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體代理商的價值。數位匯流讓媒體變得多元複雜，媒體代理商應該以成為全方位 媒體顧問的角色出發，提供客戶最好的建議。
另外是內容的應用。如果品牌和有價值的內容做巧妙結合等，媒體代理商有 很多可以發揮的空間，重點是媒體代理商是否能掌握情勢，做好準備。
現行類比電視都是採用AC Nelson的收視率調查，在電視數位化後，新聞局 也研擬了一套新的收視率調查方式，預計由第三方公正單位，成立「數位電視收 視行為調查及稽核委員會」，希望藉由各平台提供收視行為普查資料，取代抽樣 調查，帶給產業更精準的收視數字。
針對新聞局的一連串作法，產業人士基本上都抱以樂觀、正面的態度。對所 有媒體代理商來說，如果能有比現今正確精準的數字，所有人都樂觀其成。
但詳細的機制仍有許多值得討論的空間。例如在MOD上收視者可以隨選隨 看，收視率的參考依據是要跟著時段還是節目？或是之後可能延伸出個資法的問 題，都需要更進一步的討論。
第三節廣告產業大變革
序曲去年在台灣上市，正式搜尋引擎廣告宣告進軍台灣。任何種類的廣告主，
如果希望讓自己的產品出現在關鍵字搜尋的頁面上，只要付出最低每個關鍵字新 台幣 3 元的代價，就可以達成，再加上 Google 原已在台灣提供的類似服務，由 此可見，一個新的廣告年代已然降臨。
從電視 1950 年代在美國普及以來，製作廣告的廣告代理商，即企業最親密 的戰友，將廣告三十秒進入每個家庭，協助各個企業傳遞品牌與產品的訊息。當 企業擴張到海外，這些廣告代理商購併當地廣告公司，轉戰不同的市場，或隨之 全球布點。
但是自 2000 年起，傳統廣告產業突然步入一個漫長的冬天。企業 2001 年全
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球廣告量衰退達 7％，在廣告上的經費劇減。同樣地，廣告量在台灣市場則從 2000 年起一路下跌。台灣四大傳統媒體(電台、雜誌、報紙、電視)廣告量從 1999 年 593 億元的高峰，根據潤利公司的資料顯示，跌至 2001 年與 2002 年的 528 億元 與 535 億元，雖於 2003 年回升到 587 億元，但低迷的市場還未能回到 1999 年的 水準。
北京去年 9 月舉行的世界廣告年會(IAA)上，BBDO 廣告代理商亞太區董事 長發表一場演講，談的是廣告人最黯淡，也最關心話題：創意的價格與價值。提 到，「企業行銷預算大幅刪減」採購人員直接涉入廣告預算的審核，「他們不關心 策略，只關心動輒數百萬元以上的電視廣告有沒有立竿見影的效果」。
傳統廣告預算除了大幅刪減，過去未見的新媒體，也一步步發展犀利的廣告 工具，爭奪市場。Overture 與 Google 提供的搜尋引擎廣告服務，不需要媒體計 畫，不需要代理商，任何企業都可以極低的預算，只要選定幾個關鍵詞，讓訊息 出現在電腦螢幕上。台灣為例，2003 年締造了 14 億元的產值，過去微不足道的 網路廣告預估未來幾年將以 40％的成長速度搶占市場。
除此之外，網站購物頻道的興起，不但提供新的廣告平台，也提供新的消費 平台，成為新媒體的一員。
新媒體出現，不僅從外部改寫廣告的價值鏈，此外，傳統廣告的基石也將面 臨科技的嚴厲摧殘。台灣電視 2006 年以前播放將全面進入數位視訊，此時電視 不但屬於互動，而且由於個人數位錄影設備的協助，可過濾所有的廣告。半個世 紀來獨佔的電視廣告未來的命運，可能連廣告代理商本身都難以預料。兩年前接 任台灣奧美廣告(Ogilvy & Mather)董事總經理的梅可漢(Stephen Mangham)，描述 剛到台灣時，感受最深的是整個廣告業的「恐慌」。梅可漢告訴他的同仁，「經濟 好的時候，客戶不會在乎你犯的過錯，但是經濟衰退，他就不會原諒你」。
智威湯遜(JWT)，即使是營收排名 2003 年台灣第一大廣告代理商，也感覺
「這段時期的挑戰比任何時期都嚴峻」，董事長林文河不諱言，「利潤壓縮，做創
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意的人對自己的核心價值沒有信心，創意變成大量商品，不再有獨特的價值」。 有八十年歷史的揚雅廣告，2003 年底把原來公司名稱裡的「廣告」兩字去 掉，改為 Young & Rubicam Brands，強調角色為品牌諮詢者。執行長佛吉(Ann Fudge)解釋改變的意義是「不僅廣告，更超越廣告」。
相對於廣告代理商的衰退困窘，崛起的媒體代理商變成集團的金雞母。根據 獨立調查公司法國的 RECMA 統計，以購併聞名的 WPP 廣告集團為例，旗下的 媒體代理商傳立(MindShare)，全球廣告 2003 年承攬成長 10％，在亞洲地區甚至 成長 23.8％。獨立媒體代理公司凱絡(Carat)更驚人，在亞洲成長超過 50％。至於 由麥肯起家，廣告集團化的老大哥 IPG 集團旗下的媒體代理極致(Initiative)，也 成長了 20％。
在整個不景氣廣告產業的情形下，媒體代理商的成長幅度簡直是奇蹟。WPP 集團董事長雷德(Philip Lader)就指出，整個集團的成長動力 2000 年以來，主要 來自媒體服務。
事實上，台灣是新模式的發軔地。WPP 集團 1997 年將旗下台灣奧美、智威 湯遜的媒體部門獨立，成立該集團第一個媒體公司—傳立，由余湘任第一任總經 理。自此兩家公司客戶的媒體預算，交由傳立統一購買，以量來爭取媒體價格上 優惠。這個模式由台灣開始，短短三年內擴及全球。
世新大學公共關係暨廣告學系副教授陳宇卿的研究指出，單只一年之間，即 1999 年台灣就出現十家新的媒體服務公司，並且繼第一波外資購併本地廣告公 司後，形成「第二波外資購併浪潮」。她舉 WPP 為例，「先後併入七家台灣媒體 購買公司，呼應它的全球策略，全力發展媒體購買公司」。
在過去，創意人員一直是廣告代理商眼中的寶貝，他們是電視廣告片的創意 來源，關鍵是廣告公司能否受客戶青睞。至於媒體採購部門則向來不受重視。傳 立台灣區董事長 Andreas Vogiatzakis 指出，在媒體採購還隸屬於廣告代理商的時 代，與創意部門一起向客戶做簡報，幾乎全部的時間都在討論創意。最後剩下五
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分鐘，常只夠放一張投影片，看看在媒體上排的檔期。
情勢大變，在今天，媒體服務向客戶獨立比稿，於簡報其中，準備幾十張投 影片稀鬆平常，不再只用幾分鐘看媒體檔期。Andreas 形容，「客戶聽完我們的簡 報後，常常露出驚訝表情，他們想像不到媒體代理可以做到的事情有多少。」這 些事情包括許多新的戶外創意，例如台北華納影城旁的 Neo19 大樓，台北金融 大樓外牆，現在都成為大型運動與汽車品牌必爭之地。媒體服務公司已成為創意 在空間與時間上擴張的加速器。
獨立的媒體購買公司對待廣告創意的立場，顯然與廣告代理商不盡相同。凱 絡媒體執行長李桂芬指出，廣告代理商過於注重傳統三十秒廣告，「但是對消費 者而言，也許印象最深刻的不是電視廣告，而是西門町的一場活動。」媒體代理 的焦點在尋找對的媒體，以利與消費者做有效的溝通。李奧貝納廣告公司(Leo Burnett）董事長黃麗燕便充分認知傳統廣告代理商心態必須調整，「我常提醒同 仁，如果創意人對媒體不夠瞭解，製作出來的東西對客戶就沒有幫助」。
從 1955 年開始行之有年的廣告佣金制度—客戶廣告預算的 15％分配給代理 商，逐漸被雙方同意的服務費所取代。2000 年，根據一份英國對全球大廣告主 的調查，幾乎已經沒有人再以 15％的比例付佣金給廣告公司，隨著企業的廣告 投資漸趨低迷，利潤豐厚的美好時代已經一去不回。
威脅不僅於此，科技的進步使廣告公司的成立門檻大幅降低，一人導演的製 片公司、一人網頁設計公司、一人藝術總監的小工作室，如雨後春筍般出現，進 一步惡化廣告代理商的處境。昂貴的創意，受到客戶愈來愈嚴厲的挑戰。蘇雄看 到這個趨勢，警告「個人創意者所成立的工作室，以低廉的價格滿足客戶短期的 行銷需要，但是對品牌的長期打造毫無助益」。
如何衡量創意的價值，往往成為爭執的焦點。BBDO 蘇雄認為，即使從投資 報酬率(ROI)的眼光來看，對品牌的長期投資仍然最為有利。奧美整合行銷傳播 集團董事長白崇亮分析，「台灣受 OEM 文化影響太深，在價錢上很精明，但是
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品牌文化的精髓，還需要時間培養」。他提醒，價值在傳播的溝通上往往是無形 的，代理商與客戶的合作，甚至是跨市場的合作，都需要時間去慢慢磨合。智威 湯遜林文河也坦承，媒體獨立，加上客戶削減對創意的投資，「對廣告代理商而 言是兩面失血」。
IPG 集團下的媒體服務公司優勢麥肯(Universal McCann)副總經理許富美指 出，怎麼開記者會最有效，花 100 萬元找代言人，能產生什麼媒體效應，都應該 先想清楚，做好規劃，「傳統廣告公司不會這種思考」，然而媒體購買的專業卻正 在此。
海倫仙度絲策劃的活動，由台灣星傳媒體(Starcom)所策劃，為了凸顯海洋深 層水，在台北人潮聚集的廣場前設置大型水族景觀箱，同時推出一個大膽概念：
樣品販賣機。星傳董事長蕭靜萍指出，「以前在街上別人送你試用品，你不見得 想要，現在我們用賣的，你必須投 1 元到販賣機，才能拿到樣品。」販賣樣品的 收入，則捐給慈善機構。活動的第一個月內，商品的銷售提升了 20％。
雖然媒體購買從廣告代理商的手中，拿下可觀的利益與發言權，但是台灣整 個媒體購買市場，卻未朝良性競爭發展。媒體代理公司成立之初，以大購買量逼 迫電視台接受低價。媒體服務代理商協會(MAA)理事長陳韋仲指出，「那時是買
雖然媒體購買從廣告代理商的手中，拿下可觀的利益與發言權，但是台灣整 個媒體購買市場，卻未朝良性競爭發展。媒體代理公司成立之初，以大購買量逼 迫電視台接受低價。媒體服務代理商協會(MAA)理事長陳韋仲指出，「那時是買