建構創新能力成為組織資源

以內家修練的資源建構模式建構組織知識創新能力

由以上知識創新過程的探討，可知要努力使知識創新的循環速度增快及提昇 知識創新參與因子的品質，才能改進知識創新的質與量，使組織的競爭力提昇。

但要使組織知識創新能力成為一種組織資源，必須使創新能力能夠持續不斷，而 不是因為一時的意外而創新，因此我們擬透過前一節的知識創新過程的影響因素 探討，依照林峰立(2009)類比內家修煉的資源建構架構模式，選擇有利於知識創 新的因素，再對這些因素依照相生及循環收斂的標準，來加以檢擇搭配出主從因 素，構成知識創新不斷循環的模式，來建構組織知識創新能力成為一項組織的資 源。

一、項目的選擇

林峰立(2009)的資源建構模式認為企業資源的組成是由物質基礎(企業的 精)、能量動力(企業的氣)及精神主宰(企業的神)三者所組成，缺一不可，這三 者存在著循環相生的關係，三者在循環相生、持續收斂的過程下形成資源。據此，

我們依照前一節的探討，提出以下的項目來探討知識創新能力形成資源的過程 物質基礎：人才，物質資源，網路設備。以人才為主。

能量動力：SECI 訊息處理模式，社群網站，考績制度，知識轉介者設置，知識 訓練，研發流程。以 SECI 訊息處理模式為主。

精神主宰：企業價值觀，文化，知識願景，目標，個人成就動機。以企業價值觀 為主。

以下分別說明這些項目：

(一)、物質基礎

1．人才選用及安置：由創新流程，我們可知真正要達成創新，還是要靠有創造 力的個人，組織招募人力時，除了專業能力外，尚須測驗其企圖心，與人合作的

能力，耐性，執著，連想力，語言使用能力這些個人特質，此部份可用情境測驗 來加以了解。組織平常也要注意到組織中擁有創造力的個人，並給予資源鼓勵他 創造。對於其他較不擁有創造力的人員，則應善於利用其工作經驗，做為內隱知 識庫的提供者及使用資訊的回饋者。

2．物質資源：做創新工作需要投入物質資源，包含經費、設施、人力。設施又 包含實驗器材，開會空間，圖書館，電話、電子郵件等連絡設備。

3．網路設備：包含網際網路，知識資料庫，企業內部網路等。

(二)、能量動力

1．SECI 訊息處理模式：訊息處理在知識創新中佔了很重要的地位，組織中的個 人知識創新訊息來源，有賴於組織中的訊息傳遞，尤其是基於知識內嵌於互動及 情境背景這兩個重要的事實，SECI 模式運作的順暢與否，直接關係到個體創新 時的知識新元素取得。在共同化階段，應培養平常合作小組的班底，在外化階段，

應積極建立對話的環境，在結合階段，應建立可供咨詢的專家庫，在內化階段，

應建立起有效的資訊回饋系統。

2．考績制度：若是組織將升遷、獎金分配與各單位績效結合，並讓各單位處於 彼此競爭關係，則會增強各單位的本位主義，造成在 SECI 各階段訊息交流的中 斷，因此在強調各單位績效時，必須在制度上設計與人合作的貢獻度，並將這貢 獻度納入單位績效中，才能讓資訊有效的流通，促成知識創新的環境。

3．社群網站：組織中應鼓勵各種社群網站的設立，並允許員工有時間進入網站 中進行討論交流，因為各社群網站有特定的主旨，讓對主旨有興趣的人自由加 入，如此可在這些議題上充滿了意見的交流，因為是員工感興趣的東西，基於熱 情與愛好，會在這些議題上達到組織無法以行政命令達到的效果。

4．知識轉介者的設立：基於知識深植於現場背景的這一事實，有時研究人員的 外顯知識與現場人員的內隱知識間存有過大的落差，則對於研究人員共同化所取 得的知識品質及其外化的資訊被接受的程度就會變差，此時在任務小組中應設置

知識轉介者，該轉介者的知識認知介於研究人員與現場人員中間，並與雙方有部 份的重疊，其效果類似日本企業在職務設計上的重覆(redundancy)，將知識差距 縮小，利於組織的資訊流動。

5．知識訓練：基於知識創造賴於個人既有知識庫這一事實，現代企業會安排各 項專業的訓練以充實員工的知識庫，例如六標準差訓練。但知識創新除了既有的 知識庫之外，在訊息解構，同化，調適階段更形重要，因此訓練員工如何來解構 分類訊息，連結及進行假設也是應該注重的項目之一，問題分析及決策邏輯是這 一部份的代表訓練課程之一，此部份的知識訓練應讓員工參與。

6．研發流程：組織允許研發人員做感興趣的先期研究項目，鼓勵研發人員深入 現場，與現場人員建立起人際脈絡，與外界研發機構做協同合作，概念發展初期 不以經濟指標評估可行性，要求研發人員進一步從 know-how 到 know-why 的研 究，均是促使創新流程健全的有利流程。

(三)、精神主宰

1．企業價值觀：讓任務小組擁有強烈共同的意圖是知識創新最主要的關鍵，要 讓成員擁有共同的意圖莫若讓成員擁有共同的價值觀，因此組織平時即應宣導企 業的價值觀，並鼓勵成員在遭遇困難時，不斷去思考價值觀以獲得突破困境的動 力。組織的價值觀必須讓組織成員覺得是在從事一項很有意義的工作，類似非營 利組織的號召一樣，若以金錢因素做為誘因就無法造成驅動效果，本田汽車用「夢 的追尋」即是一個很好的例子。

2．知識願景：組織的知識願景是讓組織中成員對於將來知識創造項目的指引，

藉以讓組織成員的創新能力能夠共同聚焦，動人的知識願景也能喚起員工的熱 情，將個人的成就動機與組織的知識願景加以結合，如此能讓知識創新的程序快 速進展，無論在質與量的提昇均能達成很好的進展。

3．文化：當創新的文化被建立後，大家共有的行為模式會使組織訊息流動更為

順暢，尤其在共同化階段。在創新的文化中，組織允許個人有犯錯的空間，會鼓 勵員工勇於提出挑戰，並且將創新變成是一種持久性的習慣，讓組織更具有調適 的能力。

4．目標：高層主管為小組設定看似不合理的目標，為任務小組形成一定程度的 壓力，會促使小組打破本位主義，加速資訊流通的速度，個人在壓力之下，頭腦 的反應力及連結能力都能增強，這對於知識創新具有正面的幫助。

5．個人成就動機：知識工作者會以自己的專業成就為榮，尤其研究成果受到同 行的肯定時，當創新成績透過獎勵制度，例如透過內部競賽而公告周知時，會增 強知識工作者的成就動機，成就動機會驅使個人付出比別人多的心力，忍受創新 過程的煎熬，只為了達成自我的期許，這會驅使個人持續的付出熱情於創新工作 上。

二、企業的精、氣、神搭配探討

當組織要將創新能力變成一項企業資源時，必須使創新變成持久性的運動，

持續為組織提供調適及新能力。我們針對以上所選擇項目加以探討其搭配及如何 形成資源的情況

(一)、物質基礎：在此階段的核心是人才(如圖 4-12 所示)。組織創新是來自於 眾多個人創新的結合，因此創新時，首要挑選合適的人才以組成團隊，包含主要 創新者及其他作業配合者。有了人之後，尚須投入經費及配合人力，硬體設備等，

才能使創新工作得以進行，尤其是試驗設備及提供訊息及連絡的網路，使訊息的 連絡通暢。目的是讓有創新力的個人能創造出好的成果及擁有持續的動力。這些 配合的項目均有賴於人的操作，才能發揮到最佳的效果，故物質基礎的核心在於 人才。

圖 4-12 組織創新能力的物質基礎 本研究整理

(二)、能量動力：在此階段的核心是 SECI 訊息處理(如圖 4-13 所示)。有了創新 的人、物之後，必須有作業流程讓相關因素產生連結，使得創新的流程得以持續 運作，包含了創新主題的選擇，訊息的流動，各項輔助制度的設立，目的是讓促 成創新的各項有利因素均能順利的流到知識創作者的身上，包含構成創新的各項 素材及創作者本身處理能力的提昇。因此組織中設立各種制度，無非是讓 SECI 的訊息轉換及流動更加順暢，以增快創新的速度，使創新者能夠得到訊息流通的 支援，隨時取得所想要的資訊，因此此階段的核心是 SECI 訊息處理流程。

圖 4-13 組織創新能力的能量動力 本研究整理 人才

網路

設備

資金

配合人 力

研發流 程 知識訓 練

考績制 度 社群網

站 知識轉介 者制度

個人及組 織 SECI 訊 息處理

(三)、精神主宰：此階段的核心是企業價值觀(如圖 4-14 所示)。當知識創新流 程開始運作後，就會產生精神指引的需求，讓創作團隊中的成員有共同的目標及 行為模式，以協調運作過程中彼此的動作，或是做為渡過失敗挫折的原動力，這 些項目包含了文化、知識願景、目標、企業價值觀、個人成就動機等，目的是做 為持續創新的動力，及讓整個創新活動有一個指引的機制，降低創新活動過程中 的阻礙。在各種精神層次的指引中，最能做為持續性作用的莫過於企業價值觀 了，非營利機構之能夠吸引眾多的志工義務投入活動，不僅出錢、出力、出時間，

還能認真投入不須別人的驅策，是因為該組織的價值觀得到這些志工的認同，讓 他們認為在做一件對他們生命真正有意義的事，因此企業的價值觀若讓員工覺得 他們上班是在做一件有意義的事，而非只是付勞力領薪水，則這種驅策力量將會

還能認真投入不須別人的驅策，是因為該組織的價值觀得到這些志工的認同，讓 他們認為在做一件對他們生命真正有意義的事，因此企業的價值觀若讓員工覺得 他們上班是在做一件有意義的事，而非只是付勞力領薪水，則這種驅策力量將會