5.3 研究限制與未來研究方向
5.3.2 建議研究方向
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似相關、實則無關的技術。
5.3 研究限制與未來研究方向
5.3.1 研究限制
本研究在資料的收集與分析上面臨三個限制。限制一，由於本研究對象屬於 外商企業，在台灣並無營運據點，因此在採訪上受限於地點限制，無法親自到企 業內部進行實地訪查。雖然受訪者擔任個案公司重要職位，主要負責集團企業併 購之策略制定，然而根據一人說詞，內容多少會與事實有所出入。由於個案公司 最近這幾年剛完成大型重組，因此在集團重組以前之部分內部文件無從查詢，也 造成本研究在資料收集上的困難度。限制二、史丹利百得個案發展時間悠久，三 個個案的歷史皆是從上世紀發展至今，因此部分資料因年代久遠佚失，以至於在 個案發展過程的呈現上，無法完全還原真實樣貌。限制三，由於受訪時間與次數 上的限制，本研究僅蒐集史丹利百得底下之五大技術平台中的三個個案。雖然本 研究採訪時間長達半年，但由於受訪者可配合訪問之時段不多，加上受訪時的許 多陳述屬於片段的訊息，需仰賴之後的大量次級資料補完技術平台的發展故事。
因此在原先採訪的四個技術平台故事中，最後僅補全三個個案的內容，便結束資 料收集階段。
5.3.2 建議研究方向
本研究建議未來的研究方向有二。方向一，史丹利百得主要有五大事業平台，
由於各事業平台之發展脈絡不一，本研究因時間限制，只能取其三進行分析。未 來研究若是能夠完整蒐集到五個技術平台之成立過程，可提高本研究之完整性與 豐富性。方向二、研華科技於 2014 年一月正式成立研華科技投資部門，邀請史丹 利百得全球副總裁陳弘澤先生擔任外部董事，借鏡史丹利百得之併購經驗，建立 專屬於研華科技的併購機制。由於本研究之目的之一，在於將史丹利百得的併購 整合經驗提供給技術型產業作為啟發，因其借鏡會涉及到不同產業再脈絡化之過 程，因此未來若想再進一步深入研究，可針對研華科技對於史丹利百得併購經驗 之回應方式進行探討。
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陸、結論
企業併購在現今的商業環境中已成為技術型企業追求創新的來源，企業併購 能夠為企業帶來的成長，可能是企業傾盡全力內部成長，都還永遠達不到的境界。
但是大部分進行企業併購的研究，關心的方向在於併購可以為企業帶來怎麼樣的 影響。這樣的後見之明存在缺陷，因為當研究不告訴過程，只告訴結果，無疑是 給了企業一個美好的想像，卻不告訴實踐的方式，導致實務界的企業併購存在一 個有趣現象，那就是許多企業明知透過併購成長不易，卻仍是前仆後繼地追求那 美好的幻想。
過去企業併購之所以難以創造價值，原因就在於輕忽邏輯的重要性，尤其是 技術型產業的發展重點在於技術的研發，因此對於技術的邏輯更是應該要比其他 產業還要重視。技術邏輯對技術型企業的併購而言，就像是一帖調理藥方。調理 得當就是特效藥，幫有問題的企業去除病灶，幫健全的企業更加茁壯；調理不當 就是劇毒，將有問題的企業帶往墳墓，將健全的企業帶往衰敗。依照藥方的種類，
比例的拿捏，結果往往會有很大不同。調理得當與否，關鍵因素在於對技術邏輯 的解讀是否正確。
當然，解讀技術邏輯的方法不應該只有一種方式，創造技術綜效的做法也絕 對不是只有成立技術平台一種。本研究歸納出三種形成技術綜效的方式，目的在 於告訴企業，技術的結合方式存在有多種可能性，但絕非是胡亂拼湊的尋求整合。
成功的技術綜效源自於正確解讀技術背後的發展邏輯。跳脫既有框架思維，看見 他人所不能見者，方成百年大局。
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附件：論文口試答覆稿
問題一：請問何謂綜效？何謂技術平台？何謂商業模式？資源拼湊和資源整 合有何不一樣？
回應：綜效（Synergy）一詞源自於希臘文 Sunnergos，有代表一起工作之意。
最早由策略管理學之父 Igor Ansoff 於 1965 年提出。他藉由觀察二次世界大戰結束 後的全球商業環境，提出諸多管理學上的重要觀念。其中一項是企業進入到新市 場或是新業務領域時，應該要發揮出綜合效果，即後世所謂的綜效。各領域學者 以此論述作為基礎，更進一步地解釋綜效的定義。經濟學者與策略學者將其定義 為一種透過規模經濟與範疇經濟，使得營運成本得以降低之概念(Besanko, Dranove,
& Shanley, 2000)。另有學者從產出的觀點定義綜效，認為綜效的意義，在於兩個 以上的單位透過合作所創造出來的價值，會高於各個單位各自努力之總和(Goold &
Campbell, 1998)。根據效率理論針對綜效之定義，其概念是合併後公司價值大於合 併前兩家獨立公司價值之合。不論哪家學派解釋，綜效之概念不僅包含了成本降 低與價值創造，同時也點明綜效的概念源自於資源的共享與重新組合。
技術平台是一個抽象的概念，根據大多數業界的觀點，一個完整的技術平台 通常包含三樣要素，分別是硬體、軟體和數據。技術平台不僅可以提供企業內部 快速創新的基礎，還能協助企業整合各部門的資源，建立解決方案。平台藉由自 助式的操作介面，可以讓任何有權限的人自行修改平台上的內容，有利於平台功 能的更新或擴充。若是將企業比喻為人體，技術平台的角色就像是人體的中樞神 經系統，接收來自各處傳來的資訊，並且做出分析判斷。再根據大腦（企業總部）
的決策傳達指令。這個形同中樞神經的技術平台，會隨著經驗的累積以及內容的 增加而提升判斷的準確度，這就是技術平台對於企業的意義。顧客永遠都在追尋 物美價廉的產品，技術平台將一開始的概念發想、設計製造，到最後的驗證測試 串連在一起，可以有效降低企業的研發成本。
商業模式（Business Model）的概念最早出現於 1950 年代，一直到了 1990 年 代才被業界廣泛接受。但是其概念發展至今，依舊沒有一個固定的定義：如果從 營運觀點來看，商業模式被解讀為一家企業處理客戶與供應商的方式。如果從財 務觀點來看，商業模式代表的是企業創造營收與利潤的手段或方法。如果是從產
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問題七：史丹利百得諸多技術平台的出現是預期還是非預期的結果？
回應：從個案中可以發現，史丹利百得在建立技術平台，都是因為某個契機 而發起的策略行為。如果討論起因的話，三個技術平台成型之因各有不同，例如 個案一的史丹利安全防護平台，是史丹利百得在最初就已經規劃要發展成安全防 護平台的事業。但是個案二和個案三中的技術平台成因，都是史丹利百得在併購 了某家公司取得技術以後，查覺到市場發展的潛力，而後將之發展成技術平台與 獨立事業。因此若是站在最初的出發點，去思考史丹利百得成立技術平台是預期 或是非預期，本研究的答案是兩者皆有。
問題八：本研究之貢獻應該被歸納在企業併購或是資源論的研究範疇？
回應：本研究之題目雖然稱為併購技術綜效創新，然而研究之主軸主要是在 探討技術之整合對商業模式之影響。雖然三個個案都有併購的成分在裡面，但是
回應：本研究之題目雖然稱為併購技術綜效創新，然而研究之主軸主要是在 探討技術之整合對商業模式之影響。雖然三個個案都有併購的成分在裡面，但是