4.2 Stanley Infrastructure Platform
4.2.1 平台成立過程
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圖表 11：安全防護平台之技術綜效演變過程
資料來源：本研究整理
4.2 Stanley Infrastructure Platform
4.2.1 平台成立過程
(1) 市場導向：從投資趨勢決定集團多角化方向。
史丹利基礎建設平台是史丹利公司多角化的其中一個成功例子。它是從早期 的液壓工具部門演變而成，也是目前史丹利百得底下的五大技術平台之一。史丹 利工具（Stanley Tools）公司全球副總裁以及亞洲總裁陳弘澤認為，工業多角化公 司要能夠經營成功，在進行併購前一定要先了解目標市場在未來二三十年內的發 展前景，陳弘澤表示：
「我們之所以會對基礎建設有興趣，一來是因為這和我們底下的事 業部有所關聯，二來我們也做過市場調查，知道這塊市場在未來會 有好幾兆美金的投資，表示這是一個正在蓬勃成長中的市場。既然
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如此，我們一定要想辦法擠身在這個市場裡面，這也是工業公司能 夠成功經營多角化的兩個特點：第一，企業一定要處在成長中的市 場；第二，一定要挑利潤率高的商品或服務來做。｣
在投資界裡，當市場經濟越趨震盪，投資標的就越要找符合世界趨勢和國家 政策發展方向的領域，並且以潛力產業做為優先考量，而基礎建設產業正是其中 之一。隨著近年來世界景氣的逐漸回溫，帶動一波基礎建設的投資布局。根據麥 肯錫顧問公司在 2013 年 11 月做出的調查報告預估，截至 2030 年為止，全球基礎 建設的市場需求將會高達 57 兆美金。這些市場將大多數分佈在第三世界的開發中 國家，項目包含鐵路、道路、機場、港口與電力設施等。此外，隨著歐美國家在 頁岩油/氣開採技術上的進步，帶動起一波石油業與天然氣產業的革命，也間接帶 動管線設置與儲存裝置這類型的基礎建設需求。再者，資訊科技產業的發展也在 全球興起一波 3G 和 4G 電纜的鋪設需求。不論是已開發先進國家的都市更新，或 者是新興國家的都市化建設，都會牽涉到油、氣、水、電等管線的布局規劃，也 帶動基礎建設相關產業的蓬勃發展。史丹利基礎建設平台，便是因應這樣的背景 環境下所成立，並且配合經濟市場的發展趨勢做出了一系列的併購，造就一個技 術綜效非常成功的故事。以下介紹史丹利基礎建設平台的發展過程。
(2) 技術互補：透過併購取得市場地位與相關技術
史丹利最早是以工具製造商之姿起家，並且透過併購手段獲得企業的成長。
後來史丹利發現到工具市場上有一種液壓工具，是專門用於馬路挖洞與填補。當 史丹利發現到這是當時的一大商機時，它決定要將自己投身其中。因此在 1972 年，
史丹利併購全球手動液壓工具龍頭製造商阿克萊公司（ Ackley Manufacturing Company），正式展開了手動液壓工具的事業。之後，史丹利又發現到這家阿克萊 公司生產的液壓工具，是用來做馬路面的局部破壞與修補。史丹利認為，既然阿 克萊的液壓工具是屬於破壞與修補局部路面的輕型液壓工具，那麼在市場上應該 會相對存在破壞與修補整條路面的重型液壓工具，因此史丹利便去尋找市場上符 合這個條件的技術整合對象。後來史丹利在市場上發現到一家 HED 公司，不僅有 專門製造破壞整條柏油路的重型液壓工具機，還有專門生產維修鐵路用的液壓工 具。因此在 1984 年，史丹利併購了美國最大的液壓破碎機與壓路機製造商 HED
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公司，並且開始生產手提式、車載式、鐵路與道路維護的液壓工具，例如鐵路、
道路、橋梁、管線的維修器具、碎地鑽孔機、抽水幫浦、鐵道測量器等，或是救 災用的鑽孔器等。1992 年，史丹利進一步併購 LaBounty 公司，開始生產專門回收 廢五金的移動剪、抓斗，以及專門粉碎混凝土用的油壓工具。
(3) 技術平台：從技術發展成平台，從產品演化到工程
當史丹利同時擁有輕型與重型的液壓工具以後，它發現到這些液壓工具的用 途不是用在破壞，就是用在建設上面。時逢 1980 年代，世界各國的經濟剛從二次 世界大戰當中復甦過來，處於正要繁榮的階段。當時史丹利觀察到基礎建設在許 多新興國家當中，是一塊相當大的利基市場，例如油氣系統、水管和下水道系統、
電力系統、交通運輸等。這些基礎設施的建立、維修和保養，每年在全球總共有 1 到 2 兆美金的商機。由於破壞與建設大多與基礎建設有關，正好和史丹利本身的 液壓業務不謀而合，因此史丹利認為無論如何一定要擠身到這個市場裡面。於是 史丹利便將阿克萊公司和 HED 公司的液壓工具技術進行整合，並且成立基礎建設 工具平台，透過液壓工具部門的技術，專門提供公用事業的基礎設施解決方案。
(4) 跨域思維：從新興國家建設中，看見破壞與建設中間的輸送商機
史丹利基礎設施平台成立以後，藉由技術整合帶來的業務綜效，很快地成為 全球最大的液壓工具製造商，並且隨著金磚四國興起所帶動的基礎建設事業，讓 史丹利基礎建設平台的業務得以大幅成長。後來史丹利在新興國家基礎建設的施 工作業流程當中，又看到一個新的商機：由於新興國家的城市化需要進行許多管 線的配置，因此在整個管線配置的流程當中，史丹利必須先用液壓工具破壞原有 的柏油路面。破壞之後再交由負責配置管線的公司進行埋管工程。待埋管工程完 成後，史丹利公司再回來進行道路面的重新鋪設。史丹利在這過程中發現到，雖 然它每天都在做建設與破壞的工程，但是其實在破壞與建設的工程之中，還有一 個東西連結彼此，那就叫做輸送管線的配置工程。既然在輸送產業當中，這三個 工程是做為一套完整的流程而被包含在一起，前端的破壞與後端的建設史丹利都 有，那麼中間端的埋管工程為何不能也一起包含進來呢？當史丹利意識到這一點 時，便開始著手尋找輸送產業裡的併購對象。
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2010 年，史丹利併購了全球最大的管道建設集團 CRC-Evans 公司（以 4 億 4 千 5 百萬美金）。CRC-Evans 的業務內容以製造，銷售和租賃設備為主，另外也提 供路上和海上的管道建設服務。生產工具主要用於輸油管線、海底電纜、以及瓦 斯氣體管線的鋪設。史丹利透過併購 CRC-Evans 公司，不僅一口氣囊括了海/路、
液/氣、電纜的輸送業務，史丹利還將 CRC-Evans 公司的技術整合到基礎建設平台 當中，並且將原本的基礎建設平台擴大成為基礎建設整體服務平台。
整合埋管工程技術後的史丹利基礎建設平台，不僅得以提供全面性的產品和 成熟的管道施工過程，透過結合設備、技術和現場服務，也讓管線配置的效率得 以提升，同時也讓史丹利基礎建設平台順利地以管道產業的解決方案供應商之 姿，成為全球石油和天然氣基礎設施的利基市場領導者。在新興國家市場的基礎 建設產業裡，更是占據領導地位。在業務的綜效上，史丹利藉由併購 CRC-Evans，
幾乎取得整個管道施工流程的作業模式，促成基礎設施平台的增長。業務範圍也 從原本只賣產品，延伸到管線鋪設，下水道系統的建立，以及鐵路、公路等基礎 設施的建造、維修與拆除服務。在成本的綜效上，史丹利透過此次併購達到 500 萬美元的成本綜效，ROCE(動用資本回報率)約 12%。史丹利基礎建設平台在 2014 年的總營收為 4 億 5 千 5 百萬美金，其中在油管與氣體管線鋪設事業的營收為 3 億 1 千萬美金，液壓事業則是 1 億 4 千 5 百萬美金。業務來源有 55％是來自於陸 上的管線鋪設，有 45％是來自於海底的管線鋪設。平台發展目標是成為一個年收 入 10 億美元的技術平台。
(5) 綜效公式：從賣產品到提供解決方案，透過技術綜效改變商業模式
從史丹利基礎建設平台的發展軌跡可以發現，史丹利從一開始只是單純地賣 工具產品，先是透過併購取得相關技術，再透過相關技術的結合成立技術平台。
最後再從基礎建設的埋管流程當中找到可以互補的業務，達成業務綜效。在經過 這一系列的流程後，史丹利從產品中創造出一個解決方案。在同一市場、同一客 戶群裡，史丹利從一個原本賣工具的事業，成功轉型到另一個包工程的事業。從 這個過程當中，可以發現到三個演化現象。首先，從產品發展成平台，將原本的 產品放大到一系列的服務，讓技術可以產生更多的附加價值。第二，史丹利從小 建設與小破壞中看到大建設與大破壞，最後大小通吃，實現了業務的擴張。第三，
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史丹利雖然發展技術平台，但思考方式不再是以前的技術思維，而是將技術思維 和管理思維的商業模式結合在一起。例如史丹利從原本的手持液壓工具和重型液 壓工具中看到破壞與建設，再從破壞與建設當中看到新興國家的基礎建設市場，
再從新興國家市場中的破壞與建設當中看到中間的輸送商機。
圖表 12：史丹利基礎建設平台之發展流程圖
資料來源：本研究整理
4.2.2 技術綜效分析
(1) 由點串線
基礎建設平台的起源，始於史丹利從趨勢中看見事業發展的機會，從調查報 告中看到基礎建設市場的商機。自從 1940 年代二次世界大戰結束後，美國先是歷 經戰後經濟的黃金時期，隨後發生了嚴重的通貨膨脹。政府為了搶救居高不下的