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題或是財務處理，但是對於技術綜效的討論較少。即使有，也是以結果論的方式 進行分析，而沒有涉及到對過程的處理。特別是針對技術型產業併購後之整合分 析，並無討論到併購後的整合過程。本研究主要探討一家在併購上擁有豐富經驗 的工具機企業，在執行企業併購上有什麼獨特的作法。因此，本研究試圖解讀個 案公司在併購與整合過程中的思考邏輯，和一般企業在進行併購後的整合上有何 不同，以凸顯本研究之價值。
（二）收集一家代表性企業底下不同的併購作法，瞭解兼併方的技術整合過程。
本研究以個案研究法（Case Research）進行研究。團隊透過直接和間接的訪問 方式，取得個案公司的企業併購實務案例。在收集完公司過去的併購案例後，再 透過大量次級資料進行多方驗證，將篩選出的資料消化吸收，彙整成有用資訊，
以說故事的方式呈現。最後以敘事、解說、解讀的步驟描述併購整合的流程，研 究個案在企業併購上，從原本的單一技術發展成產品解決方案，其構思的變化過 程。
（三）透過歷程分析，了解成功的併購案例可以帶給我們什麼啟發。
在台灣，中小企業佔全台企業家數的 97.8％，其中又以技術為導向的企業佔 多數。這些技術密集的廠商，由於產品技術層次較低，容易在技術研發上遇到瓶 頸，也較難透過自身的能力獲得大幅成長，不利永續經營。技術平台是一個幫助 技術綜效產生的工具，有利於技術研發與創新。但由於各個產業有它的獨特性，
不同產品技術也有不同的發展脈絡，因此不能將一套固定的方式，生搬硬套到每 個技術平台的發展當中。本研究嘗試分析個案公司底下的企業併購個案，找出各 種透過技術平台以達成技術綜效的方式，說明企業在追求成長的過程當中，如何 在技術平台的架構下，發揮技術併購所帶來的實質影響力，實現經營綜效，為這 些技術型企業帶來啟發。
1.3 預期成效
本研究以史丹利百得作為併購創新的研究對象，從併購實務中探討技術平台 的特殊功能、技術整合的組織作為。了解到這些策略性實務以後，本研究期待能
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夠為企業在執行併購與資源整合上的啟發上有所貢獻。本研究預期可以獲得以下 三種回應。
第一，本研究藉由分析企業併購的過程，找出企業透過併購產生綜效的邏輯。
過去在學術界裡和併購相關的研究，絕大多數都是在討論併購後對企業造成的影 響，比較少人在討論併購的過程，以及併購後該如何進行整合。在實務界裡，透 過併購的方式固然可以使企業快速地成長，但通常要付出的代價太高。即使併購 成功後，技術的整合也不容易，因此失敗率也高。因此，除非是併購的綜效極強 或是併購經驗豐富，否則一般企業不敢貿然進行併購。本研究認為，企業在透過 併購執行多角化的過程中，在資源的整合上有一套脈絡可循。因此本研究採訪擁 有豐富併購經驗的工具機製造商，預期從個案在執行併購與資源整合的策略中，
型塑出產生綜效的邏輯。
第二，本研究預期在不同的邏輯下，分析資源拼湊的方法與綜效形成的方式。
併購在歐美國家行之有年，是歐美企業在發展與擴張上相當常見的一種作法，但 是對亞洲國家而言，併購仍然處於啟蒙階段。最近這十幾年來，由於台灣對全球 自由貿易市場的逐步開放，以併購作為成長的觀念，遂逐漸在台灣興盛起來。但 是併購是一連串複雜的決策過程，這些策略性的組織作為，多數具備有專業性與 經驗性，並非光靠企業自身努力就能夠一蹴可幾。本研究透過分析史丹利百得將 單一技術資源演化成技術平台的過程，期望能夠分析研究個案在不同邏輯下，是 如何進行資源的相輔相成，以達成綜效。
第三，本研究透過解析技術平台的建構過程，發現技術的複合對商業模式的 意義。過去學術界研究技術產生綜效的因素，主要包含了投資研發水準、研發人 力資源、研發組織權力分配、核心技術水準（劉常勇, 1998）。但是仔細觀察可以 發現，這些學者在研究技術產生綜效時，是以財務、行政作業、以及人力資源的 角度去詮釋技術綜效的產生。但是技術整合對於商業模式的意義為何，這些文獻 並沒有清楚交待。由於台灣企業以代工出身的中小企業為多數，因此在處理併購 案時，往往會落入傳統上以財務和行政手段追求企業價值的窠臼。本研究認為企 業對於併購後的技術整合，應該要有一套正確的認知。這個認知並不是從財務、
行政下手，而是技術本身的邏輯，以及技術平台背後所隱含的新商業模式。因此
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本研究從技術平台的建構過程中分析資源拼湊對商業模式的意義為何，預期能夠 為台灣的技術型企業產生啟發。
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貳、文獻回顧
併購，是一門精密的商業藝術，也是一門沒有公式可循的科學過程，更是一 項高難度的管理技術。自從 18 世紀工業革命爆發後，全球的經濟型態面臨重整，
工業自動化不僅奠定了以大型企業為主的產業結構，大量生產與模組化製造也創 造出了規模經濟與範疇經濟的現象(陳則銘, 劉江彬, & 孫遠釗, 2004)。隨著技術的 進展，當產業環境變遷的腳步越來越快的時候，如何在不斷變動的時代裡因應環 境的變遷進行組織重整，成為企業界能否脫穎而出，繼而永續經營的關鍵因素。
不論是在現有產業當中達到規模經濟與範疇經濟，亦或是推動產業變革與促進新 興產業，企業併購往往在這過程當中扮演了相當重要的角色。企業併購促使產業 資本的集中化與資源的重新整合，讓整個現有產業的能量得到收束的效果，同時 也藉由資源的重新排列組合，衍伸出新的商機。
然而企業併購並非往往都能成功將資源做出有效的運用。根據 KPMG 在 1997 年到 1999 年期間，針對全球併購交易金額排名前 700 大企業併購案所進行的調 查，發現其中有 83%的交易案並沒有提高股東價值，甚至有 53%的企業併購交易 案反而造成兼併企業的價值降低。即使如此，全球化的企業併購熱潮仍然是有增 無減，根據跨國投資併購國際研究協會調查報告指出，2014 年全球併購交易金額 總共達到 3.34 兆美元，不僅是自從 2008 年金融風暴爆發以來的最高水平，更僅次 於 2007 年的 4.2 兆美元，成為全球企業併購史上第二大的交易年份，如圖表 11所 示。此外，根據金融時報 9 月份出爐的最新調查報告指出，2015 年全球併購交易 總金額，光是上半年就已達到 2.15 兆美元，並預估全年交易金額將會超過 2007 年 的 4.8 兆美元，成為有史以來最高的ㄧ年。既然企業併購已成為一股不可擋的趨 勢，如何降低併購風險，提高併購後的經營成效，成為ㄧ道不可避免的重要課題。
1 圖表中數據，分別收集自 Capital IQ、Digi-Capital、跨國投資併購國際研究協會等研究機構之不 同年份統計資料，再由本研究重新整理繪製而成。
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圖表 1：全球併購交易總金額與總數量（1997 - 2014）
資料來源：本研究重新整理繪製
本研究主要討論企業如何透過併購策略，以達成追求成長之目的，做為本次 研究的探討議題。研究對象為全球工具機產業領導廠商史丹利百得公司。史丹利 成立於 1843 年，集團發展 170 年以來，不斷地透過併購與研發拓展公司規模，並 且於 2010 年併購主要對手百得以後，成為全球最大工具機製造商。目前史丹利百 得集團底下共有五大事業部，分別是工具機事業部、安全防護事業部、基礎建設 事業部、自動控制事業部、工程緊固事業部，悉數是藉由併購的方式所建立或成 長。身為企業併購界的常勝軍，史丹利百得本身擁有一套非常嚴謹的併購機制，
其併購手法，就連長年深耕企業併購的知名會計師事務所 KPMG 都為之讚嘆。研 華電腦近年來透過企業併購的方式實現多角化策略，為了在多角化事業的成長上 尋求進一步突破，研華電腦於 2014 年一月正式成立研華電腦投資部門，邀請史丹 利百得全球副總裁陳弘澤先生擔任外部董事，並且和政治大學科技管理與智慧財 產研究所合作舉辦工作坊，透過許多不同的方式，進行標竿企業史丹利百得集團 之企業併購探討。
本研究採用個案研究法，並且以一間擁有將近 150 年併購經驗的多角化跨國
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工業集團史丹利百得公司作為研究對象，研究一家成功的技術型企業在多角化過 程當中，如何透過併購實現綜效。為了探討這個議題，我們要先了解史丹利百得 在過去發生的併購案中，採取了哪些策略來追求綜效。其中尤其重要的是，史丹 利百得藉由成立技術平台的方式追求技術綜效。在探討技術綜效之前，我們必須 先定義成長策略、併購、綜效等三個名詞，以便讓分析具一致性。接著，本研究 為了瞭解過去曾有哪些相關的文獻討論，將歸納出近代國內外學者的研究，探討 併購策略綜效之間的關係，進而了解在這些主要論述當中，存在哪些理論缺口。