技術綜效分析

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圖表 10：史丹利安全防護平台之發展流程圖

資料來源：本研究整理

4.1.2 技術綜效分析

(1) 由有找漏

一般公司的整合，可能僅限於業務上的合併，或是通路上的統整，較少從技 術著手。這種做法並非不好，畢竟從這些通路、業務、財務、行政等方面下手的 難度低，風險也較低。只是對於技術本位的產業來說，若是不以技術做為整合的 重點，而以通路、行政、財務等手段進行整合，無異於治標不治本。

對一家企業而言，先前知道什麼，將會決定在未來可以找到什麼。史丹利的 做法，是先試圖從既有資源當中發現不足的地方，史丹利的鐵門和門禁卡之間，

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乍看之下似乎沒有什麼關聯，可是史丹利從硬體和軟體的角度來看，並且思考這 兩個部門當中有什麼共通性。後來發現這兩個部門，都和所謂的進出有關連，於 是在進出的邏輯下，發現到兩個部門互補的地方，例如鐵門需要有軟體的支援，

門卡也需要有硬體來做搭配。對於史丹利而言，軟硬的整合可以為客戶提供更有 價值的服務，規格上的統一也會有利於日後的保養維修；對客戶而言，透過購買 軟硬整合的門禁產品，可有效避免不同廠商之間軟硬體不相容的狀況發生。而且 以後只要客戶的產品出現問題，由於軟硬體皆出自同一家廠商，在維修上也會較 為方便。

(2) 內外皆可併

併購雖然可以為企業帶來成長，然而不具策略性的併購，卻只會為企業帶來 毀滅性的負成長。一般公司在進行併購前，往往沒有先審視過自己內部有什麼樣 的資源可以使用，就急著要尋找外部併購，導致企業併購完成以後才發現，原來 買進來的技術和自己研發的技術重複了。抑或者是沒有思考過買進來的技術和自 己的技術是否能夠整合。結果買下這家公司以後才發現技術不相容，陷入了整合 也不是，丟棄也不是的窘境。更甚者，公司為了怕併購目標被競爭者搶先買走，

在還沒有搞懂被併公司的技術之前就決定先買進來再說。其結果就是公司買進來 後，才發現原來該技術和自己一點都不合適，賠了夫人又折兵。

史丹利的做法，是先透過內部的部門整合，將自己的資源做重新歸納與再脈 絡化。從舊有技術中成立新的技術平台，並且從過程當中摸索未來技術平台發展 的方向。史丹利在整合部門的同時，也會結合觀察當時的新技術發展，並且思考 各種新技術結合產生綜效的可能性。例如，史丹利當時所看到的監視器技術，雖 然發展尚未成熟，但是史丹利卻看到了監視技術發展背後所代表的可能性，其實 是一套資訊處理系統的監控服務。史丹利的門禁平台雖然成功結合了硬體事業部 的硬體與自動化事業部的軟體，然而這樣的整合終究還只是停留在產品層面。如 果要為這個門禁平台產生更進一步的加值，就必須跳脫既有的思考框架。史丹利 的做法是從產品結合服務下手，這種監視技術正好為史丹利門禁平台的發展瓶 頸，提供了一種產品結合服務的解套。至此，史丹利安防系統的雛型慢慢浮現。

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(3) 攢零合整

要成功併購一家企業已屬不易，更妄論是要成功併購和自己產業沒有相關的 公司。因此一般企業往往在成功併購了某家公司後，就宣稱成功打進某個產業的 市場當中，卻沒有再進行後續的併購成長策略，以至於本來可以有更好發展的多 角化事業，成為某產業中不上不下的一家公司，雖然不會倒，但也只僅於存在，

一點都不具有影響力。而原本有機會成長更茁壯的被併公司，最後卻由於控制權 的易主，在成長上不僅處處受制於兼併企業的外行決策，甚至會淪為兼併公司銷 售不同產品的通路管道。史丹利安全防護平台內部的鐵門、門卡、監視器技術雖 然都不一樣，但是仍不影響史丹利在技術上的整合，關鍵就在於史丹利從產品的 應用層面上思考不同技術之間的相容性。史丹利從部門擁有的技術當中，看到了 得以互補的地方，就像是拼圖一樣，將兩塊拼圖拼在一起，然後又從拼起來的圖 樣中發現到其中存在的漏洞，進而從外部尋找可以互補的企業，透過新技術的結 合，將平台的技術提升，也將市場的餅逐漸做大。

從史丹利的併購策略中可以得知，史丹利進行併購的目的之一，在於要讓史 丹利成為那個產業的前三大領導品牌。此一策略觀點可以從史丹利安全防護平台 的個案中被加以印證，史丹利一旦有心透過併購成立技術平台，就一定要做到最 大、做到最好、做到最完善。史丹利的做法是先以策略形成平台，再以系列併購 完善功能。史丹利成立新技術平台的方式，不論是透過內部部門整合而成立，或 是買下某個產業當中的領導廠商後，用被併公司的技術成立。史丹利在成立新技 術平台後，仍舊會進行一連串的併購，來補足技術中有所不足的地方。史丹利併 購的重點並僅在於獲取資源，更是在於利用取得資源的相互結合產生綜效。併購 絕對不是隨便找一家公司進來，而是很有策略的去進行。像是史丹利剛成立保全 平台時，由於很多地方還不甚完善，因此史丹利又透過一系列的併購，補足五金 類的硬體、監控類的軟體，以及保全類的服務，不只完善平台的功能，也達成了 垂直整合。

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圖表 11：安全防護平台之技術綜效演變過程

資料來源：本研究整理