第一節 研究背景與動機
彼得．杜拉克(1993)在後資本主義社會一書中認為知識是企業最主要的資 源，知識和創造及運用知識的能力已經成為企業取得競爭優勢的重要來源。過去 的企業經營以有形的資產為中心，現在的經營重心漸漸往無形的資產去靠攏。管 理學界針對如何維持競爭力有不同的看法，例如有的從外在觀點強調要尋找自身 的定位，有的從內在的觀點強調以自身的資源為基礎的競爭優勢。面對現階段的 經營環境不斷的變化，包含人口結構，金融環境，供應鏈等快速的變化，變革成 為公司的重要能力，面對變革的需求，學習能力成為變革成功與否的一個重要指 標，知識管理成為企業的重要課題。因此如何做好知識管理，利用知識來增加競 爭優勢，變成是現在各個企業所關心的議題。
目前流行的知識管理比較強調知識的共有與資訊的活用，各企業的知識管理 系統均從資訊系統的建構及管理入手，導入知識資料庫及網路系統，從專家黃頁 的建立，知識文件的輸入及搜尋檢索，e-learning 的建置，強調形式化知識的 處理，亦即視知識為一種資訊流，建置這些資料庫的重點在於資料的分類及活 用，讓想要找到資料的人能透過檢索系統很快找到所需的資料或是該方面的專 家，因此目前的知識管理常未脫離資料庫管理的範疇。西方世界視知識為一種資 訊，強調知識的管理，對於創新知識的來源則無法清楚交待，對於內隱知識、知 識所含的背景及由人際互動所產生知識的部份，則較無法著墨。Nonaka(1995) 針對這一問題，在「智價企業論」一書中，強調除了外顯知識外，內隱知識也是 重要的知識來源，真正的知識創造是來自於內隱與外顯知識不斷的互動過程。他 針對日本企業的創新模式，提出了知識螺旋論，對於公司內部如何從個人知識產 生團體知識提出了一個動態的模型(Nonaka 1994)，對於組織內知識創新的來源 及過程提出解釋，他認為知識的創新及擴展，是透過共同化(Socilization)，外
化(Externalization)，結合(Combination)，內化(Internalization)四個程序 (SECI)依序產生，而這個程序是一個循環，每個循環的內容不斷的深化，程度不 斷的提昇，就如同一個不斷往上攀昇的螺旋一般，透過一個接一個的 SECI 循環 使知識不斷的被創造及擴展。除了 SECI 之外，Nonaka 又陸續提出了場域
(Ba)(Nonaka 2000)，知識經營及辯證式創新的論點，去擴展其知識創造的論點。
中鋼公司在台灣向來被公認是經營績效良好的公司，1995 年天下雜誌的標竿 企業調查之中，曾名列第一名，在 World Steel Dynamic(WSD)1997 年的排名之 中，也曾名列世界鋼競爭力的前三名。中鋼從建廠以來即成立研發部門，針對製 程改善及新鋼種的研發不斷做知識創新的工作。近來因世界各大鋼廠不斷的購併 及擴廠成長，導致中鋼的競爭力排名不斷的下滑，中鋼面對此一態勢，決定不追 求產量的成長(黃靖萱 2008，採訪中鋼 陳源成)，致力往高品級高價位的鋼品發 展，希望由提昇創新能力來增加公司的競爭力，因此將創新列入公司的願景中。
該公司認為要降低成本不能只擰毛巾，是應從創新中改變成本結構，過去中鋼開 發一樣新產品要三年的時間，現在只要六個月，該公司對於知識創新工作的持續 努力，於 98 年獲得政府的肯定，獲頒第 17 屆產業科技發展獎企業類的最高榮譽
「卓越成就獎」，該獎以往均是高科技業者所得，這是首次有傳統業者得獎。
對於高科技產業而言，創新已是其主要命脈，不創新就無法生存，但在傳統 產業中，創新似乎還不是很受重視，有成立研發部門的傳統產業屈指可數，所以 我們選擇傳統產業的中鋼公司知識創造活動做為我們探討的對象。中鋼在民國 89 年開始導入知識管理制度，也有多篇論文討論中鋼知識管理制度的建置(南秋 原(2006)，林澄貴(2001)，陳信賓(2003)，常致泰(2001)等)，但以上論文大都 強調在知識的建置、儲存及管理，並未深入探討知識創造的部份。我們以 Nonaka 有關知識經營的論點，如 SECI、Ba 等，用來檢視中鋼的實際創新活動，希望了 解在這個理論架構下，中鋼的知識創新活動的特色，有無中鋼特有的模式，或是 在這個理論架構之外有其他值得參考的東西，以做為其他傳統產業的參考。
第二節 研究目的
知識已取代土地、資源、資本成為競爭優勢的最主要來源，有關知識相關的 研究在最近十幾年已成為主流，其中日本學者 Nonaka 所發表一系列有關知識螺 旋論與場域的文章深受重視，雖曾有如 Gourlay(2006)，范道津(2008)對其理論 進行批判，認為從實證研究的角度去檢討 Nonaka 解釋理論時所提出的個案，SECI 循環的模式有些無法合理解釋的地方，但該理論仍是知識管理研究中被交相引用 的理論(黃家齊 2008)。Nonaka 的論點是由內隱知識與外顯知識的轉換，個人到 團體的知識轉換兩個面向所結構而成，尤其著重在內隱知識上。但在實際的訪談 分析研究過程中，以 Nonaka 所提到的組織知識轉換，我們很難去辨別在同一家 公司不同創新團體的創新績效差異所在。西方創新強調在個人層次或外在型式，
例如 Quinn(1996)強調公司創新時應去找最好的人才，Hedlund(1994)認為透過 吸收、模仿、消化與應用可以創造出新知識，但對於這些過程是如何產生創新並 未提出解釋。Nonaka 強調在組織層次的創新，但他也同意知識只能由個人創造，
組織無法不經由個人而自行創造知識，團體的知識創造是在於創造適合個人創新 的環境。對於由個人知識創造擴展到組織知識創造，甚而讓這個創造能力變成一 種組織資源的過程，則目前並未有人提出一套整合性的看法。經由辯證法的運 用，我們認為須找出整合個體層次創新及組織層次創新的新模式，才能看出組織 創新活動的真正面貌，也才能針對創新活動的差異性提出解釋，並依此模式找出 組織所應提供利於創新的條件，及檢驗這些條件的搭配是否足夠讓創新能力成為 一種資源等面向，才能真正的去分析組織知識創新的能力，並方能指出組織該採 取那些措施，才能促使創新產生，進而使知識創造成為競爭優勢的來源。
因此在這篇文章中，我們希望探求
1． 創意產生的過程及相關的條件：野中郁次郎的知識螺旋論是用來探討組織的 創新過程，但對於這過程中個體如何創新並未著墨，我們認為有必要對這部 份加以探討，必須發展個體層次創新模式，並與組織創新模式整合成一體，
使組織創新過程的探討更加完整。我們借用皮亞傑(1964)的認知發展理論，
做為類比人們處理新訊息過程的主要架構，認知發展理論主要是探討學齡前 兒童如何來學習的一種模式，該模式後來形成現代兒童教育的方式之一，我 們發現人們學習新事物的方式與我們接受新訊息以產生知識的方式很類 似，因此借用其架構來建構我們的個體創新模式。另外，我們也採用野中郁 次郎(1995)的 SECI 四種知識轉換模式，做為人們接收訊息及表達意見等的 訊息處理方式，並用此做為皮亞傑模式中所未探討到的訊息處理方式。最後 我們加入訊息解構及人們解決問題時的辯證觀點，以補充皮亞傑模式中未討 論到的人們是如何學得新事物並更新基本行為模式的過程。綜合以上三個部 份，發展為個體層次的創新模式，相關模式發展詳見於第四章第一節。
2． 增快創意產生速度及提昇創意品質的方法：依於個體及組織創新的整合模 式，我們由創新過程來探討有那些因素或方法可以增快創意產生的速度，提 昇創意的品質，並做為個人或組織發展創新能力的參考，相關討論詳見於第 四章第二節。
3． 促進知識創造的管理制度：由促進知識創新因素的探討，我們可以找出如何 產生這些促進因素的管理制度，做為組織發展創新能力的參考，相關制度的 探討詳見於第四章第三節。
4． 成為組織資源的創新能力，其相關制度的搭配方式：現有的文獻探討促進組 織創新的因素或制度時，大都用條列式的方式做實證的探討，對於個別因素 賦予統計上的意義。但對於真正實施時，這些因素應如何搭配或是會不會彼 此產生衝突，則並未加以討論。當創新能力欲成為組織資源時，即必須讓創 新能夠持續產生，因此各個創新因素間如何搭配就變成一個重要的課題。在 此我們借用林峰立(2009)的資源建構機制模式，資源建構機制主要是探討組 織資源的組成元素及這些元素是透過何種機制而形成資源，我們用此模式來 探討創新促成因素間如何去做抉擇及搭配，以使創新的過程能夠生生不息，
使創新能力變成組織的一項珍貴資源。相關的討論詳見於第四章第三節。
第三節 研究流程
由以上研究目的探討，我們採取以下的研究流程，基於質性研究需往復在 研究理論與訪談資料間修正的需求，我們的研究架構會隨著資料分析而變動，相 對的研究命題及目的也會動態調整，直到合理的解釋模式出現為止。
圖 1-1 本研究流程圖 搜集質性訪談法相
關步驟資料
搜集中鋼知識創 新研究相關資訊
知識管理文獻 搜集及研讀
決定研究命題及目的
知識管理文獻的 研讀探討
完成個案敘事並加以分析
找出創新的流程架構
中鋼內部人員
中鋼內部人員