IC產業利潤模式趨勢分析

IC 產業二十多個年頭歷經多種利潤模式反覆交互作用，一開始也是從巨量模式切 入，巨量模式有名的特色之一是無利潤模式。「無利潤模式」有時是一種反諷：它是高 度技術成熟、費心投資，及完全缺少經濟回報的複合體。

茲以記憶晶片的生產為例加以說明，其中涉及某些全世界最精密先進的技術，令 人無法想像的品質管制，無菌的工作環境，以及高度複雜的生產技術，故投資的要求 條件非常可觀。這個產業必須耗費巨量的資金，籌設新廠所需成本動輒高達數十億美 元。

儘管如此，記憶晶片的生產仍然無利可圖。每當供應隔五到六年出現吃緊的現象 時，業者似乎都會看到一絲有利可圖的曙光，然而，烏雲往往很快就圍攏來，此後的 數年裡，業者年年虧損，短期內似乎無毫結構性利潤可言。

有時業者根本無法扭轉局面，有時最好的辦法就是黯然退出。英特爾（Intel）企 業就曾經在一九八五年做成這種決定。當時，英特爾企業承認無利潤領域的殘酷現實 面。它擁有優秀的工程人才，員工特別賣力，曾經和日本競爭者一決高下並獲得成功，

投下大量資金，最後卻賺不到分文。事實上，它光是一九八五年就虧損兩億美元。最 糟糕的，英特爾根本無法扭轉整個局面，情況更顯示主客觀的大環境不可能有所改善。

它決定面對現實，最後做成創立以來最困難的決定：「退出遊戲」！

今天，我們的經濟體已經出現更嚴重的無利潤陰影，其中包括：消費性電子產品、

個人電腦、家庭保險、記憶晶片、環保等，即將加入的還包括：汽車製造業、許多種 類的化工業、傳統金融業、以及許多公用事業。

一九七五年，個人電腦仍然是一塊處女地。二十年後，個人電腦的全球行銷量已經 多達一億部，產值更是高達二千億美元。權力從IBM、DEC的手中轉移到英特爾、微軟，

以及某些低成本分銷廠商（戴爾、康柏、蓋威）的手裡。由於資金主要來自各資訊科技 產業的預算，促使龐大的基本建設逐一完成，為網際網路奠定鞏固的基礎。

戴爾電腦企業透過學習知道如何支持單一企業文化，同時利用一種以上的價值空 間。在「中間地帶崩潰」的過程中，戴爾電腦只占據一個價值空間：低成本、高性能的 地位。儘管如此，戴爾電腦也向它的夥伴出售它製造的電腦，它們包括Price Waterhouse、

Arthur Andersen和KPMG，後者（K PMG）均不斷設法尋覓符合實際的資訊科技解決方

法，以便和IBM公司的「電腦解決部」分庭抗體。最終，兩種價值空間均使戴爾公司受 惠，而戴爾公司仍然只需管理一種企業文化。

在電腦業中，原始設備製造者（0EM）的價值已經轉移到戴爾電腦（低成本、高度 性能）、專門提供解決方法的個人電腦製造廠商（IBM、惠普），以及外購解決方法的 廠商身上（EDS、安達信）。然而，IBM的個人電腦消費者是傳統電腦主義消費者的完 全再定義產物，這批新的終端使用者完完全全驅策著個人電腦分散化革命的浪潮。

有時候，價值鏈的某一個薄弱環節會很快的移轉到其他部位。一九八○年代中，

個人電腦價值鏈上堅強的環節是IBM 公司，薄弱的環節是英特爾公司。IBM 公司決 定對英特爾公司進行投資，並為英特爾公司提供廣泛的技術支援。這個決定符合IBM 公司的利益，因為，它需要一個企圖心強烈的低成本晶片生產商，來滿足它自己的策 略和財務目標。

短短幾年內，價值鏈的薄弱環節繼續向前轉移，從英特爾公司轉移到IBM 公司和 其他原廠裝配者的身上。原廠裝配廠商改善產品品質的腳步，無法創造英特爾公司商 務設計所要求的成長速度。英特爾公司的做法是擴大它的生產範圍及於晶片組和主機 板，結果減少進入價值鏈原廠裝配部份的障礙，並吸引更多有企圖心的參與者進入這 個經營領域。如果薄弱的環節一直無法獲得強化，它們會延長功能失調的局面，有礙 變革，為周邊產業製造風險，並減少新參與者的機會。

重新整合模式已經開始出現在僅費時二十年就完全瓦解的電腦產業界。微軟和英 特爾二家公司都曾促成瓦解，而且同樣從中獲利。如今，兩者的發展方向完全相反。

易言之，邁向價值的重新整合。

在它的建築實驗室，英特爾公司正在構思許多不同的方案，準備藉著它們為參與 整個體系的活動重新定義並予以擴大。另外，微軟公司則已經開始往下游移動，而且 越來越接近終端用戶及消費者。微軟公司的傳統消費者主要是把它的軟體套用在電腦 中並做為生產流程一部份的企業，以及專門撰寫和微軟操作系統相容之電腦程式的應 用開發廠商。如今，微軟公司已經邁向內容和交易服務領域，與終端用戶的直接接觸 也不斷提升、加強。

消費者模式中再定義的工作也出現在英特爾公司策略思考中，英特爾公司對價值 鏈進行更深入的檢視，以重新界定消費者的意義。如國果英特爾公司繼續認為委託製 造加工廠商是它的主要消費者，這是非常自然的；然而，它並未自限於傳統的消費者 定義，相反的，它積極創造新消費者，並界定消費者的意義和範圍，以改善自己的環 境。英特爾採取的第一個步驟是開始製造晶片組和主機板，英特爾不只生產單獨的晶 片，而是整個電腦系統的內部零組件。在產品的高品質和信譽獲得有力保證之後，英 特爾公司開始有本錢鼓勵新的生產者加入遊戲的行列。

再定義的工作並未就此結束。英特爾公司正確的預期，它最重要的消費者是終端 使用者，而不是生產個人電腦的廠商。它的因應方法是改變市場行銷及商標宣傳策略，

向消費群而非直接消費者提出訴求。「內裝英特爾」（Intel Inside）是一個針對更廣大 市場的宣傳訊息，主要用意在於抓住電腦終端使用者的心，它使英特爾公司順利跨越 負責裝配電腦廠商的角色。英特爾的訊息成功打入實際上在價值鏈終端付費使用電腦 的廣大消費者之住家和辦公室。

英特爾公司最近或許已經從半導體產業的身上得到一個教訓。過去，全部的消費 者都會選擇幾種最新、運算速度最快的電腦，市場對於更大處理能量的需求是一致的。

英特爾專門為它們提供優質的晶片，由於在晶片創新方面永保領先兩年的地位，英特 爾也就能夠在業界占有最大的價值。

問題是市場並未停滯不動，消費者的偏好越來越多樣化。新的消費族群已經成形，

他們希望得到售價更低廉的電腦，而且願意以較低的價格來犧牲比較高層次的功能；

對英特爾公司來說，這種消費心理代表市場的一種重新洗牌。突然間，市場的最底層 呈現新面貌，英特爾占有接近頂端的金字塔層次，然而，AMD、全國半導體等競爭對 手開始在底部建立地盤。如果英特爾能夠有效回應，一定可以在底部建立一種有利可 圖的生意，並保護高級晶片創造的利潤，否則的話，某些競爭者一定會趁隙出擊，奪 走英特爾公司的策略控制地位和利潤，後來英特爾開發並聯式晶片模組也有效回應市 場的期待。

技術轉型模式出現的頻率經常和企業界的新陳代謝速度有關。在改變緩慢的產業 界，出現一次技術轉型所需的時間可能長達十年，而在高度活躍的產業界，新陳代謝 的速度明顯快了許多。在個人電腦世界成功的技術已經改變過許多次，許多企業建立 基礎所憑恃的原始技術在於工程領域。第一次是從工程商標管理和有效率的流通轉 移，接著，再向問題的解決和消費者關係的管理轉移。對許多專門生產個人電腦的企 業來說，這些轉移過程確實困難重重。只有少數個人電腦廠商順利通過技術過渡、轉 型的階段，能夠運用既有的經驗和技術妥為經營消費者關係和解決的廠商則為數更少。

康柏是一家能夠隨時準確掌握消費者心態和動態的知名電腦廠商。它從傑出的工 程出發，並據以建立傑出的商標品牌。在面對解決技術轉型的課題時，康柏並無任何 現成的解決方案可供參考。康柏公司知道，它面對的是技術落差的問題。有了這個體 認之後，它採取具體行動，積極建立策略聯盟，並尋求各種購併的機會，以縮小這個 落差。當它購併迪吉多儀器公司時，這項策略的實際運用達到最高潮。如此一來，立 刻改變康柏公司的商務設計和理念。康柏從一個「盒子的製造商」蛻變為一個產品與 服務的提供者，它的地位使其有實力為企業服務建立一個新標準，並對戴爾、惠普、

IBM 等幾個個人電腦製造廠商構成有力的挑戰。不過，近年來被惠普購併也算是成功 的繼續這種組織模式中經營管理的技術和價值的延伸。

組織模式裡基礎的奠定算是很重要的一種，微軟公司曾經建構一種已有二十年歷 史的最成功基礎模式。在創立的最初五年裡，它不斷爭取最佳的BASIC 策略地位，然 後將這地位化為更大的機會空間，並由DOS 負責打前峰。它從 DOS 跳到視窗，再憑 藉視窗拿下辦公室電腦設備的市場。展望未來，微軟公司將從桌上型電腦轉型到視窗