平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Scorecard），由哈佛大學教授Robert S.Kaplan 與諾朗頓 研究院（Nolan Norton Institute）執行長 David P.Norton 於 1990 年所提出，在「未 來組織績效衡量方法」研究計劃中，找出超越以財務會計量度為主的績效衡量模 式，；Kaplan 與 Norton【1992】針對 12 家不同產業的公司進行研究，提出了四個 構面與整合性的管理制度，以協助管理者能迅速獲得完整資訊，幫助其了解企業狀 況【18】。

平衡計分卡是一套全方位的架構，促使策略化成行動，使公司在基本的能力 和創新下，達到競爭水準，而不只侷限在有形的資產。平衡計分卡的目標與量度，

是由企業的遠景與策略衍生而出，透過財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長 四個構面來考核一個企業的績效。其架構如下圖2.1 所示：

財務構面

為了財務成功，我們對股 東應該如何表現？

願景 與 策略

內部流程構面 為了滿足顧客願景和股東，

哪些流程必須表現卓越？

顧客構面

為了達到願景，我們對客 戶應該如何表現？

學習與成長構面 為了達到願景，我們如何維

持改變和改進的能力？

圖2.1 平衡計分卡之轉化策略為營運之架構 資料來源：Kaplan&Norton，1996【10】

由於身處於資訊時代，屬於工業時代有關於競爭力的基本假設已經不再有利 可圖，只憑迅速將新科技連結到實體資產上，或是能妥善的管理資產和負債，都已 經無法再為公司帶來競爭優勢。因此，資訊時代的企業必須對內積極培植厚實的資 產與能力，對外開擴良好關係與策略聯盟。從管理會計的角度來看，策略整合亦形 重要，並已逐漸脫離傳統單一績效評量的準則，而朝向以複合式績效評量聯結到組 織各層級的關鍵成功因素上。

「平衡計分卡」是一套用來管理「策略執行」管理系統，將圍繞著顧客、企 業內部流程、學習與成長構面的驅動因素，以明確和嚴謹的手法來詮釋組織策略，

並形成特定的目標。它保留了衡量過去績效的財務量度，也兼顧直接或間接促成這 些財務目標的績效驅動因素的量度，透過一組目標及量度，及它們一連串的互動因 果關係，把成果量度和績效驅動因素串連起來，以清晰的闡述策略，推斷出企業的

策略發展，把組織的使命和策略轉變為一套前後連貫的系統績效評核量度，把複雜 而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求各衡量指標間的平衡。下表2.3 為各學 者採用平衡計分卡之理由整理。

表2.3 學者們採用平衡計分卡之理由整理表

學者 理由

Kaplan & Johnson【1987】 平衡計分卡為具有策略導向的績效評估觀念，將評 估系統轉換成管理機制，以系統性但保有彈性的程 序，完成績效評估，並取得策略性的資訊回饋未來 企業所建立之績效評估制度，必須輔以策略導向的 績效評估觀念。

Kaplan【1988】 以平衡計分卡作為績效評估工具，與個案研究法之 精神與做法之組合，可發揮相輔相乘的效果。

Kaplan & Norton【1996】 平衡計分卡從四構面觀察企業的運作績效，可收簡 潔迅速提供管理者所需之完整管理資訊之效。

Martin【1997】 平衡計分卡以策略為出發點，促使公司注重其他非 財務指標，讓公司朝向長期的發展；而傳統的績效 衡量指標傾向於財務及成本會計的衡量觀點，會損 害公司長期利益。

McCunn【1998】 認為平衡計分卡提供了組織策略、企業營運過程的 連結是一個有效的工具，可適用於各式各樣的企 業，針對企業本身量身訂作。

Chang and Chow【1999】 平衡計分卡整合一組績效評估包含目前績效指標 及未來績效二者，不但有財務而且還有非財務績效 指標；對組織管理人來說，可以提供組織內外發生 事情的全部概觀。

MacStravic【1999】 認為一個真正的平衡計分卡至少有三項(1-3)內部 與三項(4-6)外部的利益，分別為：

Lipe and Salterio【2000】 平衡計分卡在補足傳統企業單位績效衡量指標，因 為它包含了多樣化的績效指標集合，整合了領先和 落後指標；為充份發揮其潛在優點，在共同與獨特 績效指標上應給予適當的權重。

Stivers and Joyce【2000】 平衡計分卡兼顧短期與長期回饋、財務與非財務指 標有助於公司建立全方位的績效評估制度。

資料來源：黃夢芳，2001【19】