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4.3 Stanley Fastened Platform
4.3.1 平台成立過程
(1) 資源綜覽：手動工具與電動工具的結合，實現行政、業務綜效
2010 年，華爾街股市上發生了一件重大的併購消息：全球最大的手動工具製 造商史丹利工具（Stanley Tools）公司，宣布將以 34.6 億美金併購規模比它大兩倍，
同時也是全球最大的電動工具製造商百得工具（Black & Decker）公司，並且在併 購以後改名為史丹利百得（Stanley Black & Decker）公司。併購消息發布後的隔天，
兩家公司在華爾街股市的股價應聲上漲，兼併方史丹利的股價上漲 4.1%，被併購 企業百得的股價更是上漲 18.1%，成為所有併購案中，少數（僅有 5%）發生兩家 公司股價同時上漲的成功案例。加上史丹利是發明全世界第一把捲尺的手動工具 專家，百得是全世界第一個應用在外太空領域的電動工具專家，兩家公司既是百 年老店，又是在工具界中知名的標竿企業，讓這樁併購案更添增了傳奇色彩。
史丹利百得（Stanley Black & Decker）公司全球副總裁以及亞洲總裁陳弘澤認 為，公司在成長過程當中，如果不以併購為手段，公司規模頂多只能發展到 10 億 美金。若是要突破這道 10 億美金的關卡，公司在企業成長（Business Growth）上 就必須擬定一套併購策略，並且挑選合適併購對象。從史丹利併購百得的例子來 看，可以發現史丹利在併購策略上具有三大特色。他們主要是往「品牌導向」、「價 值定位導向」，或「成本領導導向」的路徑發展，如同陳弘澤總裁以過去的經驗告 訴我們：
「史丹利在市場上搜尋併購對象時，會訂出三個篩選條件。首先，
公司品牌在市場上必須要有一定的知名度；第二，公司產品或服務 在市場上的價值定位必須明確；第三，併購後取得的技術必須有助 於公司成為產業當中的成本領導廠商。對方必須要同時符合三項要 件，才會被列入史丹利的併購對象名單中。」
從品牌導向來看，工具市場基本上可被區分為手動工具和電動工具兩種類 別，史丹利手動工具公司和百得電動工具公司正好分屬兩種類別的龍頭企業，當
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這兩家公司合併在一起，等同獨佔了整個工具製造業的市場佔有率，發揮出大者 更大的品牌綜效；從價值定位導向來看，由於兩家公司產品的同質性相當高，客 戶群也相當類似，使得這次併購不僅對雙方原有顧客群的衝擊幾乎是零，相反地，
原本因為互相競爭而被拆開的兩個客戶群，現在都被統一在一起了，原本購買史 丹利手動工具的消費者，現在也會嘗試使用電動工具，原本購買百得電動工具的 消費者，現在也能買到同品牌的手動工具，使得這次的併購案在業務上發揮了極 大的綜效，讓史丹利百得發展至今，依然是美國最大、世界知名的五金及電動工 具品牌，產品暢銷全球，年營業額超過百億美金，擠身全球 300 強企業之列；從 成本領導導向來看，這次併購在成本上產生的綜效，讓史丹利每年可以節省約 3.5 億美元的總成本。成本削減的來源，主要是透過業務部門和地區的整併、裁減冗 員，其次是製造、分銷和採購作業的調整。此外，併購促成新產品研發時程上的 改進，技術綜效也讓史丹利百得省下龐大的研發成本。例如百得以往一項新產品 的研發需要耗時兩年才能完成。相較之下，史丹利只需要 6 到 8 個月就可以完成 一項新產品的研發。併購後的史丹利百得將手動工具的研發技術導入電動工具的 研發當中，成功地將電動工具產品的研發時程縮短到 12 至 16 個月，光是每年在 研發支出上就可以省下幾百萬美金，成功降低了研發的時間跟費用。
(2) 抽絲剝繭：從產品拉出技術，促成基礎技術整合的緊固平台
史丹利在 2010 年併購百得以後進行了一系列的整合，當所有的部門都整合得 差不多的時候，史丹利發現到有一家埃姆哈特緊固系統有限公司（Emhart Fastening System Co., Ltd），是百得在 1989 年以 27 億美元併購的緊固類集團公司，一年的 營收高達 6 億美金。雖然史丹利透過內生增長（Organic Growth）的方式將 6 億美 金規模的埃姆哈特提升到 8 億美金，但由於埃姆哈特所提供的技術和服務是史丹 利過去所未曾接觸過的，因此史丹利對於如何整合埃姆哈特這個部門始終是拿不 定主意。後來史丹利經過派員調查，發現到埃姆哈特的業務內容，是專門提供一 種汽車與飛機製造業所需要的緊固服務，比如汽車各種部位的結合，以及機體內 部電子電路系統的固定工程等。服務的對象包含 Toyota、Honda、Volvo、BMW 等 知名汽車品牌，工廠平均每生產一台汽車，埃姆哈特就可以從中賺取約 10 元美金 的收入。史丹利認為這樣的緊固服務應該有發展成技術平台的潛力，因此便進一
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步探索緊固服務在工業製造過程中的相關應用。後來史丹利百得發現，只要是在 工業的製造過程當中，就一定會有這種緊固的流程，凡是要用到工程緊固的流程，
就必然會伴隨著一種 Design in 的服務，所以史丹利便透過埃姆哈特的技術成立工 程緊固平台（Engineered Fastened Platform），並且以這個平台做為整合技術的基 礎，除了原本汽車、飛機製造過程中和緊固相關的業務以外，往後只要是和工程 相關的緊固業務，都被囊括在這個平台裡面。
工程緊固平台是史丹利百得目前底下五大技術平台的其中之一。但即使在 2010 年第二季因為品牌汽車產量的快速增長，讓史丹利工程緊固平台的業務量增 長了 45%，不過因為這種緊固業務往往是提前一個季度，甚至半年簽定合同，客 戶在合同期間不會因原物料的漲價或是進出口稅率的變動而提高收購價，加上緊 固市場上的競爭者又多，為了避免原有客戶的訂單被其它家搶走，歷經殺價競爭 後的緊固市場，至今已成為微利產業。在這樣的市場變遷下，成本優勢遂成為市 場競爭的第一考量要素，而創造出成本優勢的方法之一，便是透過技術整合降低 研發成本。多角化工業公司和一般公司在多角化上的主要不同之處，就在於工業 公司會透過成立技術平台的方式實現技術綜效，降低研發成本。史丹利從最開始 不瞭解緊固系統，到之後透過產品洞見技術，再從產品的製程中發現工程、緊固、
和設計（Design in）串聯起來的商機，進而決定從技術中拉出平台，做為相關技術 整合的基礎，並且透過技術的整合，實現降低研發成本的目標。
(3) 內部盤點：向內部做技術資源的對準，釐清技術平台發展方向
史丹利除了利用埃姆哈特的技術成立緊固平台以外，還將緊固平台的技術向 公司內部對準，尋找技術整合的機會。史丹利在 1986 年時，用 1.93 億美元從德事 隆集團（Textron Inc.）手上併購了一家緊固類工具品牌波斯蒂（Bostitch）公司，
因為和埃姆哈特同樣是屬於緊固類的品牌，原本史丹利要將這家公司的技術整合 到緊固平台當中。但是經過對比後發現，波斯蒂和埃姆哈特雖然都是做緊固服務，
但是波斯蒂提供的緊固服務，是專門用於建築裝潢業的外部緊固。這種緊固技術 和史丹利原先成立工程緊固平台時的目的，是想要發展專門用於機構零件的內部 緊固技術不一樣，因此後來並沒有將波斯蒂的技術整合進來。
新的緊固平台成立以後，史丹利首先思考的並不是如何透過外部併購來完善
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平台的功能，而是先透過內部的盤點，檢視公司本身是否有可以整合進來的技術。
即使最後並沒有將波斯蒂的緊固技術整合到緊固平台當中，但是史丹利透過這一 次的內部整合，發現到這個緊固平台有兩大重點：第一，它必須和工程類的緊固 有關，而不是和裝潢類的緊固有關；第二，史丹利發現緊固有分兩種，一種是機 構內緊固，一種是機構外緊固，內緊固才是史丹利百得真正想要發展的目標。因 為這樣嘗試進行內部整合，史丹利才發現到原來真正適合緊固平台的技術是什 麼，更加確定工程緊固平台未來的發展方向。
(4) 外部巡獵：透過併購引進外部資源，實現技術、成本、業務綜效
自從 2010 年整合埃姆哈特的任務啟動以後，工程緊固平台截至 2012 年第二 季為止，已經連續十季成長達到兩位數，但是史丹利追求緊固技術綜效的腳步，
卻沒有因此而停下來。史丹利先是將緊固平台的技術對準公司內部，試圖透過部 門整合產生技術綜效，並且藉由內部盤點的過程，將緊固平台的技術聚焦於工程 內緊固。待公司內部整合完畢以後，史丹利才接著將緊固平台的技術轉向外部對 準，尋找可以產生技術綜效的對象。時逢全球筆電和智慧型手機等行動裝置的出 貨量逐年增加，因為筆電和手機的製造過程中也有牽涉到緊固的流程，即使緊固 服務從一台筆電或手機上獲取的毛利很低，但是一次製造的量非常龐大，所帶來 的獲利不可小覷。當史丹利意識到這件事的時候，他開始在市場上尋找併購標的，
並且將併購對象鎖定在 CVC Capital Partners 私募股權公司底下的一家盈鋒科技
（Infastech）公司。盈鋒科技是當時全球最大的機械緊固零件製造商，同時也是特 殊緊固市場中最大的亞洲公司。公司底下產品線包含 Avdel、ELCO 和 iForm 三個 品牌，分別從事設計、製造與銷售高度客製化的緊固零件及服務。產品行銷至全
（Infastech）公司。盈鋒科技是當時全球最大的機械緊固零件製造商，同時也是特 殊緊固市場中最大的亞洲公司。公司底下產品線包含 Avdel、ELCO 和 iForm 三個 品牌，分別從事設計、製造與銷售高度客製化的緊固零件及服務。產品行銷至全