研究背景與動機

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機

自從1949年國民政府遷台後，台灣處於地理位置的優勢上結合了原有的原住 民文化，呈現多元化的社會與思考方式，易接受新事物、想法與勇於嘗試的精神，

也累積了未來傳統製造產業的發展實力與優勢，而多年的累積的優勢即是高效率 低成本、彈性生產與快速量產的製造技術。而傳統製造產業的另一項優勢為具備 完整的上中下游供應廠商，也累積了豐厚的技術研發實力與創新人才。由於台灣 傳統產業約佔台灣總產業的六成，雖然傳統產業已在台灣深耕已久，但隨著全球 化的帶動下，傳統製造產業的延續與傳承已成為未來重要的議題，又加上美國與 韓國2012年三月簽訂美韓自由貿易協定(FTA)，生效後對於台灣的傳統製造產業而 言是一種警訊，雖然此協定主要是針對資訊科技產品的零關稅，但是若屏除資訊 科技產品後，第一受衝擊的便是傳統製造產業，所以此協定也提醒台灣必須要快 速提升競爭力與加入新元素提升其附加價值，但是在這前提下，產業內的技術相 關的專業知識傳承便成為各個公司所注重的議題，因為組織成員若不願意將知識 分享，只專注於自己工作，這樣一來對於組織的績效勢必會受到影響。故本研究 欲想探討傳統製造產業龍頭-中國鋼鐵公司(以下簡稱中鋼)，在職場中對於員工的 專業技術、知識、思考能力與工作態度的養成，是否需依賴主管或是資深者的協 助與支持，而此舉是否會進而提升未來中鋼員工對於工作的專業技術、知識、思 考能力，或是提升員工的工作態度。

一、中國鋼鐵公司介紹

中鋼成立於1971 年 12 月 3 日，至今已四十餘年的時間，一直秉持著最初的 四大精神：1.增進社會福祉。2.落實實際績效。3.發揮群體力量。4.講求人性管理。

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為其企業的文化基石。自中鋼營運以來，無論國營或是1995 年民營化後都具有相 當實力的國際競爭優勢，其中的競爭優勢即是於人才培育方面。在中鋼建廠之初，

就知將專業知識加以保存，利用知識複製管理方法傳承，以提升建廠之初的品質 與效能，降低擴廠成本，學者Prahalad and Hamel (1990)認為善用員工知識將企 業內部知識管理做完善的運用與管理，已成為企業競爭優勢的主要來源。對於傳 統製造產業的中鋼而言，擁有各項專業技能、知識與工作經驗的員工是中鋼最重 要的資產。

二、中鋼的知識管理

故中鋼自2003 年起開始推動知識管理(Knowledge Management)，透過建置 專家黃頁、專業技術人才庫、知識庫，甚至開發線上知識管理系統、知識社群與 e-Learning 課程，凝聚公司內部的知識網絡，形成知識共享的文化。九十四年陳源 成出任中鋼總經理，中鋼的師徒制也在總經理的推行下而萌芽(中國鋼鐵股份有限 公司, 2009)。陳源成認為，大陸願意從事鋼鐵的人才非常多，各學校有鋼鐵科系，

還成立鋼鐵研究院，相較之下，台灣的鋼鐵人才太少，故陳源成經常回成大去上 課，並宣導加入鋼鐵產業。也因為如此而找出台灣鋼鐵業的弱點，於是設置了中 鋼的師徒制，讓1 千名新進員工搭配同數量的資深員工，母雞帶小雞，避免中鋼 出現人才斷層。雖說現在年輕人像草苺，但陳源成覺得中鋼的年輕人不會。因為 資深的人幫年輕人打分數，年輕人也同樣審核資深人的領導能力，誰做不好，就 別想升遷。在這樣的制度下，就算是草莓，進了中鋼，也會變成一顆鐵草莓。至 今中鋼仍追求成長、持續價值創新，成為值得信賴的全球卓越鋼鐵企業為願景，

並且已規劃未來事業經營：以1.提升產品組合與擴大產能。2.協同下游升級與創新 價值。3.掌握料源與強化海外市場通路。4.建立支援生產之工程與維修體系為主軸 (中國鋼鐵股份有限公司, 2012)。

本研究即因為中鋼在員工教育訓練歷史較久，存在客觀實證研究環境與價值，

故本文特別以中鋼為範例，希望能夠過實證研究方式，找出師徒制對傳統製造業

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的訓練成效，以及期望進而能找出進一步的改善方法。而Drucker 早在 1993 就提 出世界正進入一個知識社會，因此社會主要經濟資源將不再是勞力、資本或者是 有形的原物料，而是具知識力的員工，因此企業將員工視為重要的資本。在許多 研究中指出企業最重要的資產是知識，如何透過有效的知識管理提升企業價值，

是目前學術界最想研究，與企業最關心的重要議題之一(R. M. Grant, 1996; Kogut &

Zander., 1996; Osterloh & Frey, 2000)。史丹佛大學經濟學家 Romer (1986)認為知 識是世界上唯一可無限累積，不會遞減消耗的資源，能夠透過使用而不斷累積的 無形資產。而對於傳統製造產業來說，知識與技術之間的銜接對於工作傳承是十 分重要的環節，故保存專業技能、知識與其傳遞知識的過程將視為企業重要的資 產。Davenport and Prusak (1998)指出一般資產是使用越久，折舊的速度越高，但 知識卻不同，知識可以隨著使用頻率越高而不斷累計，甚至透過舊點子的使用甚 至可創造出新點子，故知識可以長久存在與累積，並且不斷創新提供好處與提升 企業優勢，成為企業達到永續經營的利器。

在全球化的趨勢與資訊發展的趨勢下，可使企業更迅速與方便的將知識保存 與累積，若企業建立有效的知識保存系統或是員工教育訓練系統，然而知識的保 存與累績可以藉由一對多的教育訓練與一對一的師徒傳承來實行與延續，將有助 於未來競爭力之累積。故創造及維持員工的競爭力及企業有效建立員工教育訓練 系統將有助於企業於國際的競爭力，故許多企業開始不斷研究如何透過知識管理 與分享等方式，將知識變成員工的專業技能，維持並且創造員工的競爭力及滿足 未來的職涯發展需求。近年來在管理範疇中，師徒制可被視為教育訓練的一環，

因為師徒制是人類傳承專業技術與知識最基本的方式，現今有許多企業已採行師 徒制度來培訓新進員工，像是同樣也屬於傳統產業的台玻，培養專業團隊的方式 就是採行師徒制，任何員工進入公司都是由基層做起，並由上一層的主管來傳承 工作上的專業技術與知識，透過一對一的師徒教學給予員工最直接與實際的經驗，

這些寶貴的知識與經驗不是在短時間內就可以擁有的。

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師徒制度的管理意涵最早於1985 年由學者 Kram 所提出，他認為師徒制為組 織中的資深者與資淺者之關係，也是一種同事之間的關係，透過組織中具有高實 務經驗與專業技能與知識的師父，提供徒弟建議與輔導，引導徒弟累積經驗與獲 得技能，獲得職場上的工作滿足，而師父亦可以因教育徒弟獲得提升與創新，而 此關係可幫助資淺者在組織內部中的發展，並且學者將此結果歸納為兩種基本功 能分別為職能發展功能與心理支持功能；隨後於Scandura 於 1992 年將兩大基本 功能分為三大類別，更詳細的說明師徒制的明確功能。學者D. B. Turban and T.

Dougherty (1994)研究指出擁有師父的員工在工作上可以獲得較多晉升的機會、較 高的所得、及較高的工作滿足。而中華民族是一個極為尊師重道的民族，古云：「一 日為為師，終身為父。」，又云：「三人行必有我師」，顯然在過去我國文化上即有 所謂的師徒概念，也因為這樣尊師重道的概念，使企業運用師徒制的方式來教育 訓練員工，實已存在優良的發展背景。

根據EMBA 雜誌報導學者 Terri Scandura 統計財經五百大企業後發現其中 71%的公司中設有師徒制，而該研究也顯示透過配對成功的案例，在公司中擁有 師父的員工薪資所得較高、升遷較快、在工作上的學習較順利、與生產力更好，

且不只是徒弟受益，當指導者的角色也一樣能受益(EMBA,2009)。Day and Allen (2004)認為有參與師徒制的員工，比沒有參與師徒制的員工有較高的職涯動機，

願意投入更多心力與工作，且擁有較正面的職場態度。B. R. Ragins and Cotton (1999)認為師徒制確實可使員工認同企業文化，對工作產生滿意感進而減少離職 率。

因師徒制存在多樣優勢，像是Kram (1985)針對師徒關係所做的研究，其研究 歸納出兩大師徒制的原始功能：職涯發展功能與心理支持功能；之後學者Scandura (1992)再將角色模範從心理支持功能中細分出來，使得師徒功能更加完善的被解 釋之。而由學者的研究中可知師徒功能的優勢，例如提升員工產能、降低離職率、

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減少企業流動成本，故現代企業不但逐漸接受師徒的傳承關係，也更加重視師徒 關係的建置，並尋找出該企業最適切的師徒制教育訓練方法。在過去的研究成果 顯示，師徒制確實可以為企業帶來降低成本、留住人才減少流動損失，以及提高 生產效率與創新。然而各產業的工作環境不同，與相對應的勞動市場亦不相同，

例如高科技產業強調的是師徒制能否帶來創新與提升競爭優勢，傳統產業強調的 是師徒制能降低教育訓練成本與有效留住員工減少人力流動性損失，故清楚了解 產業特性，有助知悉師徒制對不同產業，各優勢與效益的面向重要程度不同。而 在職場中接受的運練主要是在技術、能力、與工作態度的養成，而這些通常都是 需要依賴師父的協助、傳授與支持。

例如高科技產業強調的是師徒制能否帶來創新與提升競爭優勢，傳統產業強調的 是師徒制能降低教育訓練成本與有效留住員工減少人力流動性損失，故清楚了解 產業特性，有助知悉師徒制對不同產業，各優勢與效益的面向重要程度不同。而 在職場中接受的運練主要是在技術、能力、與工作態度的養成，而這些通常都是 需要依賴師父的協助、傳授與支持。