從供應鏈看管理

近年來，拜網路之賜，許多產品的生命週期縮短了，顧客的品味提升了，競 爭層次也從過去「企業之間」的拼鬥演變成現今「供應鏈之間」的角逐，甚至是國 與國之間產業之競賽。Michael Hugos 在 2004 年所出版的「從供應鏈看管理」書 中指出，工業經濟時代所發展出來的「垂直整合」商業模式，轉變成供應鏈內所有

企業間的「虛擬整合」，在這個時代，每個企業都應專注於自己的核心競爭力，並 將其他供應鏈活動外包給其他有互補能力的公司，唯有專注於此，才是生存發展之 正途【15】。同時，結合供應鏈與企業策略的三個步驟包括：

1.了解顧客需求；

2.確認企業核心競爭力與將在市場上所扮演之角色；

3.開發供應鏈能力，以支持實現企業所選擇的市場定位。

Michael Hugos 在 2004 時提出，供應鏈動態中最普遍的現象之一就是俗稱的

「長鞭效應」，此即為在供應鏈前端所發生產品需求上的小變化造成後端較大的變 化。越是後端，產品需求的變化幅度越大，導致供應鏈協調中斷，造成企業從一開 始面臨產品短缺的情況演變成為面臨產品供大於求之窘境。而支援性科技之使用在 促進有效率的供應鏈作業上也是絕對必要的，所以資訊系統都由可以執行三項功能 的科技組合而成，分別是資料攫取與溝通、資料儲存與取用以及資料應用與報告製 作，不同的供應鏈系統在此三功能領域的能力必然亦有不同的組合【15】。

在「脈動速度下的決策者」一書作者 Fine【2000】為現任美國麻省理工學院 史隆管理所教授，其認為在每一個產業都有著各自不同的演化速度，並將其定名為 產業的「脈動速度」，而如何在脈動速度越來越快的高科技產業中做出適當的決策，

將決定企業未來競爭優勢的存續與否【16】。Fine【2000】認為企業最應該重視的 能力莫過於供應鏈的設計，這包括了應該要思考把哪些工作外包給供應商、如何選 擇供應商，以及合約的談判。其中最重要的一環，就是如何正確判定哪些能力值得 在內部發展與保留，哪些可以放心外包出去；也就是決定要自製或外購，並且明確 區分核心與周邊業務【16】。

面對許多產業都有脈動速度加快的現象，Fine【2000】提出以動態架構對應 的觀念，也就是隨著科技與組織的改變，供應鏈關係也應隨之變動。這種架構把外 包的決定比擬為播種，種子在被委外公司中會有所成長，但它長成的新貌往往有出 人意料之處【16】。

Pagh【1998】認為績效評估是供應鏈管理控制的一環，績效評估及績效管理 有助於公司能更有效的管理資源、衡量並控制目標。所以績效評估制度是一個結合 獎酬制度的衡量方式，在短期的衡量應具有日常作業的控制系統及目標修正的功 能，長期之下則為策略管理、規劃及達成之工具【7】。

Brewer【2000】調查物流管理委員會的成員，衡量供應鏈夥伴間的合夥滿意 度時提出六項構面【8】。研究包括：規劃、分享利益及負擔、資產特殊性、相依性、

作業間的資訊交換及延伸部分等六項構面是否對夥伴間的滿意度有顯著的解釋能 力，如下表2.1 所示：

表2.1 供應鏈夥伴間的合夥滿意度

構面 定義

規劃 規劃雙方將繼續維持關係的流程

分享利益及負擔 雙方為長期的利益，接受短期負擔的意願

資產特殊性 資產可以作為其他用途的程度

相依性 雙方了解自主性的損失將因為預期利益而獲得補償的 程度

作業間的資訊交換 建立資訊系統以提供具時效性、正確性、效率性的資 訊交換

延伸部分 建立持續的、長期的、開始與結束的開放關係 資料來源：Brewer，2000【8】

而研究結果發現，在夥伴關係的滿意度上，只有資產的特殊性不具顯著的影 響。而對未來在預測的夥伴關係滿意度上，則只有分享利益及負擔具顯著的影響。

Ellram【1990】調查美國大型傢俱公司，研究對競爭優勢及企業成功具影響力 的策略物流能力，以銷售前顧客服務、銷售後顧客服務、傳送速度、傳送的信賴度、

對目標市場的回應、配送範圍的廣度、選擇配送範圍的能力、及低總配送成本八項 主要的策略物流能力和企業各項績效指標進行關連性分析，發現對企業績效有影響 的策略物流能力包括傳送速度、傳送的信賴度、對目標市場的回應及低總配送成 本，這四項因素可以使企業在接單過程中維持競爭優勢【5】。

Anderson【1996】將分析供應鏈績效改進的構面分為四個構面【9】：

1. 一般性或特定性：所採用的供應鏈績效改良活動是針對單一供應鏈關係造成 影響，還是對所有的供應鏈皆造成影響；

2. 活動及投資：供應方或買方較積極的承擔供應鏈改進活動並付出成本；

3. 改進的範圍主要在於供應商或買方；

4. 主要的獲益者是買方或賣方。

供應鏈所需的資訊系統，尤其是為達到企業策略性目標的資訊系統，其對全 體供應鏈成員所帶來的效益，依照角色的不同，會有以下的可能效益：

1. 供應商：明確與穩定的需求，減少庫存成本；維繫力強的信任關係，長時間 的配合與合作。

2. 製造商：了解下游物流業計畫與需求點；適切的供應原料、生產時間、數量、

品項； 與原料供應商的緊密關係。

3. 物流商：縮短進貨前置時間；有限資源的有效利用；掌握客戶需求計畫與時 機點；庫存數量的精確掌握；儲位與料架的有效配置；快速的顧客反應機制。

4. 通路商：穩定的供貨來源；即時訂貨作業；少量多樣、多頻率的補貨與快速 退換貨服務。

5. 顧客：低價格的產品與服務；顧客滿意度的提高。

‹ Cash-to-Cash Cycle Time

‹ 原物料供應成本

Maloni and Benton

【1997】p.20

資料來源：徐健評，2000 【17】