液晶顯示器產業利潤模式現況分析

模式的管理與思考可以在看似雜亂的變化中很快的理出頭緒，西洋棋高手了解每 顆棋子在整個棋盤不同位置上不同的力量，他並不是真得「看見」了每一顆棋子。他 的目光已經超越了每一顆棋子的形狀與顏色，而是直接感知其力量。藉著立即看出每 一顆棋子可以移動的位置，意即，每一顆棋子的「力量線」，他可以預測整個棋盤上將 走出哪些步數，高手看到的是模式，如果，你可以看到產業利潤的模式，你也可以預 測整個產業獲利的走向，在別人還是看到每顆棋子的時候，你已經可以看見整盤棋的 走向，規劃產業的獲利。Slywotzky 等作者在 1997 年提出三十種利潤模式，其中又可 整理歸納為七大類，譬如巨大、價值鏈、消費者、通路、產品、知識，以及組織的模 式。以下章節我們將就液晶顯示器產業目前在這七大類發展現況作分析，藉以推測產 業未來最佳的利潤模式。

6.1.1 巨量模式

在巨量模式下，首先是單一產業內的相同商務模式氾濫。每一個參與者以相同的 方式進行激烈競爭，造成經濟和商品化每下愈況。由於每一個人以同樣的方式競爭，

為差異保留的唯一營收只能透過價格產生。每一個參與者都會為了提高市場占有率而 設法降低產品的價格，以致全體競爭者並未從事實際的商務設計創新工作。由於整個 產業都使用相同的商務設計，因而指望對產業有所補償的利潤支援系統突然消失。這 些利潤支援經常以幾種形式出現，譬如希望成本會持續降低、希望某些人退出業界、

避免真正的競爭與希望有合理的消費者等。一旦這些支援的因素悉數消失，商品化商 務設計的正常行動就會使全部利潤消失無蹤。產業界多年來用「價格管理」對抗無利 潤的局面，在液晶顯示器產業，因為台、日、韓、中國大陸總計超過十個全球性的供 應者爭奪相同的消費者，這種紀律就會越來越難維持，價格管理就再也無法發揮作用。

本論文第五章第三節之表37 就說明了價格管理無法控制的局面，導致面板價格一直下 滑，價格破壞者隨時出現讓液晶顯示器產業陷入無利潤狀態。

商務設計的創新才能使業界重拾持續的獲利能力，利潤也去而復還，譬如索尼建 立高品牌形象Bravia，靠降低售價打入 Costco 通路的 Vizio 電視，這些都讓巨量模式 從「無利潤」回到「利潤」。能否回到利潤模式的關鍵在於業者是否可以創造做生意的 新方法，同時滿足消費者的各種需求。

「集中」是巨量模式的特色之一，「集中模式」不是只有一種。事實上，集中式競 爭有三種截然不同的型態。這三種型態分別為：（1）供應者的集中；（2）產品的集中；

（3）補充者的集中。「供應者集中」是說曾經負責提供一部分服務或商品的供應者，

會同時設法擴大服務的項目和範圍。「產品的集中」也就是「替代性產品的集中」。在 這個模式中，兩種不同產品或科技的功能會逐漸演變，最後出現重疊與針對相同消費 者需求的現象。「補充者的集中」，有時這種模式只是兩種產品的相加，但往往具有高 低價兩種層面，譬如生物科技與化學製藥業合併，策略咨詢業和資訊系統業合併等等。

在液晶顯示器產業中，友達與廣輝的合併除了產能擴大，對於原物料掌控更具效率外 也擴大了產品線的廣度，服務的項目和範圍，當然是屬於「供應者的集中」。至於液晶 顯示器產業為降低成本、掌握上游材料來源所著重於上下游垂直整合或零組件內製 化，都是屬於「補充者集中」的範疇。

巨量模式的另外一項特色是中間地帶的崩潰，直到最近幾年，大多數的商務設計 仍然以產品生產製造的經濟性為出發點，在這樣的限制下之下，製造者與配銷者為消 費者提供以下三種價值建議中的一種：

（一）、品質可被接受的最低價產品。低成本是透過有效率的工廠，相對高度的市 場占有率，廣泛的產品線，以及可觀的資產投資及再投資達成並得到保障。在液晶顯 示器產業中Vizio 的興起，可代表這一種建議。Vizio 品牌是第一個在 CostCo 大賣場 銷售成功的案例。由於其零售定價只有一般知名品牌的八折價格，堪稱是品質可被接 受的最低價產品。Vizio 薄型電視在北美的整體出貨量已超越日系、韓系及美系機種，

一舉躍登銷售冠軍榜首。

（二）、最高價的不同產品。在特殊的消費者之實用考量上，可透過產品利潤、設 計，以及商標形象得到滿足。Sony 公司所出產的液晶電視品牌Bravia 色彩品質較坊間

其他品牌細緻亮麗，商標形象讓顧客得到滿足。

（三）、相同或高價位的優質產品。為消費者訂製產品，並針對市場的特定部位提 供最佳價值建議是企業出奇致勝的保證。東芝電視提供相同價位的優質產品，特別強調 黑色暗態對比度高的產品特色，可視為東芝出奇致勝的保證。

以產品為重心的商務設計理念將會被兩種新方法所擊敗：低成本、高度性能之 商務設計理念與高明的解決方法。在產業的評估系統中，價值已經從產品研發領導者的 身上轉移到提供低成本，間接配銷商品的業者身上，最後再轉移到借重關鍵工廠提解決 方法的業者身上。我們常常會在有意無意間，把「中間地帶的崩潰」，歸納為一種為了 修正某些直接的策略而產生的分配通路問題。儘管如此，它所需要的條件是根據新的資 訊價值建議組織一個企業的整體商務設計。它經常需要新的產品設計、新的產品線、新 的競爭優勢、新的利潤模式、新的資訊系統、新的動機系統。以及可能是最重要的、新 的企業文化。

巨量模式裡，負責滿足嚴格標準的供應者一定會得到某種回報，譬如向消費者保證 品質、證明表現的程度、使消費者擁有不同供應商產製品的共同操作特性、讓消費者掌 握媒介，以培養和實際用途有關的生產性和通信功能。當某種工商產業開始出現實際的

標準模式時。全力追求價值成長的企業必須擁有全部或部分的產業標準，而不是只根據 這些標準製造產品。在液晶顯示器產業中，玻璃尺寸有其經濟切割片數，六片以上組合

是最佳配置，意即六代生產線最佳組合是生產32寸電視為最符合經濟效益，也可視為液 晶顯示器產業的實際標準，全力追求價值成長的企業必須擁有全部或部分的產業標準，

這也可說明面板業者如三星、LG、友達、奇美、Sharp、索尼紛紛表示要興建大面積生 產線的主因，擁有全部生產尺寸的組合標準何其重要。

巨量模式另一個重點是「科技改變局勢」的模式，科技的創新發明幾乎日新月異，

每年總有數百例之多。它們可以提高人類生活的功能性、降低成本、加快更新的循環速 度。並為生產者和消費者帶來無數的科技利益。一些新科技足以帶來特別的利益，這些 科技的問世足以改變策略的面貌，進而創造出許多次要而始料未及的後果。這些效應和 表現的改進無關，而是涉及大規模的權力重新分配，該分配基本上可以改變遊戲的面 貌。有些企業會發現自己完全被摒除於遊戲之外，有些企業則會發現，它們和競爭者、

消費者、供應者之間的基本關係已經扭曲、改變。在液晶顯示器產業中，每家面板廠都 在思考另一波「科技改變一切」的模式，像友達全面採用LED背光源的策略，索尼宣佈 投入十代線生產行列，都可以視為企業思考如何利用科技改變局勢，當然像OLED TV的 問世及軟性顯示器的技術一旦突破，科技可能會徹底改變產業現況。

6.1.2 價值鏈模式

以往的工商產業價值鏈極其穩定。今天，這些價值鏈不斷壓縮、解體、再度整合。

在此同時，利潤和權力沿著這些價值鏈移動的過程，已經更加頻繁、快速。曾經個別獨 立存在的價值鏈已經開始重疊、相互競爭、合併，有些價值鏈甚至已完全消失。

邁向解體之路的第一個步驟是：外部採購迅速成長。企業開始明白，它們可以在價 值鏈的三或四個步驟階段中維持非常高的競爭實力，但長期維持則根本不可能。操之過 急的企業往往欲速則不達，而且在更加激烈、腳步更快的競爭環境中，無法為它們不可 或缺的消費者提供更好的交易條件，企業就因而解體。在液晶顯示器產業中，專業生產 彩色濾光片的展茂光電，在外部採購迅速後進行快速的增產投資，一旦面板廠採取內製 策略，導致價值鏈瓦解，展茂光電從此就離開這個產業價值鏈並因而解體。

在一個具有生命力的價值鏈環境中，一種類似軍隊受困山谷的絕境有可能發生，當 其他供應者與消費者的力量逐漸增強，以致對一個企業及其競爭者的運作空間形成壓縮 作用。這種壓縮所產生的壓力有時候會非常強烈，導致受到壓縮的企業毫無利潤成長的 機會，價值鏈的整個步驟也許無法彌補成本所需的足夠收入。電腦界已經出現這一種壓 縮模式，其中的兩個鉗腳分別是微軟公司和英特爾公司，困在中間的則是一些傳統的個 人電腦製造廠商。在液晶顯示器產業裡，重要原物料的供應商如TAC膜、增亮膜生產廠 商則伴演鉗腳之一，面板廠或消費者低價的期待則伴演另外一支鉗腳，常常令「中間參

與者」零組件供應商倍感壓力，零組件供應商常是站在原地奮戰不懈，寄望更卓越的實 際操作，或產品創新技巧有朝一日可以協助它擺脫結構性的危機。

有時候，某價值鏈周邊產業表現欠佳，也會限制一個企業為消費者和自己增加價值

有時候，某價值鏈周邊產業表現欠佳，也會限制一個企業為消費者和自己增加價值