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3.5 資料分析架構
本研究在分析資料上，將以史丹利百得的三大技術平台為主題去做分析。在 資料的分析步驟上，首先會探討史丹利百得技術平台成立過程，並且將過程分割 成以下幾個階段。階段一，探討技術平台的成立契機。史丹利百得三個技術平台 之發展原因皆不相同，藉由探討技術平台之成立背景，將可展現史丹利百得在發 展技術平台上多樣化的思考方式。階段二，強調以技術平台盤點內部資源的過程。
企業盤點自己公司內部的技術，其實就是在做資源的重新排列組合。史丹利百得 隨時在進行資源的重整，先審視自己有什麼技術可以做內部的整合，然後再根據 平台有所不足的技術去追求外部併購。階段三，描述平台辨識併購對象的方法。
在每次的技術盤點後，史丹利百得都會進一步思考，該如何讓平台的功能更趨近 於完善，並且在完成併購後，重複進行第二階段的技術盤點，如此往復。最後，
藉由併購所完善的技術平台將會呈現出技術整合後的綜效公式。
在探討完史丹利百得技術平台的發展過程後，本研究接著會進行技術平台的 技術綜效分析，除了將技術平台的發展過程進一步解讀以外，第二部分的分析將 會整理出各技術平台在發展的同時，其技術邏輯的演變過程，並且輔以不同方面 的觀點支撐技術綜效分析的論述。分析架構如圖所示，每一個部門或是技術平台 的背後，都隱含著一個技術的邏輯。
圖表 8：資料分析架構
資料來源：本研究整理
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肆、研究發現
在史丹利集團的發展歷史中隨處可見併購的足跡，而併購也在史丹利源遠流 長的成長過程裡扮演著相輔相成的角色，即使是經歷了美國南北戰爭與兩次世界 大戰，史丹利集團發展 170 年以來從未停止過併購的步伐。史丹利集團的前身，
源自於兩間工廠的合併。西元 1843 年，創始人弗雷德里克史丹利（Frederick Stanley）
和威廉史丹利（William Stanley）在美國康涅狄格州新布萊頓創建了史丹利門栓製 造廠（Stanley’s Bolt Manufactory），專門製造鉸鏈、門閂和窗戶相關的五金零件。
1857 年又創建史丹利測量尺與水平儀製造廠（Stanley Rule & Level Company）。雖 然這兩家公司一開始只是小型的工作坊，早在這兩家公司合併成一間史丹利工具 以前，兩家公司便已各自展現出強烈的併購企圖。首先是在西元 1869 年，史丹利 門閂藉由收購約翰・雷金公司（John Rankin Company），取得門窗類以外的五金生 產技術，並且開始經營各類五金配件的生意。接著在西元 1904 年，史丹利的測量 尺與水平儀製造廠也收購了赫利伍德工具公司（Hurley & Wood Tool Company），
1910 年又收購了弗雷企業（Fray’s Corporation）。直到西元 1920 年，史丹利門閂製 造廠與史丹利測量尺與水平儀製造廠便正式合併成為史丹利工具（Stanley Tools）
公司，並且在 1930 年代發明出全球第一把卷尺和第一座自動門。往後，史丹利工 具公司便不斷地透過併購方式擴大經營版圖。
西元 1966 年，史丹利工具公司在紐約證券交易所上市，1972 年併購了全球最 大的手動液壓工具製造商 Ackley 公司。1980 年史丹利收購了 MAC 工具企業。1984 年併購了美國最大液壓破碎機與壓路機製造商 HED 公司。1986 年又從 Taxtron 公 司收購了緊固類工具品牌 Bostitch，跨足建築類緊固事業。2002 年起，史丹利藉由 大舉併購的方式進到保全產業當中，並且在十年間併購了 35 間和五金門鎖、監視 系統與保全服務相關的公司，不僅完善了史丹利底下的保全事業體系，更一舉成 為全球最大、也是最完整的一站式保全服務供應商。2010 年，史丹利工具公司是 全球最大手動工具製造商，他的百年宿敵是全球最大電動工具製造商百得工具集 團。因為併購失利加上金融海嘯的影響，導致百得集團陷入營運危機，讓史丹利
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有機可趁，以 34.6 億美金的代價併購百得集團，並且在整併後改名為史丹利百得 工具公司。同年史丹利也併購了全球最大的管道建設集團 CRC-Evans 公司，完善 了史丹利百得底下的基礎建設事業。2013 年，史丹利進一步併購全球最大的緊固 零件製造商 Infastech，完善工程緊固事業。
圖表 9：史丹利百得併購發展簡史
資料來源：本研究整理
史丹利集團的發展史不僅是一本併購史，更是全球歷史上五大併購熱潮的縮 影。綜觀史丹利過去的併購案，可從中發現到史丹利在併購企業上的三大特點。
首先，史丹利的併購歷史長久，故能累積豐富的併購經驗，並且從這段長久的併 購經驗中發展出自己的一套併購法則，這是一般企業無法以金錢取得的競爭優 勢。第二，各項併購案中隱含了多角化的經營策略，使得史丹利集團得以順利切 入完全不同的產業。史丹利不僅透過併購的方式達成集團多角化的目的，這些事 業體系也各自透過併購的方式成長，逐一成為各產業中的領導品牌。第三，史丹 利相中的併購對象，大多是該領域中數一數二的領導廠商，或是在供應鏈中某一 區塊做得有聲有色的企業。目前史丹利百得集團底下一共有五大事業、六大部門，
全數皆是透過併購的方式建立並成長。
外部成長對一家企業而言，是一道必要卻很難達到的課題，裡面牽涉到許多 價值、組織、文化上的整併，需要多次的經驗與步驟才能成功。本研究透過訪談 與脈絡化的方式，提煉出史丹利百得在併購上的做法，透過一道又一道的程序，
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讓併購的價值從中顯現出來。但就像是學游泳一樣，與其看了一千遍教學錄影帶，
不如親自下水游一遍。KPMG 台灣所執行副總經理鄭傑文（Jay Cheng）表示，要 成功地透過併購來成長，會因為在過程中牽涉到包含內部環境、外部環境、內部 組織、利害關係人等因素，而出現許多動態的變化。因此併購並沒有所謂的葵花 寶典，也不是單純地按照 SOP 就能夠成功，而應該是一本戰略手冊，除了既有原 則外，更重要的是併購過程的腦力激盪。
究竟史丹利是如何透過併購來實現企業的成長，本章節共分為三個小節，分 別以史丹利百得底下的史丹利工程緊固平台、史丹利安全防護平台和史丹利基礎 建設平台為例子，描述企業藉由併購成立技術平台的過程，以及產生技術綜效的 方式。在史丹利工程緊固平台的案例中，可以發現到史丹利在進行併購策略時，
會以「品牌導向」、「價值定位導向」和「成本領導導向」做為併購目標的篩選標 準；在史丹利安全防護平台的案例中，可以發現史丹利始終強調「技術平台」的 重要性，並且以此做為技術整合與外部併購的決策依據；在史丹利基礎建設平台 的案例中，可以發現到史丹利有時也會依據市場投資趨勢決定多角化發展的方 向。只要市場夠大，即使本身沒有技術，史丹利依然可以透過正確的併購策略，
發展成世界最大的基礎建設解決方案供應商。雖然本研究所探討的三個技術平台 發展軌跡各自有所不同，然而卻都擁有三個共通點。第一、不論是先成立技術平 台後再進行併購，或者是先有併購行為後，再引發技術平台的成立，併購和技術 平台兩者之間的關係是相輔相成。第二、成立技術平台後，史丹利一定先盤點內 部資源並進行整合，然後才透過併購引進外部資源。第三、不論是併購對象的篩 選或是技術平台的成立過程，史丹利思考的永遠都是產品技術的商業邏輯，而非 產品技術本身。雖然這些平台在成長的過程中皆有併購行為的發生。然而對史丹 利百得而言，併購只是達成多角化策略的手段，更重要的是史丹利併購後的布局。
史丹利的併購作法一直是業界好奇而欲一探究竟的經營智慧。
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