師徒制(Mentoring function)

第二章 文獻探討

第一節 師徒制(Mentoring function)

Mentor 一詞起源於古希臘荷馬(Homer)史詩中奧德賽(Odyssey)篇，當 Odyssey 離家要遠征特洛伊戰爭時，將他的兒子託付給他的朋友Mentor，此後 Mentor 給 予Odyssey 的兒子良好的教育與審慎的忠告及以身作則的身教。此後，Mentor 一 詞成為有智慧和值得信賴的師父之同義詞。在現今的社會中，師徒概念未曾消失 過，並且廣泛的被使用於業界當中，是種由資深者扮演著師父的角色帶領資淺者 的學習過程，透過此種指導學習方式可以增進彼此職涯發展的人際關係，以及讓 資淺者更適應組織環境且可有效提升自我效率，也讓資深者可將知識與資訊傳給 下一代。

一、師徒制定義

師徒制的相關研究最早起源是來自於學者Levinson 等人在 1978 年對於成年 男性的職涯發展所做的研究，認為職場中師父的重要性是無法取代的資源，並且 對於徒弟而言是一段重要的經驗。學術界對於師徒制的正式定義最先起源於學者 Kram，他認為師徒制為組織當中的資深者(mentor)與資淺者(protégé)間的關係，

亦是一種同事間的關係(Kram, 1985)。而這種關係能夠提供未來不同的師徒發展性 質的功能，並且可以幫助資淺者在組織內部當中的發展。師徒制也是一種師父與 徒弟和組織之間的一種強烈工作關係，師父於組織當中是有經驗及權力的人，他 可以提供徒弟不同的建議與諮商輔導，並引導徒弟於組織中所需要的未來職涯發 展 (Chao, Walz, & Gardner, 1992)。因此，職涯發展於師父與徒弟的中存在著密不 可分的關係，也是成功的策略之一(Atkinson, 2002)，將其內隱知識透過師徒制的

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實行轉換成知識管理的一環。學者Fisher (1994)認為，師徒制是一種存在於師父 與徒弟間的溝通系統中，在此系統裡運用了特殊的技術或者是特定的知識溝通系 統，其經由實證的過程可使得組織及個人皆能獲得成長與改善。更有研究指出師 徒之間的關係中，獲得較多師徒經驗的員工可以得到較多的升遷機會與較高的收 入與滿足(Dreher, 1990; Fagenson, 1989; D. B. Turban & T. W. Dougherty, 1994)。

學者Wickman and Sjodin (1997)認為師徒制可分為七種不同類型，分別為初 級師父、次級師父、結構化和非正式化師徒計畫、主動與被動的師父、長期與短 期師父、群體師徒制與暫時性師父(詳如表2-1-1)。在師徒間的互動中，師徒承諾 在師徒間一直扮演著重要的角色，然而師徒間的承諾品質會影響其信任感，故組 織在設計正式程序時，可藉由制定正式化程序，以增進彼此的信任感，以提升彼 此間的關係(Allen & Eby, 2008)。

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綜合以上學者文獻可知，各學者對於師徒制的定義大同小異，但大部分師徒 制定義還是以Kram 提出的定義為基準。因此本研究對於師徒制的定義與分析採用 Kram(1985)的觀點，認為師徒制是組織中資深者與資淺者間的學習關係，抑是同 事間的人際關係，此關係可以提供不同性質的功能使徒弟未來於職場間獲得幫 助。

二、師徒關係

在大多數的組織當中都了解師徒關係或是對新人的輔導價值的重要性，且在 彼此間建立正式化及結構化的指導關係，提升新人的價值進而成為管理人才的一 部分(Noe, 1988; Zey, 1991)。Chao et al. (1992)認為師徒關係是一種資深者與資淺 者間所擁有的強烈工作關係。Haensly and Parsons (1993)提出師徒關係是屬於強 化的人際關係，師徒之間會藉由此制度分享特定工作範疇中的努力與熱忱。

Barhorst (1998)由人際觀點指出師徒關係是為一種人際間的相互協助，如同師父 對徒弟提供心理支持、專業角色發展、角色模範與專業知識的協助。師徒關係 (Mentoring)為一種組織內部的知識移轉機制，並可充分利用組織的內隱知識為組 織建立其核心能力(Swap, Leonard, Shield, & Abrams, 2001)。Ragins and Scandura (1994)認為師徒關係是一種互動及交換的過程，其目的是期望藉由此制度使雙方 都能獲得滿足與鼓勵，進而促使雙方都能成長。

Zey (1991)指出師徒關係可以對師父與組織有正面的影響，對師父而言：

1.若徒弟能有效的發展職能，如此一來才能建立師父名聲；2此舉將會強化師父未 來職涯發展；3. 對師徒關係而言，師父可從中獲得心理的補償作用。對組織而言：

1.可以做為與其他部門連結溝通的管道，增加組織間的溝通協調；2.發展未來組織 內的接班人計劃。 Ragins and Scandura (1999)學者們認為，師徒關係是使師父與 徒弟間有互惠的交互作用關係，更針對師父正面效益分為五種類型，分別為獎勵 經驗(rewarding experience)、提升工作績效(improve job performance)、忠誠的支 持(loyal base of support)、得到他人的承認(recognition by others)、傳承

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(generativity)。

(一)師徒關係發展階段

師徒關係是不間斷的過程，根據Kram (1983)針對18位徒弟進行訪談，依照其 訪談所得到的結果，可將師徒關係發展分為四個階段，分別是：啟蒙階段(initiation)、 (initiation)

師徒關係發展的初期，是屬於尋找與認識階段，師父與徒 弟依據各種專業技術或是心理條件尋求得以發展師徒關 係的對象，並與此接觸聯繫與認識、相互瞭解彼此，為未 來師徒關係的發展建立基礎

培育階段 (cultivation)

經由初步的了解與接觸後，確認徒弟的發展方向後，開始 (separation)

此階段有兩種形式，一、結構性分離(structural

separation)：由職務上的調動或是師徒計畫結束所形成，

此種分離形式發生過早或是過晚都不合適。二、心理性分 離(psychological separation)：指徒弟在師徒關係裡從師 父身上持續學習到某程度後，徒弟本身的專業技能、心理 都趨向成熟，將開始獨自產生自主意識時，這時候的師徒 分離對於徒弟來說可使職涯發展更加順利。結構性分離與 心理性分離相配合能使此階段的發展更加順暢

重新定位階段 (redefinition)

在此階段中，師徒關係已經不像指導者與被指導者的關 係，彼此地位平等，因此可以再發展出類似友誼關係、同 儕關係，或也可能因先前的相處狀況不佳而無法發展為正 向關係，彼此漸行漸遠

資料來源：Kram (1983). Phases of the mentor relationship. Academy of Management Journal, 26(4), 608-625.

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(二)師徒關係之型式

1、正式與非正式之師徒關係

師徒關係也可分為正式與非正式的部分，兩者間的主要差異就是互動時間與 結構的不同(Belle, John, & Janice, 2000) 。一般來說，徒弟自行建立的非正式師徒 關係通常可以維持較久，大概可長達三到六年；而正式的師徒關係通常只維持六 個月到一年，如表2-1-3 所示。

表2-1-3

正式與非正式師徒關係之比較

正式的師徒關係 非正式的師徒關係

目的 完成徒弟在目前職務上的短期

目標 幫助徒弟完成長期的生涯規劃

建立動機 組織要求的期望與融入組織而 形成

因 發 展性 的需 求所 形成 之 關 係，通常透過工作或非工作的 互動所展開

建立機制 透過組織制度或第三方的推派 師徒雙方相互的認同

組織認同 被組織認同與公開化 不被組織認同，私下進行

互動期 較短，六個月至一年 較長，三年至六年

關懷程度 較少的關懷 較多真誠的關懷

適用狀況 新人訓練輔導計畫、在職訓練 員工職涯發展

資料來源：Belle et al. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43, 1177-1194.

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2、直屬與非直屬之師徒關係

直屬與非直屬之師徒關係主要差異是在於指導方式不同，及所屬單位的不同；

直屬關係為組織內部縱向的指導關係，非直屬則是橫向關係，大多數的非直屬師 父多來自於別部門的主管或是同儕，其差異最大的就是雙方的年資，較無從屬關 係的壓力。直屬的師徒關係除了職涯發展外，徒弟無法獲得較多的心理支持及角 色模範；而非直屬關係中，徒弟可獲得較多的心理支持(Fagenson-Eland, Marks, &

Amendola, 1997; 鄒瑞平, 2005; 劉怡蘭, 2006)，如表 2-1-4 所示。

表2-1-4

直屬與非直屬師徒關係

直屬的師徒關係 非直屬的師徒關係

指導方式 縱向 橫向

師徒關係之差異 師父為徒弟之直屬主管 師父可能為同儕

關係形成 公司指派或是自然形成 因服務年資差異，彼此於

公司內並無從屬關係

優點

1.師 父 願 意 提 供 更 多 資 訊、意見與協助

2.師父職場人脈豐富，有 助於徒弟的人際網絡 3.較多職涯發展與較佳的 聯絡關係

1.不受階級權力限制 2.若彼此遇相同處境或是 類似的問題，師父能較設 身處地的為徒弟著想，給 予適時的關懷

資料來源：D. B. Ragins and McFarlin (1990). Perceptions of Mentor Roles in

Cross-gender Mentoring Relationships. Journal of Vocational Behavior, 37, 321-339.

綜合以上學者文獻可知，師徒關係中必須包含的兩個重要角色分別是師父 (mentor)與徒弟(protégé)，無論雙方關係為正式或非正式與直屬或非直屬，此關 係都必須建立於健全制度的組織中。本研究對於師徒關係的定義與分析採用 Chao(1992)的觀點，認為師徒關係是師父與徒弟間擁有強烈的人際關係與工作關 係，而此關係建立後不但有助於師徒間的職涯發展，更可以使組織更有效率的將

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知識移轉給新進人員，增進組織內的知識分享與傳承，而良好的師徒關係傳承公 司的知識與價值的功能，也能為公司節省訓練及發展的人事成本。

三、師徒功能

最早的師徒功能是由Kram 於 1985 年所提出，他針對師徒關係的主題作深入 訪談的研究，其研究結果可歸納出兩大師徒關係的基本功能，分別為職涯發展功 能(Vocational career function)及社會心理功能(Psychosocial function)。職涯發展功 能：主要基於資深者的經驗和在組織中的地位與影響幫助個人來學習技能，進而 獲得職位晉升的功能；包括支援關係(Sponsorship)、教導(coaching)、保護

(protection)、增加曝光機會(exposure)與提供挑戰性任務(challenging-assignment)，

以協助徒弟在職能上能有所幫助。社會心理功能：主要指師父會提供諮商

(counseling)、角色模範(role modeling)、接納與肯定(acceptance& confirmation)、

友誼(friendship)的功能，來增強徒弟的能力及達成工作中的任務要求。

後來的學者對於師徒制又提出不同的見解，學者Scandura (1992)修改 Kram (1985)兩大基本功能，將此分為三大類別，其質上和 Kram 的架構很相似，但是將 職涯發展功能(Vocational career function)改為職業功能(Vocational Function)，與

後來的學者對於師徒制又提出不同的見解，學者Scandura (1992)修改 Kram (1985)兩大基本功能，將此分為三大類別，其質上和 Kram 的架構很相似，但是將 職涯發展功能(Vocational career function)改為職業功能(Vocational Function)，與