Kotler（1998）試圖從目標市場中分類所有競爭廠商的分佈情況，指出百分之 四十的市場握在市場領導者（prospectors）的手中，這種公司佔有最大的市場佔有率；
百分之三十握在市場挑戰者（challengers）的手中；其他的百分之二十，握在僅願意 維持市場佔有率而不願破斧沉舟的追隨者手中；剩下的百分之十，則在利基者的手 中，這種公司只服務較不被注意的小區隔市場。
Arthur D.Little 顧問公司以市場定位理論將企業進行分類，他認為一個企業在目 標市場中，可佔有六個競爭地位的一種，包括：（1）主導地位，企業控制其他競爭 者的行為，並有較多的策略方案可選擇。（2）強勢地位，企業可在不危及長期優勢 地位，而採行獨自行動。（3）有利地位，企業在特定的策略中，具有優勢，也有較 大的機會改善目前的地位。（4）維持地位，企業可自足的維持運作，但卻存活在主 導地位的公司陰影之下，少有機會來改善地位。（5）弱勢地位，企業的表現差強人 意，有改善的機會，但不改變便會被淘汰。（6）危急地位，企業的表現不佳，且無 機會改善。
Miles & Snow（1978）針對企業組織對外在環境改變的因應方式，將企業組織 歸納成以下四類：
（1）市場領導者（Prospector）：會主動積極地在環境中尋求機會，市場領導者往往 會採用此一因應方式。它們偏好尋求與利用發展中的市場機會，因此著重於 市場的研究和溝通傾向於開發新產品和新服務的策略。
（2）反應者（Reactor）：和探勘者相反，反應者只回應不得不面對的環境壓力，它 是一個追隨者，採用此一因應方式的組織，會避免使用讓自己離開原來市場 範圍的策略。
（3）防禦者（Defender）：防禦者的策略是「防禦自己的勢力範圍」，它有一個特 定的市場領域，而且不尋求外在機會。防禦者喜歡可以幫助它減少作業成本 的任何策略。
（4）分析者（Analyzer）：分析者同時具保守和積極的特性，一方面固守自我領域，
另一方面則尋求機會。但它不像探勘者那麼積極，通常會選擇當「第二個」
進入新市場的人。
領導企業及追隨企業的競爭策略
Porter(1986)提出競爭優勢，認為企業的競爭優勢乃是以低成本或是進行差異化 的效益以獲得溢價，這正是企業成功或失敗的基礎。Hill ＆ Jones（1998）提出一企 業競爭優勢的架構圖，（如圖 9 所示），企業經由分析所處的環境資源、及自身的 技能，而掌握一獨特的競爭優勢（strength），此獨特的優勢可以創造較高的價值、
最佳的效率、品質、創新或顧客回應等，策略的主要目的即是達成企業的競爭優勢。
進而透過差異化或價低成本等策略，為企業創造最大的價值，並落實和檢討各階段 目標達成率，再度評估資源是否有效分配及運用，大環境有何改變，做到盡善的策 略控制，這即是完整的策略規劃。
資源
技能 企業優勢
可獲得較佳 效率 品質 創新 顧客 回應
低成本 差異化
創造
價值 利潤
圖9 企業的競爭優勢
資料來源： Hill & Jones.(1998), Strategic Management
kotler（1998）認為許多產業都由市場領導者的公司所控制，產品市場中有最大 的市場佔有率，常引導其他廠商進行價格變動、新產品上市、調整通路涵蓋面和促 銷密集度。領導者是競爭、模仿或躲避的焦點，除非領導者享有合法的獨佔經營，
否則維持其地位並非易事，主導公司若想保持領先地位，首先要找出擴大市場需求 的方法，其次透過凌厲的攻擊和防禦行動，以保護現有的市場佔有率。Tellis & Golde
（2001）在其書中揭開能在市場當領導者的真正成功秘訣，它反擊一般學者的論調：
領先進入市場才有機會當老大或成為領導品牌，本書不認為如此。作者主張當市場 老大不能只靠「早起的鳥有蟲吃」，而是靠「意志與願景」願景、堅持、創新、承諾、
與資運用五大要素。
韓國學者Sohn, Lee & Lee（2003），以AHP 之研究方法，以平衡計分卡之構面，
針對韓國219 家企業之調查中，衡量企業環境對企業績效之影響，研究結論顯示，
企業經營績效會因為企業所處市場地位不同而有差異。市場領導者（prospectors,）
挑戰者（defenders）分析者（analyzers）反應者（reactors）對環境造成績效之影響，
惟並未進一步對衡量之績效值說明，且文中並未詳述績效衡量過程與結果。
鑑於Hill & Jones（1998）曾明確指出企業不但需要在現有的資源和技能上面建 立策略，同時要使策略能建立額外的資源和技能，發展新的能力進而提升企業的長 程競爭地位，企業的優勢的來源來自於組織的資源（resoures）和運用資源的技能
（capabilities）（圖 10）。資源是指企業的財務、實體、人力、技術。組織資源可 分為有形資源（ tangible resources）（土地、建築物、工廠、設備）及無形資源（intangible resources）（品牌、商譽、專利、技術或行銷的訣竅）；技能是指運用和管理資源所 必要的或獨特的技能。
資源和技能 策略
形成
建立
圖10 企業資源技能和策略的相互關係
資料來源： Hill & Jones.(1998), Strategic Management
因此，Nola（2006）進一步以資源及運用技能的角度來看大型企業（市場領導 者）及小型企業（市場跟隨者）從事創新活動所遭遇的困境。其研究結果顯示，小 型公司在進行創新活動時最需被受限的能力有︰（1）正確的財務規劃以尋求新的投 資機會、（2）如何降低經營成本、及擬定行銷策略以增加利潤邊際、（4）在變遷快 速的環境中進行有效率的人力資源管理、（5）如何為企業導入新的科技新知。相對
的，大型企業所面臨最重要的議題則為進行創新工作時的風險管理課題。
領導企業與追隨者的創新策略
自Porter（1998)提出創新概念以來，促使整體產、官、學界開始相當重視設計 創新與創新價值所累積的核心競爭力，而創新方法與所需進行的策略是息息相關 的。多數之實證研究(Geroski et al., 1993; Roper & Hewitt-Dundas, 1998)均肯定從事較 多創新投入的公司其績效及獲利確實比較少投入創新工作的企業為佳；然而，既然 創新有這麼多的優點，為何仍有企業不願投入創新活動？
其中多數的研究結論(Acs & Audretsch 1988, 1991; Cohen, 1995)均指出企業的規 模大小，會影響企業從事創新活動的意願，究其原因乃在於由於大公司獨佔多數的 原始創意點，而創新是一個累積連續的過程，因此，因為小企業資源有限，故無法 與大型企業競爭。此即所謂的連續性創新，或稱為維持性創新。
相對於傳統的論點，Christensen（2005）於其著作《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)中觀察指出，愈成功的市場領先者，雖愈有能力投資在「連續性創新」上，
把原有產品做得更好，以取得更高的市場占有率及顧客滿意度，也因此容易忽略市 場上正興起看似微不足道的破壞式創新的力量；另一方面也因為企業愈成功，就會 愈重視現有的客戶，相對地內部的資源也以滿足現有客戶為優先配置，如此很可能 就會疏忽及錯失了潛在客戶，進而錯失未來的機會。破壞式創新簡單言之，即市場 原本之追隨者以不同的思考邏輯和方法一舉取代了市場領先者的地位，而這樣的現 象，也已成為現代企業經營者的一大課題與難題，所以有人說，破壞式創新是成功 企業致命的殺手。