國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程
碩士論文
師徒功能與工作績效之研究：以中國鋼鐵為例
Mentoring Relationship and Work Performance：
A Case of ChinaSteel
研究生：郭齡筑 撰
指導教授：林欣怡 博士
Mentoring Relationship and Work Performance：
A Case of ChinaSteel
研 究 生：郭齡筑 Student：Lingchu Kuo
指導老師 : 林欣怡 Advisor: Dr. (Professor) Shinyi Lin
國立台中教育大學
事業經營碩士學位學程
碩士論文
A Thesis
Submitted to Graduate Program of Business Administration
National Taichung University of Education
In Partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Business Administration
July 2012
Taichung, Taiwan, Republic of China
中華民國101年7月
致謝
總在畢業時才驚覺時間過的是如此的快，兩年的碩士生涯也即將在此刻畫下 句點。在台中兩年的學習生涯中，最想感謝的就是我的美麗女神恩師-林教授 欣 怡老師，無論是在寫論文上的悉心指導，抑或是傾聽我生活上的小事情，並且給 予我為人處世的教導，非常開心可以和老師分享生活上的一切。還有要感謝兩位 口試委員楊宜興與于躍門老師，在論文上給予學生非常多寶貴的意見，提點了許 多學生沒有注意到的地方。衷心感謝三位老師，能夠撥空對學生論文的缺失進行 指正，讓學生的論文得以更完善。除了老師的悉心教導與指正外，在此要特別感 謝所辦美人兒瑟閤姊細心的在口試的行政作業上給予學生許多的協助，讓我可以 專心地準備口試。謝賽、漂亮人妻、軒軒及研究室裡的每一個好夥伴很開心一路 有你們相伴!!特別是謝賽與人妻謝謝你們在我快要支撐不下去的時候給我鼓勵與 支持，讓我渡過每一個拚報告與寫論文的夜晚，你們對於我的包容更是不在話下， 能與你們當姊妹淘真的很幸運。還有小妞，雖然是在碩二才認識你，你也讓我成 長了許多，或許在某些小地方還是有我任性的時候，也請你多加包涵。另外，也 要感謝所上的學弟妹，你們真的很活潑，有了你們讓我論文寫作期間多了更多歡 笑。最後最感謝的是我的家人，謝謝您們在我就讀研究所時給予我大力的支持， 讓我得以完成最後一個學業。 齡筑 于台中教育大學研究室 2012年7月i
師徒功能與工作績效之研究
:
以中國鋼鐵為例
指導教授：林欣怡 博士 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 學生：郭齡筑 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 摘要 師徒關係的建立是由資深者帶領資淺者的互動學習過程而來，藉由此關係 可以資淺者可以從中獲得職涯發展、社會心理、角色模範等功能。依據國內外學 者的統計，目前大部分的企業仍設有師徒制，藉由此來提高員工之間的互動，並 且多數的研究亦指出師徒關係的建立可以提供企業正面的效益。 本研究以師徒關係所發揮的功能針對員工的職能、組織承諾探討是否對於工 作績效會產生影響。因此，本研究主要探討師徒功能是否會影響其職能、組織承 諾與工作績效。 本研究以實施師徒制的中國鋼鐵公司為實證對象，共得 206 份有效問卷，經 由統計分析後，歸納出以下重要的研究結論： (1)師徒功能與職能有顯著正相關 (2)師徒功能與組織承諾有顯著正相關 (3)職能與工作績效有顯著正相關 (4)組織承諾與工作績效有顯著正相關 (5)師徒功能與工作績效以顯著正相關 綜合以上結論，本研究建議其他企業應於組織當中實行師徒制，來達成職涯 發展、社會心理、角色模範等功能，以提升員工的工作績效。 關鍵字：師徒功能、職能、組織承諾、工作績效ii
Mentoring Relationship and Work Performance:
A Case of ChinaSteel
Advisor: Dr. (Professor) Shinyi Lin Graduate Program of Business Administration
National Taichung University of Education Student: Linchu Kuo
Graduate Program of Business Administration National Taichung University of Education
ABSTRACT
Mentoringship is an intense interpersonal exchange between a senior experienced colleague (mentor) and a less experienced junior colleague (protégé) in which the mentor provides functions of vocational career, psychosocial and role modeling. In view of
literatures about mentoring in Taiwan and abroad, it shows that more and more companies agree that mentoring is beneficial for companies, and most of the studies believe that mentorship has great positive influence on the organization.
This study base on mentoringship has an influence on competency of employees, organization commitment, and work performance. Therefore, this study attempts to investigate the relationship among perceived mentoring functions, competency, organization commitment, and work performance.
This study collects empirical data from employees of the ChinaSteel. A Total of 206 completed questionnaires were returned. The results show three key conclusions as follows:
1. The mentoring function is positively related to competency, organization commitment and work performance
2. The competency is positively related to work performance.
3. The organization commitment is positively related to work performance.
From these findings, this study provides some suggestions and recommendations. Mainly, business could establish mentoringship in the organization to provide mentoring functions, and then help their employees achieve work performance through function of vocational career, psychosocial and role modeling.
Keywords：Mentoring function, competency, organization commitment, work performance.
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目次
摘要 ... i ABSTRACT ... ii 表目錄...v 圖目錄...vii 第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機... 1 第二節 研究目的... 6 第三節 研究問題... 7 第四節 研究流程... 7 第二章 文獻探討... 9 第一節 師徒制(Mentoring function) ... 9 第二節 職能(Competency) ... 20 第三節 組織承諾(Organization commitment)... 26 第四節 工作績效(Work performance) ... 30 第五節 研究假說推論 ... 39 第三章 研究方法... 45 第一節 研究架構... 45 第二節 研究對象... 46 第三節 研究變項之操作型定義與測量工具 ... 46 第四節 資料分析方法 ... 54 第四章 資料分析與結果... 55 第一節 樣本資料分析 ... 55 第二節 信度與效度分析... 60iv 第三節 層級式迴歸分析... 66 第五章 結論與建議 ... 84 第一節 研究討論... 84 第二節 管理意涵... 86 第三節 研究限制... 89 第四節 研究建議... 90 參考文獻 ... 91 附錄(一)... 99
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表目錄
表2-1-1 師徒制之類型 ... 11 表2-1-2 師徒關係發展四階段 ... 13 表2-1-3 正式與非正式師徒關係之比較... 14 表2-1-4 直屬與非直屬師徒關係... 15 表2-1-5 師徒功能表 ... 17 表2-1-6 師徒功能的不同階段 ... 18 表2-2-1 各學者對於職能的定義... 22 表2-2-2 職能模式特質 ... 23 表2-3-1 組織承諾定義 ... 27 表2-3-2 組織承諾發展三階段 ... 28 表2-4-1 工作績效定義整理表 ... 32 表2-4-2 績效評估定義整理 ... 34 表3-3-1 職涯發展問卷題項 ... 47 表3-3-2 社會心理問卷題項 ... 47 表3-3-3 角色模範問卷題項 ... 47 表3-3-4 外顯職能問卷題項 ... 48 表3-3-5 內隱職能問卷題項 ... 48 表3-3-6 情感承諾問卷題項 ... 49 表3-3-7 持續承諾問卷題項 ... 49 表3-3-8 規範承諾問卷題項 ... 50 表3-3-9 任務績效問卷題項 ... 51 表3-3-10 脈絡績效問卷題項 ... 51 表3-3 11 樣本基本資料 ... 52vi 表4-1-1 樣本回收情形整理 ... 55 表4-1-2 問卷資本資料分析(n=206) ... 57 表4-1-3 變數平均數與標準差 ... 59 表4-2-1 Cronbach’s α 值係數信度... 60 表4-2-2 師徒功能構面之建構效度分析表 ... 62 表4-2-3 職能構面之建構效度分析表 ... 63 表4-2-4 組織承諾構面之建構效度分析表 ... 64 表4-2-5 工作績效構面之建構效度分析表 ... 65 表4-3-1 師徒功能構面對於外顯職能之層級式迴歸分析 ... 66 表4-3-2 師徒功能構面對於內隱職能之層級式迴歸分析 ... 67 表4-3-3 師徒功能對於職能之層級式迴歸分析... 68 表4-3-4 師徒功能構面對於情感承諾之層級式迴歸分析 ... 69 表4-3-5 師徒功能構面對於持續承諾之層級式迴歸分析 ... 70 表4-3-6 師徒功能構面對於規範承諾之層級式迴歸分析 ... 71 表4-3-7 師徒功能對於組織承諾之層級式迴歸分析 ... 72 表4-3-8 職能構面對於任務績效之層級式迴歸分析 ... 73 表4-3-9 職能構面對於脈絡績效之層級式迴歸分析 ... 74 表4-3-10 職能對於工作績效之層級式迴歸分析 ... 75 表4-3-11 組織承諾構面對於任務績效之層級式迴歸分析 ... 76 表4-3-12 組織承諾構面對於脈絡績效之層級式迴歸分析 ... 77 表4-3-13 組織承諾對於工作績效之層級式迴歸分析... 78 表4-3-14 師徒功能、職能對工作績效的影響... 79 表4-3-15 師徒功能、組織承諾對工作績效的影響 ... 80 表4-3-16 本研究實證結果彙整... 82
vii
圖目錄
圖1-2-1 研究概念圖 ... 6 圖1-4-1 研究流程圖 ...8 圖2-2-1 冰山模型 ...24 圖2-5-1 職能與工作績效因果關係...42 圖2-5-2 組織承諾前因後果圖 ... 43 圖3-1-1 研究架構圖...45 圖4-3-1 實證結果圖 ... 831
第一章 緒論
第一節 研究背景與動機 自從1949年國民政府遷台後，台灣處於地理位置的優勢上結合了原有的原住 民文化，呈現多元化的社會與思考方式，易接受新事物、想法與勇於嘗試的精神， 也累積了未來傳統製造產業的發展實力與優勢，而多年的累積的優勢即是高效率 低成本、彈性生產與快速量產的製造技術。而傳統製造產業的另一項優勢為具備 完整的上中下游供應廠商，也累積了豐厚的技術研發實力與創新人才。由於台灣 傳統產業約佔台灣總產業的六成，雖然傳統產業已在台灣深耕已久，但隨著全球 化的帶動下，傳統製造產業的延續與傳承已成為未來重要的議題，又加上美國與 韓國2012年三月簽訂美韓自由貿易協定(FTA)，生效後對於台灣的傳統製造產業而 言是一種警訊，雖然此協定主要是針對資訊科技產品的零關稅，但是若屏除資訊 科技產品後，第一受衝擊的便是傳統製造產業，所以此協定也提醒台灣必須要快 速提升競爭力與加入新元素提升其附加價值，但是在這前提下，產業內的技術相 關的專業知識傳承便成為各個公司所注重的議題，因為組織成員若不願意將知識 分享，只專注於自己工作，這樣一來對於組織的績效勢必會受到影響。故本研究 欲想探討傳統製造產業龍頭-中國鋼鐵公司(以下簡稱中鋼)，在職場中對於員工的 專業技術、知識、思考能力與工作態度的養成，是否需依賴主管或是資深者的協 助與支持，而此舉是否會進而提升未來中鋼員工對於工作的專業技術、知識、思 考能力，或是提升員工的工作態度。 一、中國鋼鐵公司介紹 中鋼成立於1971 年 12 月 3 日，至今已四十餘年的時間，一直秉持著最初的 四大精神：1.增進社會福祉。2.落實實際績效。3.發揮群體力量。4.講求人性管理。2
為其企業的文化基石。自中鋼營運以來，無論國營或是1995 年民營化後都具有相
當實力的國際競爭優勢，其中的競爭優勢即是於人才培育方面。在中鋼建廠之初， 就知將專業知識加以保存，利用知識複製管理方法傳承，以提升建廠之初的品質
與效能，降低擴廠成本，學者Prahalad and Hamel (1990)認為善用員工知識將企
業內部知識管理做完善的運用與管理，已成為企業競爭優勢的主要來源。對於傳 統製造產業的中鋼而言，擁有各項專業技能、知識與工作經驗的員工是中鋼最重 要的資產。 二、中鋼的知識管理 故中鋼自2003 年起開始推動知識管理(Knowledge Management)，透過建置 專家黃頁、專業技術人才庫、知識庫，甚至開發線上知識管理系統、知識社群與 e-Learning 課程，凝聚公司內部的知識網絡，形成知識共享的文化。九十四年陳源 成出任中鋼總經理，中鋼的師徒制也在總經理的推行下而萌芽(中國鋼鐵股份有限 公司, 2009)。陳源成認為，大陸願意從事鋼鐵的人才非常多，各學校有鋼鐵科系， 還成立鋼鐵研究院，相較之下，台灣的鋼鐵人才太少，故陳源成經常回成大去上 課，並宣導加入鋼鐵產業。也因為如此而找出台灣鋼鐵業的弱點，於是設置了中 鋼的師徒制，讓1 千名新進員工搭配同數量的資深員工，母雞帶小雞，避免中鋼 出現人才斷層。雖說現在年輕人像草苺，但陳源成覺得中鋼的年輕人不會。因為 資深的人幫年輕人打分數，年輕人也同樣審核資深人的領導能力，誰做不好，就 別想升遷。在這樣的制度下，就算是草莓，進了中鋼，也會變成一顆鐵草莓。至 今中鋼仍追求成長、持續價值創新，成為值得信賴的全球卓越鋼鐵企業為願景， 並且已規劃未來事業經營：以1.提升產品組合與擴大產能。2.協同下游升級與創新 價值。3.掌握料源與強化海外市場通路。4.建立支援生產之工程與維修體系為主軸 (中國鋼鐵股份有限公司, 2012)。 本研究即因為中鋼在員工教育訓練歷史較久，存在客觀實證研究環境與價值， 故本文特別以中鋼為範例，希望能夠過實證研究方式，找出師徒制對傳統製造業
3
的訓練成效，以及期望進而能找出進一步的改善方法。而Drucker 早在 1993 就提
出世界正進入一個知識社會，因此社會主要經濟資源將不再是勞力、資本或者是 有形的原物料，而是具知識力的員工，因此企業將員工視為重要的資本。在許多 研究中指出企業最重要的資產是知識，如何透過有效的知識管理提升企業價值， 是目前學術界最想研究，與企業最關心的重要議題之一(R. M. Grant, 1996; Kogut & Zander., 1996; Osterloh & Frey, 2000)。史丹佛大學經濟學家 Romer (1986)認為知 識是世界上唯一可無限累積，不會遞減消耗的資源，能夠透過使用而不斷累積的 無形資產。而對於傳統製造產業來說，知識與技術之間的銜接對於工作傳承是十 分重要的環節，故保存專業技能、知識與其傳遞知識的過程將視為企業重要的資
產。Davenport and Prusak (1998)指出一般資產是使用越久，折舊的速度越高，但
知識卻不同，知識可以隨著使用頻率越高而不斷累計，甚至透過舊點子的使用甚 至可創造出新點子，故知識可以長久存在與累積，並且不斷創新提供好處與提升 企業優勢，成為企業達到永續經營的利器。 在全球化的趨勢與資訊發展的趨勢下，可使企業更迅速與方便的將知識保存 與累積，若企業建立有效的知識保存系統或是員工教育訓練系統，然而知識的保 存與累績可以藉由一對多的教育訓練與一對一的師徒傳承來實行與延續，將有助 於未來競爭力之累積。故創造及維持員工的競爭力及企業有效建立員工教育訓練 系統將有助於企業於國際的競爭力，故許多企業開始不斷研究如何透過知識管理 與分享等方式，將知識變成員工的專業技能，維持並且創造員工的競爭力及滿足 未來的職涯發展需求。近年來在管理範疇中，師徒制可被視為教育訓練的一環， 因為師徒制是人類傳承專業技術與知識最基本的方式，現今有許多企業已採行師 徒制度來培訓新進員工，像是同樣也屬於傳統產業的台玻，培養專業團隊的方式 就是採行師徒制，任何員工進入公司都是由基層做起，並由上一層的主管來傳承 工作上的專業技術與知識，透過一對一的師徒教學給予員工最直接與實際的經驗， 這些寶貴的知識與經驗不是在短時間內就可以擁有的。
4 師徒制度的管理意涵最早於1985 年由學者 Kram 所提出，他認為師徒制為組 織中的資深者與資淺者之關係，也是一種同事之間的關係，透過組織中具有高實 務經驗與專業技能與知識的師父，提供徒弟建議與輔導，引導徒弟累積經驗與獲 得技能，獲得職場上的工作滿足，而師父亦可以因教育徒弟獲得提升與創新，而 此關係可幫助資淺者在組織內部中的發展，並且學者將此結果歸納為兩種基本功 能分別為職能發展功能與心理支持功能；隨後於Scandura 於 1992 年將兩大基本 功能分為三大類別，更詳細的說明師徒制的明確功能。學者D. B. Turban and T. Dougherty (1994)研究指出擁有師父的員工在工作上可以獲得較多晉升的機會、較 高的所得、及較高的工作滿足。而中華民族是一個極為尊師重道的民族，古云：「一 日為為師，終身為父。」，又云：「三人行必有我師」，顯然在過去我國文化上即有 所謂的師徒概念，也因為這樣尊師重道的概念，使企業運用師徒制的方式來教育 訓練員工，實已存在優良的發展背景。
根據EMBA 雜誌報導學者 Terri Scandura 統計財經五百大企業後發現其中
71%的公司中設有師徒制，而該研究也顯示透過配對成功的案例，在公司中擁有 師父的員工薪資所得較高、升遷較快、在工作上的學習較順利、與生產力更好， 且不只是徒弟受益，當指導者的角色也一樣能受益(EMBA,2009)。Day and Allen (2004)認為有參與師徒制的員工，比沒有參與師徒制的員工有較高的職涯動機， 願意投入更多心力與工作，且擁有較正面的職場態度。B. R. Ragins and Cotton (1999)認為師徒制確實可使員工認同企業文化，對工作產生滿意感進而減少離職 率。 因師徒制存在多樣優勢，像是Kram (1985)針對師徒關係所做的研究，其研究 歸納出兩大師徒制的原始功能：職涯發展功能與心理支持功能；之後學者Scandura (1992)再將角色模範從心理支持功能中細分出來，使得師徒功能更加完善的被解 釋之。而由學者的研究中可知師徒功能的優勢，例如提升員工產能、降低離職率、
5 減少企業流動成本，故現代企業不但逐漸接受師徒的傳承關係，也更加重視師徒 關係的建置，並尋找出該企業最適切的師徒制教育訓練方法。在過去的研究成果 顯示，師徒制確實可以為企業帶來降低成本、留住人才減少流動損失，以及提高 生產效率與創新。然而各產業的工作環境不同，與相對應的勞動市場亦不相同， 例如高科技產業強調的是師徒制能否帶來創新與提升競爭優勢，傳統產業強調的 是師徒制能降低教育訓練成本與有效留住員工減少人力流動性損失，故清楚了解 產業特性，有助知悉師徒制對不同產業，各優勢與效益的面向重要程度不同。而 在職場中接受的運練主要是在技術、能力、與工作態度的養成，而這些通常都是 需要依賴師父的協助、傳授與支持。 如上所述，若是師徒關係能給予徒弟心理支持與技能的正向影響，而這些影 響是否會使得徒弟對於職能上有所幫助，和對於組織產生更高度的認同，甚至可 以對最終的工作績效產生正面的影響?
6 第二節 研究目的 根據研究動機，本研究主要目的是探討中鋼面臨未來的退休潮後，傳統產業 將面臨人事的變動，對於公司內部如何加強員工之間的人力銜接、專業技術與知 識的保存與傳承，以確保公司能維持與提升績效，進而保持長久的競爭優勢；故 本研究欲透過量化之研究方法，針對中鋼員工的師徒功能(Mentoring Function)、 職能(Competency)、組織承諾(Organization Commitment)與工作績效(Job Performance)發展一研究模式(如圖 1-2-1)並以實證資料驗證：員工對於師徒制的 實行後對於職能、組織承諾與工作績效之影響，因此，本研究主要目的如下： 一、探討中鋼施行師徒制後之職能的影響。 二、探討中鋼施行師徒制後之組織承諾的影響。 三、探討中鋼師徒制對於工作績效之影響。 四、探討師徒功能對工作績效是否有中介變項 。 五、針對師徒制的執行提出建議以供參考。 師徒功能 職能 組織承諾 工作績效 圖1-2-1 研究概念圖
7 第三節 研究問題 如上所述，若是師徒關係能給予徒弟心理支持與技能的正向影響，而這些影 響是否會使得徒弟對於職能上有所幫助，和對於組織產生更高度的認同，甚至可 以對最終的工作績效產生正面的影響? 本研究所探討之問題如下： 一、中鋼師徒制度的實行對於員工的職能與組織承諾是否會產生影響? 二、中鋼師徒制度的實行對於工作績效是否有影響? 第四節 研究流程 本研究採用文獻分析與問卷調查法作為最後分析結論的依據。首先確認研究 動機，在依照動機找出相關文獻與架構，以此概念與架構設計出相關問卷並符合 本研究相關變數。同時以中鋼內部人員為問卷發放對象，進行本研究。問卷回收 後進行相關信、效度分析整理後，提出結論與建議。本研究流程如下：如圖1-4-1 所示。
8 研究背景與動機 研究目的與問題 文獻與探討 研究架構 研究設計 量表設計 抽樣方法 量表調查與資料蒐集 資料處理與結果分析 結論與建議 第 一 章 第 二 章 第 三 章 第 四 章 第 五 章 圖1-4-1 研究流程圖
9
第二章
文獻探討
第一節 師徒制(Mentoring function)
Mentor 一詞起源於古希臘荷馬(Homer)史詩中奧德賽(Odyssey)篇，當 Odyssey
離家要遠征特洛伊戰爭時，將他的兒子託付給他的朋友Mentor，此後 Mentor 給 予Odyssey 的兒子良好的教育與審慎的忠告及以身作則的身教。此後，Mentor 一 詞成為有智慧和值得信賴的師父之同義詞。在現今的社會中，師徒概念未曾消失 過，並且廣泛的被使用於業界當中，是種由資深者扮演著師父的角色帶領資淺者 的學習過程，透過此種指導學習方式可以增進彼此職涯發展的人際關係，以及讓 資淺者更適應組織環境且可有效提升自我效率，也讓資深者可將知識與資訊傳給 下一代。 一、師徒制定義 師徒制的相關研究最早起源是來自於學者Levinson 等人在 1978 年對於成年 男性的職涯發展所做的研究，認為職場中師父的重要性是無法取代的資源，並且 對於徒弟而言是一段重要的經驗。學術界對於師徒制的正式定義最先起源於學者 Kram，他認為師徒制為組織當中的資深者(mentor)與資淺者(protégé)間的關係， 亦是一種同事間的關係(Kram, 1985)。而這種關係能夠提供未來不同的師徒發展性 質的功能，並且可以幫助資淺者在組織內部當中的發展。師徒制也是一種師父與 徒弟和組織之間的一種強烈工作關係，師父於組織當中是有經驗及權力的人，他 可以提供徒弟不同的建議與諮商輔導，並引導徒弟於組織中所需要的未來職涯發 展 (Chao, Walz, & Gardner, 1992)。因此，職涯發展於師父與徒弟的中存在著密不 可分的關係，也是成功的策略之一(Atkinson, 2002)，將其內隱知識透過師徒制的
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實行轉換成知識管理的一環。學者Fisher (1994)認為，師徒制是一種存在於師父
與徒弟間的溝通系統中，在此系統裡運用了特殊的技術或者是特定的知識溝通系 統，其經由實證的過程可使得組織及個人皆能獲得成長與改善。更有研究指出師 徒之間的關係中，獲得較多師徒經驗的員工可以得到較多的升遷機會與較高的收 入與滿足(Dreher, 1990; Fagenson, 1989; D. B. Turban & T. W. Dougherty, 1994)。
學者Wickman and Sjodin (1997)認為師徒制可分為七種不同類型，分別為初 級師父、次級師父、結構化和非正式化師徒計畫、主動與被動的師父、長期與短 期師父、群體師徒制與暫時性師父(詳如表2-1-1)。在師徒間的互動中，師徒承諾 在師徒間一直扮演著重要的角色，然而師徒間的承諾品質會影響其信任感，故組 織在設計正式程序時，可藉由制定正式化程序，以增進彼此的信任感，以提升彼 此間的關係(Allen & Eby, 2008)。
11 表2-1-1 師徒制之類型 類型 特徵 初級師父 初級師父是我們最認真學習的對象，也是我們遇到 任何無法處理的問題時第一位請教的人。初級師父 可能會隨著我們經歷生命各種不同的階段而改變， 但他或她將是我們傾訴各種問題的人 次級師父 次級師父提供一般性的協助，是我們在特定知識領 域請益的對象。他們指引我們度過許多人生可能出 現的困難和問題。次級師父可能涉及所有合適師徒 制的領域，例如：個人的事業、職業、家庭、教育、 精神與身體健康、財務規劃、社交禮儀、倫理道德 等。他們是廣泛的接觸所有領域的表面 結構化和非正式化的師 徒制計畫 結構化是正式的師徒計畫，在此結構的師徒制中， 常有特定的規則、標準、或指導方針，引導較無經 驗的徒弟練就某程度的就業技巧。 非正式的師徒制 特色是個人化及較鬆散的環境，但並不代表比較缺 乏生產力 主動和被動的師父 主動的師父會積極參與徒弟的生活，並與徒弟有密 切的聯繫與適時的關心。被動的師父他們會持續注 意你，但不會主動的關心，有時他會突然給徒弟難 以忘記的印象，是屬於暫時性的師父 長期和短期的師父 長期師父是終身師父，也是值得依賴的對象，他們 會守護著你朝著自己的目標前進。短期師父雖然出 現的時間短暫，但仍對徒弟產生深刻印象 群體師徒制 以團隊作為其單位，朝著既定目標前進，不受到新 成員的影響而使進度落後，是種自我規範與長期策 略性的精神 暫時性的師父 屬於短暫性的師父類型，他會突然出現於你生命 中，給予你深遠的影響，他並非長期師父，但也不 是短期師父，他是促使你停下腳步思考的人
資料來源：Wickman and Sjodin (1997).
. Chicago: Irwin Professional Pub.
12 綜合以上學者文獻可知，各學者對於師徒制的定義大同小異，但大部分師徒 制定義還是以Kram 提出的定義為基準。因此本研究對於師徒制的定義與分析採用 Kram(1985)的觀點，認為師徒制是組織中資深者與資淺者間的學習關係，抑是同 事間的人際關係，此關係可以提供不同性質的功能使徒弟未來於職場間獲得幫 助。 二、師徒關係 在大多數的組織當中都了解師徒關係或是對新人的輔導價值的重要性，且在 彼此間建立正式化及結構化的指導關係，提升新人的價值進而成為管理人才的一 部分(Noe, 1988; Zey, 1991)。Chao et al. (1992)認為師徒關係是一種資深者與資淺 者間所擁有的強烈工作關係。Haensly and Parsons (1993)提出師徒關係是屬於強 化的人際關係，師徒之間會藉由此制度分享特定工作範疇中的努力與熱忱。 Barhorst (1998)由人際觀點指出師徒關係是為一種人際間的相互協助，如同師父 對徒弟提供心理支持、專業角色發展、角色模範與專業知識的協助。師徒關係 (Mentoring)為一種組織內部的知識移轉機制，並可充分利用組織的內隱知識為組 織建立其核心能力(Swap, Leonard, Shield, & Abrams, 2001)。Ragins and Scandura (1994)認為師徒關係是一種互動及交換的過程，其目的是期望藉由此制度使雙方 都能獲得滿足與鼓勵，進而促使雙方都能成長。 Zey (1991)指出師徒關係可以對師父與組織有正面的影響，對師父而言： 1.若徒弟能有效的發展職能，如此一來才能建立師父名聲；2此舉將會強化師父未 來職涯發展；3. 對師徒關係而言，師父可從中獲得心理的補償作用。對組織而言： 1.可以做為與其他部門連結溝通的管道，增加組織間的溝通協調；2.發展未來組織 內的接班人計劃。 Ragins and Scandura (1999)學者們認為，師徒關係是使師父與 徒弟間有互惠的交互作用關係，更針對師父正面效益分為五種類型，分別為獎勵 經驗(rewarding experience)、提升工作績效(improve job performance)、忠誠的支 持(loyal base of support)、得到他人的承認(recognition by others)、傳承
13 (generativity)。 (一)師徒關係發展階段 師徒關係是不間斷的過程，根據Kram (1983)針對18位徒弟進行訪談，依照其 訪談所得到的結果，可將師徒關係發展分為四個階段，分別是：啟蒙階段(initiation)、 培育階段(cultivation)、分離階段(separation)與重新定位階段(redefinition)，詳如 表2-1-2所示。 表2-1-2 師徒關係發展四階段 階段 意涵 啟蒙階段 (initiation) 師徒關係發展的初期，是屬於尋找與認識階段，師父與徒 弟依據各種專業技術或是心理條件尋求得以發展師徒關 係的對象，並與此接觸聯繫與認識、相互瞭解彼此，為未 來師徒關係的發展建立基礎 培育階段 (cultivation) 經由初步的了解與接觸後，確認徒弟的發展方向後，開始 師徒之間的互動。師父將會提供徒弟完成目標所需要的技 能、知識、能力，傳授多年累積的經驗，輔以情感上的支 持以擴展徒弟的認知，也讓徒弟可以用正確且快速的方法 邁向目標，讓徒弟的職涯更加順利 分離階段 (separation) 此階段有兩種形式，一、結構性分離(structural separation)：由職務上的調動或是師徒計畫結束所形成， 此種分離形式發生過早或是過晚都不合適。二、心理性分 離(psychological separation)：指徒弟在師徒關係裡從師 父身上持續學習到某程度後，徒弟本身的專業技能、心理 都趨向成熟，將開始獨自產生自主意識時，這時候的師徒 分離對於徒弟來說可使職涯發展更加順利。結構性分離與 心理性分離相配合能使此階段的發展更加順暢 重新定位階段 (redefinition) 在此階段中，師徒關係已經不像指導者與被指導者的關 係，彼此地位平等，因此可以再發展出類似友誼關係、同 儕關係，或也可能因先前的相處狀況不佳而無法發展為正 向關係，彼此漸行漸遠
資料來源：Kram (1983). Phases of the mentor relationship. Academy of Management Journal, 26(4), 608-625.
14 (二)師徒關係之型式
1、正式與非正式之師徒關係
師徒關係也可分為正式與非正式的部分，兩者間的主要差異就是互動時間與 結構的不同(Belle, John, & Janice, 2000) 。一般來說，徒弟自行建立的非正式師徒 關係通常可以維持較久，大概可長達三到六年；而正式的師徒關係通常只維持六 個月到一年，如表2-1-3 所示。 表2-1-3 正式與非正式師徒關係之比較 正式的師徒關係 非正式的師徒關係 目的 完成徒弟在目前職務上的短期 目標 幫助徒弟完成長期的生涯規劃 建立動機 組織要求的期望與融入組織而 形成 因 發 展性 的需 求所 形成 之 關 係，通常透過工作或非工作的 互動所展開 建立機制 透過組織制度或第三方的推派 師徒雙方相互的認同 組織認同 被組織認同與公開化 不被組織認同，私下進行 互動期 較短，六個月至一年 較長，三年至六年 關懷程度 較少的關懷 較多真誠的關懷 適用狀況 新人訓練輔導計畫、在職訓練 員工職涯發展
資料來源：Belle et al. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor,
quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy
15 2、直屬與非直屬之師徒關係 直屬與非直屬之師徒關係主要差異是在於指導方式不同，及所屬單位的不同； 直屬關係為組織內部縱向的指導關係，非直屬則是橫向關係，大多數的非直屬師 父多來自於別部門的主管或是同儕，其差異最大的就是雙方的年資，較無從屬關 係的壓力。直屬的師徒關係除了職涯發展外，徒弟無法獲得較多的心理支持及角 色模範；而非直屬關係中，徒弟可獲得較多的心理支持(Fagenson-Eland, Marks, & Amendola, 1997; 鄒瑞平, 2005; 劉怡蘭, 2006)，如表 2-1-4 所示。 表2-1-4 直屬與非直屬師徒關係 直屬的師徒關係 非直屬的師徒關係 指導方式 縱向 橫向 師徒關係之差異 師父為徒弟之直屬主管 師父可能為同儕 關係形成 公司指派或是自然形成 因服務年資差異，彼此於 公司內並無從屬關係 優點 1.師 父 願 意 提 供 更 多 資 訊、意見與協助 2.師父職場人脈豐富，有 助於徒弟的人際網絡 3.較多職涯發展與較佳的 聯絡關係 1.不受階級權力限制 2.若彼此遇相同處境或是 類似的問題，師父能較設 身處地的為徒弟著想，給 予適時的關懷
資料來源：D. B. Ragins and McFarlin (1990). Perceptions of Mentor Roles in
Cross-gender Mentoring Relationships. Journal of Vocational Behavior, 37, 321-339.
綜合以上學者文獻可知，師徒關係中必須包含的兩個重要角色分別是師父 (mentor)與徒弟(protégé)，無論雙方關係為正式或非正式與直屬或非直屬，此關 係都必須建立於健全制度的組織中。本研究對於師徒關係的定義與分析採用 Chao(1992)的觀點，認為師徒關係是師父與徒弟間擁有強烈的人際關係與工作關 係，而此關係建立後不但有助於師徒間的職涯發展，更可以使組織更有效率的將
16 知識移轉給新進人員，增進組織內的知識分享與傳承，而良好的師徒關係傳承公 司的知識與價值的功能，也能為公司節省訓練及發展的人事成本。 三、師徒功能 最早的師徒功能是由Kram 於 1985 年所提出，他針對師徒關係的主題作深入 訪談的研究，其研究結果可歸納出兩大師徒關係的基本功能，分別為職涯發展功 能(Vocational career function)及社會心理功能(Psychosocial function)。職涯發展功 能：主要基於資深者的經驗和在組織中的地位與影響幫助個人來學習技能，進而 獲得職位晉升的功能；包括支援關係(Sponsorship)、教導(coaching)、保護
(protection)、增加曝光機會(exposure)與提供挑戰性任務(challenging-assignment)， 以協助徒弟在職能上能有所幫助。社會心理功能：主要指師父會提供諮商
(counseling)、角色模範(role modeling)、接納與肯定(acceptance& confirmation)、 友誼(friendship)的功能，來增強徒弟的能力及達成工作中的任務要求。
後來的學者對於師徒制又提出不同的見解，學者Scandura (1992)修改 Kram
(1985)兩大基本功能，將此分為三大類別，其質上和 Kram 的架構很相似，但是將 職涯發展功能(Vocational career function)改為職業功能(Vocational Function)，與 社會心理功能(Psychosocial function)改為社會支持功能(Social Support Function)， 並且將原在於社會心理功能的角色模範功能(Role Modeling)單獨提出，將師徒功能
17 表2-1-5 師徒功能表 Kram (1985) Scandura (1992) 本研究 兩大功能 類別 三大功能 類別 概念性定義 職 涯 發 展 功 能 (V oc at io na l c ar ee r fu nc tio n) 支援關係 (Sponsorship) 職 業 功 能 (V oc at io na l F un ct io n) 支援關係 (Sponsorship) 支持徒弟在工作 中的發展，並提 供管道讓其晉升 教導 (coaching) 教導 (coaching) 對於徒弟知識與 技術的指導，並 給予回饋 保護 (protection) 保護 (protection) 徒弟有困難時給 予適度的支援 增加曝光 機會 (exposure) 增加曝光 機會 (exposure) 在適當時機，讓 徒弟展露實力 挑戰性之 任務 (challenging assignment) 挑戰性之 任務 (challenging assignment) 分配較具挑戰性 的任務，使徒弟 在工作中獲得個 人成就 社 會 心 理 功 能 (P sy ch os oc ia l f un ct io n) 諮商 (counseling) 社 會 支 持 功 能 (S oc ia l S up po rt F un ct io n) 諮商 (counseling) 專業上的諮詢與 雙向有效傾聽， 使彼此關係更好 接納與肯定 (acceptance& confirmation) 接納與肯定 (acceptance& confirmation) 給予支持、尊 重、讚美，增強 徒弟的自信心 友誼 (friendship) 分享工作內外的 知識與經驗 友誼 (friendship) 角色模範 (role modeling ) 角色模 範功能 (Rol e M od el in g) 角色模範 (Role Modeling) 師父的行為、技 能、態度可以做 為徒弟的表率
資料來源：Kram (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in
Organizational Life: Scott Foresman.；Scandura (1992). Mentorship and career mobility: An empirical investigation. Journal of Organizational Behavior, 13, 169-174.
18 Zey (1991)提出師父所提供的功能會依照不同階段的所需而提供不同的需求， 所以將師父提供的功能分成四階段，分別是：教導、心理諮詢、組織中調節、提 拔下屬。並認為四階段可視情境的需求，提供不同的功能來幫助師徒關係發展， 詳如表2-1-6 所示。 表2-1-6 師徒功能的不同階段 師徒關係階段 師父做法 對徒弟的益處 師父的核心投資 第一階段 教導 徒弟接受組織相關的工作 方法、管理技能、和社交禮 儀的相關訓練 時間 第二階段 心理諮詢 師父透過建立信心和激勵 性談話，加強徒弟的信心， 或是幫徒弟解決個人問題 情感 第三階段 組織中調節 師父於組織中給予徒弟鼓 勵與必要時候的支援 與組織的關係、評價 第四階段 提拔下屬 師父推薦徒弟參與重要政 策或任務，給予展露能力與 升遷的機會 事業成就、聲譽 資料來源：Zey (1991). The mentor connection. Homewood: IL: Dow Jones-Irwin.
四、師徒功能之實證研究 有許多關於師徒功能的研究中，大部分是將師徒功能視為前因變項，影響未 來徒弟發展的討論。以徒弟的觀點而言， 劉筱寧 (2001)證實徒弟的年齡與師徒 功能呈現負相關，若徒弟為直系從屬關係，則對職能發展功能獲得較多的認知。 林佳暖 (2005)針對台灣金融服務業的員工為母群體進行研究，證實在非正式且直 屬的師徒關係中，徒弟可獲得較多的職業功能與社會支持功能，因在非正式的制 度中，徒弟有很大的空間以選擇與自己個性或思想相似的師父，若屬從屬關係， 雙方的學經歷或技能較為相似，故對於職業功能與社會支持功能較高。凃博崧
19 (2010)整合分析探討師徒制兩大功能(職涯功能、社會心理功能)與徒弟職涯成效 (薪資、升遷、工作滿意與職涯承諾)之關係呈現正向相關。郭敏珣 (2010)指出不 論在學術理論中或應用實務上，師徒制對個人職業發展和組織的教育訓練上都是 不可或缺的一環。孫敏芝 (2009)亦提出指導教師的師徒關係是會影響知識傳承的 重要因素。黃正雄 (2005)亦指出主管經由教導而建立組織中成員的凝聚力，並促 進成員將注意力集中於整個團體表現中。 五、小結 綜上以上學者文獻可發現師徒關係對徒弟的益處是非常豐富且多元的，然而 在師徒關係中雙方會因為需求的不同而建立不同的關係，而不同的關係也對應著 不同的功能。由於各學者對於師徒制的定義皆有不同的見解，本研究歸納出師徒 關係中至少包含了兩種不同的角色，其分別為經驗豐富的資深者與經驗較少的資 淺者，經由長期且穩定的關係，讓資淺者獲得工作上的幫助及找到其目標與方向， 且師徒的實行除了可以確切使徒弟適應組織環境外，對於彼此的人際關係與未來 職涯規劃都有直接的幫助，且藉由師徒關係的建立也能為徒弟與組織帶來最大的 效益。師徒制已成為業界及學術界所討論的議題，因為可以提供組織與員工潛在 的益處，故在知識經驗的傳承中，應該將師徒關係的功能列入考量，由此一來才 能真正滿足組織與個人未來職涯發展的需求。
20 第二節 職能(Competency) 員工是否能為企業創造高績效與產出，其最大的因素來自於其所具備的才能。 在資訊科技發展快速的時代下，傳統的工作說明書與績效考核制度都已經不符企 業需求，故需要輔以職能(Competency)的概念來協助企業整合人力資源的不足。 預期員工可發揮最大效用，已達成組織內部的效能。 一、職能定義 近年來職能已成為現代企業徵才重要的一項指標。職能概念的雛型是源自於 McClelland 於 1963 年先提出工作成效的好壞決定於工作者的「態度、認知、特質」 之論點中。隨後在McClelland (1973)的研究又指出，成功的高工作績效不只是使 用智力或是性向測驗，重點是在於找出績效行為的特徵—職能，其中包含認知、 態度、及個人特質等。Knowles (1975)表示職能是知識、理解、技巧、態度與價值 的專家表現。學者Guglielmino (1979)認為職能應該包含 1.概念上職能：像是決策 能力、考量組織利益、經濟與競爭的環境的能力等；2.人際職能：溝通、領導、談 判、分析與自我成長的態度等；3.技術才能：個人事業的計畫、自我時間管理的能 力等。McLagan (1980)定義職能是能完成工作一系列相關的知識、技能與能力。 Boyatzis (1982)認為職能是個人的基本潛在特質，其發揮後能夠展現優異的工作績 效於不同的組織活動中，其個人特質包含：動機、自我概念或社會角色及其運用 知識、技巧。陳文光(譯) (1988)認為職能包含個人所具備的潛在性的能力，但不 以有潛在職能的個人為對象，而是根據其所擔任職務所需的條件來衡量以具備的 職能程度。Fletcher (1992)定義職能為有能力且有意願運用知識、技能來完成工作
要求的內容。隨後Spencer and Spencer (1993)定義職能是潛在的個人特質表現，
其特質標準不但與工作的表現具高度的相關性，同時也可影響或預期之後的工作 績效與行為之優劣。而這些特質包含：動機(motive)、個人特性(trait)、自我概念
21
(self-concept)的內隱特質(hidden characteristics )和知識(knowledge)及技巧(skill) 的外顯特質(visible characteristics)所組成。其中知識與技巧的外顯特質較容易發
展，可以透過組織內部的教育訓練發展方式獲得，而內隱特質則相反之。Raelin and
Cooledge (1995)認為職能是包含了學習與個人潛能的開發概念，故職能是導致徒 弟於角色中不可或缺的潛在特質(Dubois, 1993)。Ulrich, Brockbank, Yeung, and Lake (1995)認為職能是與工作有關的知識、技術、和能力之總稱，而透過職能的 運作可使員工有效運作與發展，同時使公司的產出價值增加。Scott (1996)認為職 能是影響個人與工作相關的知識、技能、態度，這些又與工作績效有關聯，都是 可衡量的標準並且可經由訓練與發展提升之。
Byham and Moyer (1996)由職能與組織成功的角度而言，指出職能是有關於 工作的一切行為、動機與知識的結合，而這些是可被分類為行為職能（behavioral competencies）、知識職能（knowledge competencies）、以及動機職能（motivational Competency）三大職能。Parry (1996)認為職能是為影響個人工作的相關知識、態 度、技能的結合，且與工作績效息息相關，可有標準來衡量之，並透過訓練發展 更加突顯其職能。Green (1999)認為職能是包含以工作表現為基準所衡量出的個人 特質與技巧。林文政 (2001)研究出職能是包括能透過持續性的訓練與發展而增長 的部分，並進而可以在短期內運用在工作上以提昇工作績效。因此，提升個人對 工作的專業知識與熱忱對於職能上的運用可以獲得更大的效益，如表2-2-1 所示。 綜合以上學者文獻可知，各學者對職能的定義與內涵略有不同，但大致上可 分為外顯和內隱兩大特質，外顯特質包括知識(K)、技能(S)、和工作相關的能力等， 內隱特質包括態度(A)、動機、個人特質、自我概念等。而以上學者對於職能的意 涵皆與工作績效具有高度相關，因此本研究將職能定義為可以達到高工作績效在 工作中所具備的能力。
22 表2-2-1 各學者對於職能的定義 職能定義 個人特質(態度) 與工作相關 以工作績效衡量 McClelland(1973) ◎ Knowles(1975) ◎ Guglielmin(1979) ◎ ◎ McLagan(1980) ◎ ◎ Boyatzis(1982) ◎ ◎ 村上良三(1988) ◎ ◎ ◎ Fletcher(1992) ◎ ◎ Spencer& Spencer (1993) ◎ ◎ ◎ Dubois(1993) ◎
Raelin and Lake(1995) ◎ Ulrich, Brockbank, Yeung
& Lake(1995) ◎ Scott(1996) ◎ ◎ ◎ Byham& Moyer(1996) ◎ ◎ Parry(1996) ◎ ◎ Green(1999) ◎ 林文正(2001) ◎ ◎ 資料來源：本研究彙整
23 二、職能模式探討
職能模式是指建構每項工作技能中所具備的職能，然而知識、技能；行為和 個人特質則是潛在於每項的職能當中(Dalton, 1997)。Spencer and Spencer (1993) 認為職能可區分為五種重要特質，並能再區分為兩項構面，一為內隱部分，係由 動機（motive）、特質（trait）、自我概念（self-concept）等所組成；其二為外顯 部分，主要由知識（knowledge）、技能（skill）的所組成(表 2-2-2)。其中，知識 和技能是傾向於看得見及表面的特性，且為較容易發展的部分；再來是內隱方面 的動機、特質、自我概念等則是屬於較深層、隱藏，且位於人格的中心能力，比 較不容易透過運用實務的訓練發展方式獲得。圖2-2-1 冰山模型指出，個人的知識 與技能為平常人最容易觀察的管理職能；至於研究者必須思考隱藏在表面行為背 後深層的動機、特質和自我概念等三者，則不易由特定的行為所觀察得之。 表2-2-2 職能模式特質 特質 意涵 動機 (motives) 動機是指一個人的意圖或慾望，最終可能造成行為的發 生。故動機可驅使個人來達成特定的行動或目標 特質 (trait) 特質是指一個人與生俱來、生理上的特徵，及對某些情 境與資訊的一致性反應 自我概念 (self-concept) 自我概念是指一個人的態度、價值觀及對本身的看法。 例如：自我肯定、自我的價值觀 知識 (knowledge) 知識是指一個人具備某特定專業領域的相關知識，且知 識是可以使個人能夠完成事情的能力，而不是只想做事 情而已 技能 (skill) 技能是指完成工作的生理或心智能力，其中包括分析性 思考與概念性思考
資料來源：Spencer & Spencer (1993). Competence at work: Models for superior
24 動機 特質 自我概念 特質 技能 知識 外顯職能： 易加以發展與訓練 內隱職能： 不易加以發 展與訓練 自我概念 知識 圖2-2-1 冰山模型
資料來源：Spencer and Spencer (1993). Competence at work: Models for superior
Performance, Wiley. p.11. 三、職能之實證研究 有許多關於職能的研究中，大部分的職能研究都與績效有關聯。吳賢德 (2006) 針對台電公司為研究母體，證實技術人員的核心職能對績效表現的影響性以主動 積極的職能項目最能夠影響技術人員的績效，其次依序為緊急應變能力、分析式 思考、公司服務年資。許敏華 (2009)透過個案公司次級資料蒐集，探討管理職能 (領導管理、人際溝通、業務執行及問題解決的能力)為中介變項對於工作績效的影 響，發現管理職能對於工作績效有正向影響。魏佳卿 (2009)的職能理論探討中， 研究人力資源客戶經理的個案研究結果歸納職能包含自我教導和創新能力等，將 職能放進管理情境之架構，對於職能定義能更清楚的了解。 四、小結 職能的概念發展至今，大多數的學者所提出的主張或是論述都是大同小異的。 而職能對於管理能力而言是十分重要的，大部分的學者一致認為職能是完成工作 主要條件一連串的活動、知識、技術、動機和能力的集合(Byham & Moyer, 1996;
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Ledford, 1995; Mansfield, 1996; McLagan, 1980)。由上述學者文獻整理出以下符合 本研究之觀點，並分為兩部分做討論。 (一)個人面 員工自我職能認知的提升亦可以強化與組織之間的學習能力，建立完善的學 習價值以擴展對工作中的因應能力，以提升整體的工作效率、品質、甚至是對工 作的滿意度。在完善的職能模式認知中，可釐清組織能力與管理能力，也注重個 人專業能力的養成，並在主管的協助下，經由能力分析與檢視後，可針對專業能 力、個人生涯規劃與個人潛在能力開發中尋求最佳解答。 (二)組織面
Raelin and Cooledge (1995)認為職能應該致力於應用在特定工作環境職能中， 符合特殊組織的脈絡和語言，方能將職能運用到極致。而持續學習的能力於企業 中視為不可或缺的環節，假使職能無法被妥善的運用或是改善，甚至是缺乏累積 與成長，將會失去其效能。故組織可以更善加運用職能評估分析來檢定員工對於 職能的認知程度，例如可以使用訓練課程設計、職涯規劃、個人發展計畫來檢視 員工現職職能認知與對未來規劃實行。對高潛力的員工更進一步的可實行，升遷 或是接班人計畫，發展全面整合性的職能作用以符合組織的情境脈絡。 本研究綜合以上各學者文獻後，將職能可以定義為：「一個員工為了達成卓越 的工作品質所需要具備職能的特質與個人特殊表現行為，也就是擔任工作所需的 技能、知識與特質的所有整合」。此外，職能不只包含個人目前所具備的技能、知 識與特質而已，同時也包含員工潛在的與未來可發展的動機與自我學習能力。」 而這些職能的外顯部分可以被歸納為可觀察、可衡量、可具體化的能力，並且可 以藉由教育訓練來提升職能。
26 第三節 組織承諾(Organization commitment) 員工對於組織的承諾對於一企業的經營是十分重要的課題，不只是管理層面 所重視，也是業界實務管理所重視的組織課題，因為組織承諾主要是在說明員工 與組織之間的關係，其中包含員工對組織的貢獻、投入、忠誠的態度等，故透過 員工對組織的認同將會影響其工作上的表現，並將組織目標與個人目標一致化的 過程，進而影響其績效與留職率與出勤率。 一、組織承諾定義
Porter, Steers, Mowday, and Boulian (1974)等學者認為個人對特定組織的投入
與認同程度是為組織承諾，而組織內成員將會表現出三種傾向：1.高度的信仰與接 受組織目標及價值2.強烈的希望繼續成為組織的一份子 3.願意為組織共同的利益 而努力。Buchanan (1974)提出五項組織承諾要點：1.員工希望可以盡其所能的代 表組織；2.員工願意留在組織的意願強度；3.員工對於組織的忠誠度與歸屬感；4. 員工接受組織目標與價值的程度；5.員工對組織抱持正面評價的程度。學者 Steers (1977)認為組織承諾是一種態度，不但對組織投入的強度有所影響，也代表個人 對組織的滿意度。故在組織領域的理論中，經由學者研究與實證中了解，組織承 諾可以解釋個人與團隊間的行為表現(Becker, 1960)。Morrow (1983)將組織承諾定 義為成員對組織的目標與價值有高度的信念與接受度，並且願意付出更多努力和 明確表示自己願意成為組織成員的一份子。Meyer, Allen, and Gellatly (1990)將組織 承諾概念化為建立對組織的忠誠度，且將組織承諾與工作忠誠度視為員工對組織 情感的表現。Stephen (1992)認為組織承諾是以忠誠度、組織認同、組織投入來評 斷個人對組織與其目標實現的成度。組織承諾與員工忠誠度經常被視為員工對工 作的投入與對企業的態度和情感反應，也可被解釋為個體對特定組織的認同的強 度，並希望可成為組織成員的程度，也就是個人對工作的認同(Greenberg & Baron,
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1997; Mak & Sockel, 2001)，故組織承諾比工作滿意度更能成為離職率的指標，也 是組織績效的一個重要指標(陳吳政, 2002)。綜合上述學者對組織承諾定義詳如表 2-3-1 所示。 表2-3-1 組織承諾定義 學者 年代 組織承諾定義 Becker 1960 在研究與實證中了解，組織承諾可以解釋個人與團 隊間的行為表現 Porter, Steers, Mowday & Boulian 1974 認為個人對特定組織的認同程度是為組織承諾，而 組織內成員將會表現出三種傾向：1.高度的信仰與 接受組織目標及價值2.強烈的希望繼續成為組織 的一份子3.願意為組織共同的利益而努力 Buchanan 1974 提出五項組織承諾要點，1.員工希望可以盡其所能 的代表組織2.員工願意留在組織的意願強度 3.員 工對於組織的忠誠度與歸屬感4.員工接受組織目 標與價值的程度5.員工對組織抱持正面評價的程 度 Steers 1977 認為組織承諾是一種態度，不但對組織投入的強度 有所影響，也代表個人對組織的滿意度 Morrow 1983 將組織承諾定義為成員對組織的目標與價值有高 度的信念與接受度，並且願意付出更多努力和明確 表示自己願意成為組織成員的一份子
Meyer, Allen &
Gellatly 1990
將組織承諾概念化為建立對組織的忠誠度，且將組 織承諾與工作忠誠度視為員工對組織情感的表現 Mak & Sockel 2001
表示組織承諾與員工忠誠度經常被視為員工對工 作的投入與對企業的態度和情感反應，也可被解釋 為個體對特定組織的認同的強度 陳吳政 2002 組織承諾比工作滿意度更能成為離職率的指標，也 是組織績效的一個重要指標 資料來源：本研究彙整
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綜合以上學者文獻可知，各學者對於組織承諾的定義與內涵大同小異，但大 致上都以員工對組織的投入強度與認同為定義，故本研究對於組織承諾的定義為 組織內部員工對於工作的投入反映於組織之認同感與員工對於組織情感的表現。
二、組織承諾之發展階段
Mowday, Porter, and Steers (1982)提出的組織發展概念架構，即是對承諾的態 度與行為間所產生的影響，也就是態度會影響行為，而行為可以強化態度，如此 一來組織承諾會隨著個人在組織任職的時間而漸漸發展，而此概念可以分為三個 階段，如表2-3-2 所示： 表2-3-2 組織承諾發展三階段 組織承諾發展三階段 影響組織承諾之原因 一、預備期或進入前的階段 個人特質，對工作的期許，工作選擇性 二、初期或早期雇用階段 預期階段之承諾，感受之責任，可選擇的工作 機會 三、鞏固期或中晚期雇用階段 服務時間長短
資料來源：Mowday et al. (1982). Employee-Organization Linkages. New York: Academic Press. 三、組織承諾的分類 (一)Mowday et al. (1982)將組織承諾分類為以下三大類別： 1、價值承諾：表示組織內成員強烈相信並且接受組織目標與價值。 2、留職承諾：組織內成員有待強烈意願為組織效命，並維持其身分。 3、努力承諾 ：組織內的成員願意為組織付出相對的心力為組織付出。 (二)Allen, Meyer, and Smith (1991)將組織承諾分為三大類別：
29 動力是來自於認同組織目標與其價值。 2、持續性承諾：即組織內成員認知若離開組織後可能將復出之代價，例如：評估 在外工作的機會多寡或是離職後所付出之成本，而使成員提升留任於組織內部的 承諾；當承諾留任的意願高則稱為高度持續性的承諾，相反的則反應出較低的承 諾。 3、規範性承諾：強調對組織的忠誠度，也是員工對組織的責任感，強調組織內的 成員對於組織所產生的高度向心力以及回饋組織的意願。
本研究選擇Allen, Meyer 與 Smith 於 1991 年所提出之組織承諾理論，因為此
研究提出對組織承諾解釋的定義較為完整，且廣泛的被其他研究所運用，故本研 究以情感承諾、持續承諾及規範承諾為變數衡量與其他變數間的關係。 四、小結 有關組織承諾的研究中，大部分都是探討影響組織承諾的因果關係。杜武林 (2008)以台灣的銀行為例驗證個人價值觀、人力資源管理實務、組織氣候與規範 性能力對組織承諾的認同、忠誠、投入均有顯著影響。而綜上文獻可知組織承諾 是去瞭解成員在組織內工作的行為要素，探討員工對於組織的認同及投入意願的 程度和離職傾向。而員工忠誠度像是組織內成員對組織情感的表現， Robbins (1991)與樊景立 (1995)都認為組織成員與企業主關係越密切越能創造員工對於 公司的認同與忠誠度，及對公司活動積極參與。徐木蘭 (2006)指出若一個組織要 有良好的競爭力，首先應該使組織內成員具備高度的認同感，讓組織成員接受組 織共同的目標與價值，使成員對組織產生忠誠信賴的主觀情感聯繫。當員工具備 忠誠度，他也會投入較多心力於工作中，並且不會輕易的離職，這對於公司整體 的效益都會產生正面影響的效果。
30 第四節 工作績效(Work performance) 在全球性的競爭環境之下，促使組織必須維持長遠發展的驅動力即是保有其 競爭優勢，在環境的迅速變動下，必須讓組織不斷的追求卓越進而提升其出，而 最常使用的方法是建立一套績效準則，藉此對員工進行績效評估改善工作尚不足 的部分，因員工工作績效與組織績效息息相關，員工工作績效的表現，會直接影 響到組織績效的優劣。郭崑謨 (1983)指出，企業對內部所屬員工之工作表現評估， 是促使良好的工作表現能被認知並獲得合理的報酬，而不良的工作表現為被改正 的一種正式制度。本研究在此章節中將會把工作績效分為工作績效定義、績效評 估、評估目的及評估方法加以說明之。 一、工作績效定義 一般而言，績效(performance)為與組織目標有關的所有活動，而其活動的標 準將以對組織目標的貢獻度作為衡量準則，在人力資源管理中也是相當重要的一 環，因為透過績效水準，組織可以瞭解員工的工作情形並適時的給予獎懲。 Campbell (1990)認為工作績效是個人做為一個組織成員，必須完成組織所期望、 規定、或正式化的角色需求時所表現出的行為，而好的績效表現對組織會有好的
效能貢獻。Borman and Motowildo (1993)工作績效是所有和組織目標相關的行為，
此行為可依個人對組織貢獻程度的高低而予以測量。Byars and Rue (1994)指出， 工作績效是員工努力的結果，其受到員工的能力或是角色知覺的影響。意指特殊 情況的績效是可視為努力、能力及角色知覺相互影響的關係結果。Motowidlo and Van Scotter (1994)將工作績效分為任務績效(task performance)及脈絡績效
(contextual performance)：任務績效指員工在工作範疇內對其工作內容之熟練度， 也就是與組織核心技術相關的直接或是間接行為；脈絡績效為員工在其工作範疇 外，對工作效能有所貢獻的其他活動表現之熟練度，其中包含自發性的執行非正
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式組織內活動、高度工作完成率、團體合作、在非正式場合中的認同組織、及高 度支持組織目標的程度。Schermerhorn (1996)認為工作績效是「個人或團體在工
作中所表現之任務達成的質與量」。Motowidlo and Borman (1997)指出工作績效是
具有行為性、事件性及可評估性，也是員工在一定時間內不連續事件的組合，其
效用是來預測如何驅使變數發揮極大效力。Motowidlo (2003)認為績效是期望組織
內的員工可以做出一些可使組織賦予價值的事情。綜合上述學者對於工作績效的
32 表2-4-1 工作績效定義整理表 學者 年代 定義 Langsner 1961 工作績效是由組織內員工能力、資質與其工作態度所組 成 Porter & Lawler 1968 工作績效的衡量構面就是由績效的量、績效的質、對工 作盡力的程度所組成 Campbell 1990 認為工作績效是個人做為一個組織成員，必須完成組織 所期望、規定、或正式化的角色需求時所表現出的行為 Borman & Motowildo 1993 工作績效是與其組織目標所連結的做法，且可依照員工 對其貢獻度衡量之
Byars & Rue 1994 指出工作績效是員工努力的結果，其受到員工的能力或
是角色知覺的影響 Motowidlo & Van Scotte 1994 將工作績效分為任務績效(task performance)及脈絡績 效(contextual performance) Schermerhorn 1996 認為工作績效是個人或團體在工作中所表現之任務達成 的質與量 Motowidlo & Borman 1997 指出工作績效是具有行為性、事件性及可評估性，也是 員工在一定時間內不連續事件的組合，其效用是來預測 如何驅使變數發揮極大效力 Jex 1998 簡單來說就是工作中所從事的所有行為 Brouther 2002 認為工作績效是反映出個人對其職務的各個目標達成 度，也是員工於工作任務中的實現度 Motowidlo 2003 績效是期望組織內的員工可以做出一些可使組織賦予價 值的事情 張潤書 1985 一組織可藉此獲得有關於員工效能方面的回饋過程。 曹國雄 1997 簡言之就是員工於工作上的表現。 譚地洲 2004 工作績效是指經過評估的工作行為表現及結果、品質及 效率等方面完成的情況。 王愛真 2007 個人或團體在工作任務表現上所達成的質與量。 資料來源：本研究整理
33 二、績效評估定義 績效評估也可稱為績效考核，學者 Langsner (1961)指出績效評估亦可稱為人 事評估理論，針對員工的能力、行為、表現、天分與其工作態度等，以客觀且具 全面性的系統方式作為評量方式。Robbins (1986)認為績效評估是一種控制的工具， 其提供的回饋可以使管理者針對員工的行為作為最後的考核行動。張火燦 (2000) 認為績效評估為一種過程，是組織用來評鑑員工在某一期間內的工作表現，藉此 協助員工的成長。黃英忠 (2007)也指出績效評估可以作為貢獻度之評量考核及潛 能開發的標準，以了解未來在業務上的適應與前瞻性，並用來調整薪資、未來升 遷及獎懲的依據。綜合上述學者對於績效評估的定義詳如表2-4-2 所示。
34 表2-4-2 績效評估定義整理 學者 年代 定義 Langsner 1961 指出績效評估亦可稱為人事評估理論，針對員工的能 力、行為、表現、天分與其工作態度等，以客觀且具 全面性的系統方式作為評量方式 Davris, Morrison, Shullman &Gerlach 1981 為組織衡量與評價員工在某一特定期間內的行為與 其成就
Edwards & Sproull 1983
認為績效評估是有系統的評估員工在工作績效的差 異，或是本身在工作上的優劣，作為其他人事管理措 施的基礎，最終目的是在提升組織績效，使組織進步 Roobins 1986 認為績效評估是一種控制的工具，其提供的回饋可以 使管理者針對員工的行為作為最後的考核行動 Glen 1990 為一種判斷、衡量發展人力績效的持續性及有系統地 觀察過程，不僅是目前的表現，也重視員工未來工作 績效的改善與進步情形
Campbell , Jrffrey &
Laurese 1990 指觀察人從事有關組織目標的工作，由績效水準提供 的標準並依照其表現行為給予評斷 Cascio 1992 認為績效評估是指員工完成被指定的工作後，有系統 的描述與員工工作相關的優缺點 Schuler 1996 通常是一套正式化、結構化的制度，用來衡量、評估、 及影響與員工工作相關的特性、行為、和結果後，發 現員工的工作成效，瞭解員工在未來是否有更好的表 現，以期員工與組織均能夠受益 林欽榮 1991 績效評估是主管或是相關部門人員針對員工作有系 統的評比 張火燦 2000 績效評估為工績效評估為一種過程，是組織用來評鑑 員工在某一期間內的工作表現，藉此協助員工的成 長，而評估的結果可作為薪資與職務調整的參考，提 供員工工作上的回饋，作為後續教育訓練需求的依 據，進而補足工作上的不足的部分，並且協助主管更 加了解部屬 黃英忠 2007 績效評估可以作為貢獻度之評量考核及潛能開發的 標準，以了解未來在業務上的適應與前瞻性，並用來 調整薪資、未來升遷及獎懲的依據 資料來源：本研究整理
35 三、績效評估的方法及目的
(一)績效評估方法
Porter, Steers, and Lawler (1968)認為，對於工作績效的衡量構面就是由績效
的量、績效的質、及對工作盡力的程度所組成。Katz and Kahn (1996) 在其角色行
為理論中，將工作績效分為兩部分，分別為角色內行為與角色外行為。角色內行 為指的是正式體制內所規範的行為，即是組織內訂定的規章或工作標準，並依照 其標準做為未來績效評估的準則，故角色內行為將與工作報酬或是未來動向相關 聯；角色外行為是不被正式體制所規範，其評估也缺乏標準，故員工必須要自我 規範良好的行為舉止、創新、尊重組織內規章、自我約束、適時的提出意見。 Cascio (1991)則認為衡量績效的方法可分為兩種，分別為主觀衡量與客觀衡量， 主觀衡量主要是指評估者以主觀意識及認知所作出的判斷。主觀績效的衡量也可 用行個人特質或行為做為績效評估的標準。以個人特質衡量績效，其重點是以員 工的個人特質與能力為重要評估標準，例如：忠誠度、上進程度、積極度；而行 為危機基礎的績效衡量，主要是以「工作過程中可能投入的各項可能」為評估標 準，此種評估方式是假設某行為會產生某結果的概念，且下意識認為某些工作已 應具備某些類型的行為，當評估者無法獲得數據資料時，評估者往往會傾向於以 行為特質的標準衡量之。客觀衡量則是指以客觀統計資料直接進行衡量，像是產 出、出席率等產出或是人事資料。而客觀績效主要是以員工實質產出為衡量標準， 主要是對員工「實質且有形的產出」進行質與量的評估。 (二)績效評估目的 績效評估是對員工過去的工作成果進行評估，在過程中主管與部屬間不斷的 溝通，以改進與工作相關的行為，調節組織與公司之間的目標需求，也可藉此發 現員工的潛力，並協助未來的職涯規劃，將企業內部的人力資源充分發揮。 績效評估的主要目的在於提供資訊以供企業進行人事決策以及員工發展之參 考，許多人事工作的決策如果能考慮到員工工作績效，那麼員工的士氣會提升，
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受激勵較大(黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞, 2002)。績效評估能增進 及改善員工對於工作的態度及能力，藉由檢核回饋的訊息使員工更了解其優缺點， 以利改善其態度、績效和行為。黃同圳 (2000)認為績效評估的主要目的為
提供正確訊息作為未來人事決策與員工發展的參考。
而Rowland, Ferris, and Sherman (1983)等學者，將績效評估的目的分類為三 面向：1、對組織面而言，可提供部屬回饋，使其瞭解自己表現得如何，再依此提 供有效評估資訊最為未來薪資與升遷之決策，並以此資訊作為溝通工具。評估也 可以最為協助雇主作解聘之決策，並以此警惕不稱職的員工，再以此為準則，輔 導與教導部屬，使其改善績效與開發未來潛力。組織與員工之間的機會與規劃， 也可藉此提升部屬對組織的承諾，藉由相互體諒支持，進而強化主管與部屬之間 的關係與診斷個人與組織間的問題。2、對主管而言，主要目的是提供回饋給員工， 針對部屬績效作出看法，讓部屬衡量主管對績效的認知，進而作為提升未來績效 之參考步驟之一。3、對員工而言，獲得績效回饋後可以更加瞭解現在及過去的表 現為何，能作為未來發展及改進的準則。 學者Cascio (1992)提出績效評估的目的為改善員工的工作績效，並且協助員 工發掘及利用其潛能以便於完成任務，也讓員工與管理者可以做出便於工作的決 策，例如：提供人事決策，讓工作表現傑出的員工可以順利升遷，並且藉此淘汰 表現不佳的員工，最後評估的結果會與測試的結果相關聯，將會被視為有效的準 則，最後可被作為預期工作績效的分數。績效評估也可以是員工的回饋，只要員 工確認其發展需求後，績效評估不只能幫助組織判斷問題，也可將此視為人事與 未來生涯發展之工具。
而William and Mckinnon (1992)提出績效評估的目的是為幫助評估與判斷組 織的績效，強化員工與管理階層間的溝通，使得個人績效可與組織目標相結合， 並且培養員工能力與激勵員工，作為升遷與加薪的依據，最後可整合與控制組織。 Robbins (1998)認為績效評估是為了完成以下目的，像是協助人事決策，提供管理
