組織知識創新過程及影響因素之研究—以中鋼公司知識創新活動為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 組織知識創新過程及影響因素之研究 —以中鋼公司知識創新活動為例. 研究生：盧毓龍撰指導教授：林峰立博士. 中華民國九十九年一月.

(2) 致謝辭在工作 10 年後有機會重回學校做另一領域有系統的學習，真的彌足珍貴，在 3 年半的學習時間內，除了要應付學業上的壓力之外，尚需做好公司的工作，滿足家人的需求，甚至經歷了失去至親之痛，這是一段相當不同的人生經歷。這篇論文的完成，最感謝指導教授林峰立教授的辛勤教導，帶領我進入了知識創新的領域，讓我重新去思考知識的本質，在論文的研究過程中，解答了我一層層的疑惑，使得論文得以順利產出。也感謝口試委員黃北豪教授及郭倉義教授的細心指導，使論文的格式及內容更瑧完整。同時也感謝中鋼同仁在忙碌工作之餘，願意撥空接受訪談，熱心提供意見。公司任職單位的同仁及主管的支持與包容，是讓我能順利完成學業的最大助力。家人的支持是完成學業的最大動力，感謝內人美智在繁重的教學工作之下，願意支持我進行第二專長的進修，擔負起家裏大大小小的事，使我能專心應付論文大量資料的耙梳，我的小孩彥傑及彥穎的乖巧，讓我不用分心操煩，奶媽陳太太的協助，讓小孩上下學能得到很好的照顧。大哥毓騏的幫忙，一同分擔母親的照料。也感謝母親英雀的堅強，自行處理大部份的生活所需，讓我們能安心在工作與學業上。感謝如緣法師在心靈上的支持，讓我在遭遇挫折時，能在佛法上獲得力量克服。最後謹以此論文，獻給在此段求學過程中過世的父親，沒有你的教導與支持，不會有現在的我。盧毓龍. 謹誌於. 中山大學企管系 2010 年 1 月 21 日. -i-.

(3) 摘要知識已逐漸取代有形資產成為組織最重要的資源，有關於知識的選擇、創造、儲存、應用在最近 20 年深受重視。以往知識創造的研究，大多偏向組織管理機制對於創新的影響，但對於知識是如何被創造出來的過程，卻鮮少有文獻討論到。日本學者曾針對組織如何創造知識的議題提出知識螺旋論模型，解釋組織是如何透過共同化、外化、結合、內化四種知識轉換的過程而創造知識，但對於在知識轉換的過程中，個體是如何來創造知識的過程，則未加著墨。本研究由創新過程的訊息流動觀點，提出從個體層次到組織層次的創新過程模型，並由這個模型來探討創新的各種影響要素。我們由類比教育心理學上的認知學習理論，及引用知識螺旋論的四種組織知識轉換概念至個人層次，結合成為個體層次的知識創新模式，並認為創新是來自於個體為消除外來資訊與既有自身知識間的落差，經由同化(assimilation)及調適(accommodation)過程的辯證程序而來，當個人將新想法拋出給小組其他成員，成為其他人新的外來資訊，進行下一步的個人創新過程時，這過程即變成組織的知識轉換。組織知識創新是訊息在組織成員中不斷的流轉而來，透過個人-組織，內隱-外顯，不斷的進行知識轉化，不斷的進行辯證而逐步呈現。由此模式，我們提出了組織在從事創新活動應注意的事項，包含創新者的選擇及組織管理機制的搭配，最後，並引用資源建構機制文獻，將這些選擇出來的因素做選擇搭配，使創新活動能夠持續進行，成為組織的資源。我們針對中鋼的知識創新活動做現場訪談，並用所開發出來的模式解釋這些個案，找出這些成功創新活動的共同因子，及這些創新的來源及其過程，並對中鋼的知識創新活動提出建言。研究顯示這些個案具備了一個成功的創新活動所需的大部份要素，但對於讓創新活動成為單位的資源，在精神指導方面要從個人成就需求，導向企業價值觀的強調，才能讓創新活動持久而彌新。關鍵字: 知識創造，個體層次創新，組織層次創新，辯證法，中鋼知識創新。. - ii -.

(4) Abstract Knowledge have gradually replaced the asset to become the most important resource of the organization , people are more and more concerned about how company do the knowledge selection , creation, storage and application in the recently 20 years. There are many researches to discuss about how organization manage its knowledge creation , but there are rare essays to discuss the process of knowledge creation. Nonaka had provided knowledge spiral model to explain how organization create knowledge, he predicted organization create knowledge through the SECI process –association , extermination, combination ,internalization, but he has never mentioned about the process of how individual create knowledge. This article offer “From individual to organization knowledge creation integration modal “ which based on the viewpoint of information flow in knowledge creation process to discuss the affecting factors of knowledge creation. We analog the cognition development theory of Piaget and combined the SECI organization knowledge conversion of Nonaka to develop individual knowledge creation modal. From this modal , we predict the new thinking comes from the process which individual try to eliminate the information gap between the outside information and inside knowledge base through the dialectical process of assimilation and accommodation. When individual offer the new idea t to the other guy of the task force, it become the new outside information of the people to do the next dialectical process , and at that time the creation type will transfer from individual to organization . We consider organization knowledge creation is the information transforming process among the individuals in the group , the new knowledge is created in the dialectical process that go through antithetical concepts such as individual – organization , tacit - explicit . From this integration model, we predict the affecting factors of knowledge creation which includes the selection of creator and the - iii -.

(5) fitness of organization management. Finally, we try to find the fitness factors arrangement of the knowledge creation management through the resource construction model to construct the innovation ability as organization .resource , which will let the creative activity continuous running. We interview the china steel knowledge creation activities, and use the modal what we develop to explain these cases , we also try to find the common factors of these successful activities and to find the process and the source of innovation and give some suggestion to these activities. It shows china steel cases own the most part of factors which a successful innovation need , but if these innovation activities want to last forever to become organization resource , they need to transfer the firm’s frame of mind from individual achievement requirement to enterprise value emphasis.. Keywords： knowledge creation , individual knowledge creation modal, organization knowledge creation, dialectical process , china steel knowledge creation activities. - iv -.

(6) 目錄頁致謝辭…………………………………………………………………………… i 中文摘要………………………………………………………………………… ii 英文摘要………………………………………………………………………… iii 內容目錄………………………………………………………………………… v 表目錄…………………………………………………………………………… vii 圖目錄……………………………………………………………………………viii. 第一章: 緒論第一節. 研究背景與動機…………………………………………………. 1. 第二節. 研究目的…………………………………………………………. 3. 第三節. 研究流程…………………………………………………………. 5. 第四節. 研究限制…………………………………………………………. 6. 第二章: 文獻探討第一節. 知識創造…………………………………………………………. 7. 第二節. 認知發展理論…………………………………………………… 22. 第三節. 資源建構機制…………………………………………………… 25. 第三章：研究設計第一節. 研究架構………………………………………………………… 28. 第二節. 研究方法………………………………………………………… 29. 第三節. 訪談……………………………………………………………… 32. 第四節. 資料分析………………………………………………………… 34. 第四章: 組織知識創新模式第一節. 知識創新過程…………………………………………………… 35. 第二節. 知識創新過程的影響因素……………………………………… 50. -v-.

(7) 第三節. 建構創新能力成為組織資源…………………………………… 53. 第五章: 中鋼知識創新活動個案分析第一節. 個案公司介紹…………………………………………………… 61. 第二節. 中鋼公司知識管理層次………………………………………… 64. 第三節. 品管圈個案分析………………………………………………… 68. 第四節. 製程改善個案分析……………………………………………… 88. 第五節. 知識創新能力成為組織資源的探討……………………………118. 第六章：結論與建議第一節. 組織知識創新模式………………………………………………121. 第二節. 中鋼知識創新活動………………………………………………127. 第三節. 建議………………………………………………………………130. 附錄 …………………………………………………………………………… 131 參考文獻…………………………………………………………………………136. - vi -.

(8) 表目錄頁表 5-1. 中鋼公司的大事紀要…………………………………………………… 61. 表 5-2. 品管圈個案 1 的 SECI 知識轉換………………………………………. 76. 表 5-3. 品管圈個案 2 的 SECI 知識轉換………………………………………. 87. 表 5-4. 中鋼公司製程改造的創新研究流程…………………………………… 90. 表 5-5. 製程改善個案 1 的 SECI 知識轉換…………………………………… 103. 表 5-6. 製程改善個案 2 的 SECI 知識轉換…………………………………… 116. 表 5-7. 物質基礎的評分…………………………………………………………118. 表 5-8. 能量動力的評分…………………………………………………………119. 表 5-9. 精神主宰的評分…………………………………………………………120. - vii -.

(9) 圖目錄頁圖 1-1 本研究流程圖 …………………………………………………………… 5 圖 2-1 野中郁次郎的知識螺旋………………………………………………… 14 圖 2-2 組織知識創造過程 5 階段模式………………………………………… 16 圖 2-3 場域的概念圖…………………………………………………………… 17 圖 2-4 以企業為主體的各種力場的連結示意圖……………………………… 18 圖 2-5 與 SECI 流程對應的四種場域……………………………………………19 圖 2-6 皮亞傑的認知學習理論流程示意圖…………………………………… 22 圖 2-7 企業資源建構機制……………………………………………………… 27 圖 3-1 研究架構………………………………………………………………… 28 圖 3-2 辯證過程示意圖………………………………………………………… 34 圖 4-1 個體知識創新流程圖…………………………………………………… 37 圖 4-2 個體同化及調適的過程………………………………………………… 38 圖 4-3 個人知識創新的 SECI…………………………………………………… 40 圖 4-4 組織知識創新的流程…………………………………………………… 42 圖 4-5 組織層次創新，組織個體間的訊息流動示意圖……………………… 43 圖 4-6 組織創新 SECI 知識轉換…………………………………………………43 圖 4-7 知識同化過程…………………………………………………………… 45 圖 4-8 砂輪機清理螺栓示意圖………………………………………………… 45 圖 4-9 知識調適過程…………………………………………………………… 46 圖 4-10 砂輪機力量調整機構…………………………………………………. 46. 圖 4-11 組織層次創新的辯證式組織結構……………………………………. 49. 圖 4-12 組織創新能力的物質基礎………………………………………………57 圖 4-13 組織創新能力的能量動力………………………………………………57. - viii -.

(10) 圖 4-14 組織創新能力的精神主宰……………………………………………. 58. 圖 4-15 知識創新成為組織資源的相生相攝流程圖…………………………. 60. 圖 5-1 活塞式壓縮機…………………………………………………………… 69 圖 5-2 密封環設計示意圖……………………………………………………… 69 圖 5-3 改善前的作業方式……………………………………………………… 70 圖 5-4 改善後的作業方式……………………………………………………… 70 圖 5-5 改善後的車刀外觀圖…………………………………………………… 71 圖 5-6 改善後的車刀分解圖…………………………………………………… 71 圖 5-7 車刀具設計辯證過程…………………………………………………… 74 圖 5-8 汽輪機缸體結合螺栓示意圖…………………………………………… 78 圖 5-9 改善前--螺栓以手工清理……………………………………………… 79 圖 5-10 改善後--螺栓用機器清理……………………………………………. 79. 圖 5-11 清理試驗的原型機……………………………………………………. 81. 圖 5-12 壓應力控制器構造圖…………………………………………………. 81. 圖 5-13 用電流表為基準來調整控制器的開度………………………………. 82. 圖 5-14 圈會活動過程中，各種功能的人所扮演的角色……………………. 84. 圖 5-15 熱軋製造流程示意圖…………………………………………………. 91. 圖 5-16 振動輥痕示意圖………………………………………………………. 92. 圖 5-17 振動分析工具，反頻譜中存在轉速(倒數)的成分…………………. 93. 圖 5-18 低頻顫振所造成振動輥痕……………………………………………. 94. 圖 5-19 盤捲控制設備………………………………………………………… 105 圖 5-20 盤捲控不佳所造成的盤捲缺陷及製程問題………………………… 106 圖 5-21 熱軋製程動態分析資訊平台………………………………………… 107 圖 5-22 鋼帶行進之三維動態模擬系統及模擬結果………………………… 109 圖 5-23 鋼捲缺陷之發生模式………………………………………………… 110 圖 5-24 鋼捲缺陷偵測與即時修正盤捲設備之控制機制…………………… 111 - ix -.

(11) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 彼得．杜拉克(1993)在後資本主義社會一書中認為知識是企業最主要的資源，知識和創造及運用知識的能力已經成為企業取得競爭優勢的重要來源。過去的企業經營以有形的資產為中心，現在的經營重心漸漸往無形的資產去靠攏。管理學界針對如何維持競爭力有不同的看法，例如有的從外在觀點強調要尋找自身的定位，有的從內在的觀點強調以自身的資源為基礎的競爭優勢。面對現階段的經營環境不斷的變化，包含人口結構，金融環境，供應鏈等快速的變化，變革成為公司的重要能力，面對變革的需求，學習能力成為變革成功與否的一個重要指標，知識管理成為企業的重要課題。因此如何做好知識管理，利用知識來增加競爭優勢，變成是現在各個企業所關心的議題。目前流行的知識管理比較強調知識的共有與資訊的活用，各企業的知識管理系統均從資訊系統的建構及管理入手，導入知識資料庫及網路系統，從專家黃頁的建立，知識文件的輸入及搜尋檢索，e-learning 的建置，強調形式化知識的處理，亦即視知識為一種資訊流，建置這些資料庫的重點在於資料的分類及活用，讓想要找到資料的人能透過檢索系統很快找到所需的資料或是該方面的專家，因此目前的知識管理常未脫離資料庫管理的範疇。西方世界視知識為一種資訊，強調知識的管理，對於創新知識的來源則無法清楚交待，對於內隱知識、知識所含的背景及由人際互動所產生知識的部份，則較無法著墨。Nonaka(1995) 針對這一問題，在「智價企業論」一書中，強調除了外顯知識外，內隱知識也是重要的知識來源，真正的知識創造是來自於內隱與外顯知識不斷的互動過程。他針對日本企業的創新模式，提出了知識螺旋論，對於公司內部如何從個人知識產生團體知識提出了一個動態的模型(Nonaka 1994)，對於組織內知識創新的來源及過程提出解釋，他認為知識的創新及擴展，是透過共同化(Socilization)，外. -1-.

(12) 化(Externalization)，結合(Combination)，內化(Internalization)四個程序 (SECI)依序產生，而這個程序是一個循環，每個循環的內容不斷的深化，程度不斷的提昇，就如同一個不斷往上攀昇的螺旋一般，透過一個接一個的 SECI 循環使知識不斷的被創造及擴展。除了 SECI 之外，Nonaka 又陸續提出了場域 (Ba)(Nonaka 2000)，知識經營及辯證式創新的論點，去擴展其知識創造的論點。中鋼公司在台灣向來被公認是經營績效良好的公司，1995 年天下雜誌的標竿企業調查之中，曾名列第一名，在 World Steel Dynamic(WSD)1997 年的排名之中，也曾名列世界鋼競爭力的前三名。中鋼從建廠以來即成立研發部門，針對製程改善及新鋼種的研發不斷做知識創新的工作。近來因世界各大鋼廠不斷的購併及擴廠成長，導致中鋼的競爭力排名不斷的下滑，中鋼面對此一態勢，決定不追求產量的成長(黃靖萱 2008，採訪中鋼陳源成)，致力往高品級高價位的鋼品發展，希望由提昇創新能力來增加公司的競爭力，因此將創新列入公司的願景中。該公司認為要降低成本不能只擰毛巾，是應從創新中改變成本結構，過去中鋼開發一樣新產品要三年的時間，現在只要六個月，該公司對於知識創新工作的持續努力，於 98 年獲得政府的肯定，獲頒第 17 屆產業科技發展獎企業類的最高榮譽「卓越成就獎」，該獎以往均是高科技業者所得，這是首次有傳統業者得獎。對於高科技產業而言，創新已是其主要命脈，不創新就無法生存，但在傳統產業中，創新似乎還不是很受重視，有成立研發部門的傳統產業屈指可數，所以我們選擇傳統產業的中鋼公司知識創造活動做為我們探討的對象。中鋼在民國 89 年開始導入知識管理制度，也有多篇論文討論中鋼知識管理制度的建置(南秋原(2006)，林澄貴(2001)，陳信賓(2003)，常致泰(2001)等)，但以上論文大都強調在知識的建置、儲存及管理，並未深入探討知識創造的部份。我們以 Nonaka 有關知識經營的論點，如 SECI、Ba 等，用來檢視中鋼的實際創新活動，希望了解在這個理論架構下，中鋼的知識創新活動的特色，有無中鋼特有的模式，或是在這個理論架構之外有其他值得參考的東西，以做為其他傳統產業的參考。. -2-.

(13) 第二節. 研究目的. 知識已取代土地、資源、資本成為競爭優勢的最主要來源，有關知識相關的研究在最近十幾年已成為主流，其中日本學者 Nonaka 所發表一系列有關知識螺旋論與場域的文章深受重視，雖曾有如 Gourlay(2006)，范道津(2008)對其理論進行批判，認為從實證研究的角度去檢討 Nonaka 解釋理論時所提出的個案，SECI 循環的模式有些無法合理解釋的地方，但該理論仍是知識管理研究中被交相引用的理論(黃家齊 2008)。Nonaka 的論點是由內隱知識與外顯知識的轉換，個人到團體的知識轉換兩個面向所結構而成，尤其著重在內隱知識上。但在實際的訪談分析研究過程中，以 Nonaka 所提到的組織知識轉換，我們很難去辨別在同一家公司不同創新團體的創新績效差異所在。西方創新強調在個人層次或外在型式，例如 Quinn(1996)強調公司創新時應去找最好的人才，Hedlund(1994)認為透過吸收、模仿、消化與應用可以創造出新知識，但對於這些過程是如何產生創新並未提出解釋。Nonaka 強調在組織層次的創新，但他也同意知識只能由個人創造，組織無法不經由個人而自行創造知識，團體的知識創造是在於創造適合個人創新的環境。對於由個人知識創造擴展到組織知識創造，甚而讓這個創造能力變成一種組織資源的過程，則目前並未有人提出一套整合性的看法。經由辯證法的運用，我們認為須找出整合個體層次創新及組織層次創新的新模式，才能看出組織創新活動的真正面貌，也才能針對創新活動的差異性提出解釋，並依此模式找出組織所應提供利於創新的條件，及檢驗這些條件的搭配是否足夠讓創新能力成為一種資源等面向，才能真正的去分析組織知識創新的能力，並方能指出組織該採取那些措施，才能促使創新產生，進而使知識創造成為競爭優勢的來源。因此在這篇文章中，我們希望探求 1．創意產生的過程及相關的條件：野中郁次郎的知識螺旋論是用來探討組織的創新過程，但對於這過程中個體如何創新並未著墨，我們認為有必要對這部份加以探討，必須發展個體層次創新模式，並與組織創新模式整合成一體， -3-.

(14) 使組織創新過程的探討更加完整。我們借用皮亞傑(1964)的認知發展理論，做為類比人們處理新訊息過程的主要架構，認知發展理論主要是探討學齡前兒童如何來學習的一種模式，該模式後來形成現代兒童教育的方式之一，我們發現人們學習新事物的方式與我們接受新訊息以產生知識的方式很類似，因此借用其架構來建構我們的個體創新模式。另外，我們也採用野中郁次郎(1995)的 SECI 四種知識轉換模式，做為人們接收訊息及表達意見等的訊息處理方式，並用此做為皮亞傑模式中所未探討到的訊息處理方式。最後我們加入訊息解構及人們解決問題時的辯證觀點，以補充皮亞傑模式中未討論到的人們是如何學得新事物並更新基本行為模式的過程。綜合以上三個部份，發展為個體層次的創新模式，相關模式發展詳見於第四章第一節。 2．增快創意產生速度及提昇創意品質的方法：依於個體及組織創新的整合模式，我們由創新過程來探討有那些因素或方法可以增快創意產生的速度，提昇創意的品質，並做為個人或組織發展創新能力的參考，相關討論詳見於第四章第二節。 3．促進知識創造的管理制度：由促進知識創新因素的探討，我們可以找出如何產生這些促進因素的管理制度，做為組織發展創新能力的參考，相關制度的探討詳見於第四章第三節。 4．成為組織資源的創新能力，其相關制度的搭配方式：現有的文獻探討促進組織創新的因素或制度時，大都用條列式的方式做實證的探討，對於個別因素賦予統計上的意義。但對於真正實施時，這些因素應如何搭配或是會不會彼此產生衝突，則並未加以討論。當創新能力欲成為組織資源時，即必須讓創新能夠持續產生，因此各個創新因素間如何搭配就變成一個重要的課題。在此我們借用林峰立(2009)的資源建構機制模式，資源建構機制主要是探討組織資源的組成元素及這些元素是透過何種機制而形成資源，我們用此模式來探討創新促成因素間如何去做抉擇及搭配，以使創新的過程能夠生生不息，使創新能力變成組織的一項珍貴資源。相關的討論詳見於第四章第三節。 -4-.

(15) 第三節. 研究流程. 由以上研究目的探討，我們採取以下的研究流程，基於質性研究需往復在研究理論與訪談資料間修正的需求，我們的研究架構會隨著資料分析而變動，相對的研究命題及目的也會動態調整，直到合理的解釋模式出現為止。搜集質性訪談法相關步驟資料. 搜集中鋼知識創新研究相關資訊. 知識管理文獻搜集及研讀. 決定研究命題及目的. 決定研究架構. 知識管理文獻的研讀探討. 中鋼內部人員訪談. 完成個案敘事並加以分析. 找出創新的流程架構. 研究結果發現及解釋. 圖 1-1 本研究流程圖. -5-.

(16) 第四節研究限制此次訪談的對象為中鋼內部的知識創造活動，有些內容尚在申請專利中，有些則是涉及技術機密，所以部份活動細節並無法真正取得，只能從研究人員已發表的文章內容中，透過訪談逐漸還原，並透過不同訪談對象的訪談內容去交叉比對，還原真正事情可能的樣貌，透過敘事過程邏輯推理，儘量讓事情發展過程的脈絡合理化。因為知識創新被認為是企業競爭優勢的來源，這方面的研究不容易取得詳細流程及細節的第一手資料，被訪談對象對於所發生的經過也會有所隱瞞甚至誤導，所以要儘量交叉比對，但既使如此也無法百分之百的確認。另外對於涉及更多單位的新產品開發案，因為涉及的單位更多及內容更敏感，我們也無法進行訪談取得真實的資料。此外，本研究的訪談內容偏向於工程技術層面，對於管理層面及其他學科的創新，則比較無法觸及，因此無法對於中鋼創新活動進行更全面性的了解，這是這個研究的限制。. -6-.

(17) 第二章文獻探討本章文獻探討只針對本研究所用到的相關文獻做一介紹，並未完整的針對該領域目前主要的文章及觀點做全盤性的探討。第一節知識創造的探討主要是以 Nonaka(1994)的知識螺旋論及場域為主，第二節的認知發展理論則以皮亞傑 (1964)為主，該兩節的文獻探討內容與本研究的個體及組織層次創新模式有關，第三節的資源建構機制主要是以林峰立(2009)的資源建構模式為主，該節文獻的探討內容與本研究的建構創新能力成為組織的資源有關。. 第一節. 知識創造. 本節先從知識的定義介紹起，再逐漸縮小範圍至知識管理，知識創造，Nonaka 的知識螺旋論及場域。. 一、知識的定義及分類對於知識論，傳統西方哲學有兩種主要看法，一是以笛卡爾為代表的理性主義，一是以洛克為代表的經驗主義。兩者的論證觀點並不相同，但無論是理性主義或經驗主義，雙方均同意知識是「有充分根據的真實信仰」，有別於西方傳統對於知識真實本質的追求，Nonaka(1995)將重點擺在「經過驗證」的部份，認為知識必須經過個人的理解、認同，才能夠發揮實際作用，因此將知識界定為「經過驗證的信仰」。 Polanyi (1966)將知識分成內隱知識(tacit)與外顯知識(explicit)兩大類，內隱知識的定義為「比較複雜，無法用文字或句子描述的主觀知識，它必須經由人際互動才能產生共識，此類知識產生的成本較高，傳遞費時，可重覆使用機會較低」，內隱知識包含了「認知」與「技能」兩種元素，認知元素強調心智模式，指個人對於真實和未來願景的意象，亦即「是什麼」和「應該是什麼」。技能的元素則包含具體的技術、工藝和技巧，也就是那種難以言喻的 know how 技能。所以內隱知識是高度個人化的，很難將它形式化，不易溝通，不易與人分享，主觀的洞察力，直覺和預感均屬於這一類。外顯知識則為客觀的理性知識、 -7-.

(18) 連續性知識與數位知識，外顯知識可以清楚的辨識，保存於產品、手冊、程序等具體形態中，可透過正式形式、標準化及系統性語言傳遞，例如學校所教授的知識，也可自知識庫中直接的複製並進行獨立的學習，它可重覆的被使用，也易與人分享。 Davenport & Prusak (1998)在《Working knowledge》一書中把知識定義為一種資訊流動的綜合體，其中包含結構化的經驗、價值、文字化的資訊、專家獨特的見解以及新經驗與資訊的整合等，在組織中，知識不僅存於文件與儲存系統中，也蘊涵於日常及例行的工作過程與規範中。此種觀點是將知識認為是外顯的，是必須形式化的。以此種觀點發展出來的知識管理系統，著重在資訊管理平台的建設，例如知識資料庫，專家黃頁，群組軟體，網路科技，搜尋軟體， e-learning 學習文件及影像等，再運用管理機制讓資訊流通速度增快，讓知識能快速共享，達到知識再利用的目的，這種知識管理的做法因為可以被衡量，也就成為各大公司目前建構知識管理系統所採行的做法。 Nonaka(1995)認為知識包含內隱及外顯兩部份，除了較形式化的外顯知識之外，尚包含了行動的意圖、承諾、信念、價值等認知層面及屬於經驗的技能層面等難以正式化的內隱知識部份，知識由看似矛盾的兩個極端所組成，所以透過辯證的融合過程，就能夠讓知識源源不絕的產生。而他認為組織無法自行創造知識，只能透由個人才能創造知識，組織支持有創造力的個人或提供適當的環境讓他們能創造知識，組織知識創造應被視為是組織強化個人所創造的知識，並使它具體化，以成為組織知識網路的過程。 Quinn (1996)在”Managing Professional Intellect：Making the Most of the Best”一文中將專業智能依其重要性分成 know-what，know-how，know-why， care-why 四個層次，第一個層次 know-what 是認知層次，了解知識包含的內容是什麼，可以透過大規模的訓練及認證來得到，是專業智能的基礎。第二層次 know-how 是進階的技能，將在學校所學的知識應用於解決複雜現實世界問題的能力，是最能散播價值創造的專業技能層次。第三層次 know-why 是系統化的理 -8-.

(19) 解，是有關在某一定律下因果關係的知識，它能用來解決更大更複雜的問題， know-why 知識的最終極表現是高度受過訓練的直覺。第四個層次 care-why 是自我激勵的創造力，包含了意願，動機，及成功的適應性，有了 care-why，組織才能適應今日快速變遷的環境，並不斷的更新他們的前三個層次的知識。. 二、知識管理 Nonaka (2004)以知識創造的觀點認為知識管理是不斷創造新知識，在組織內廣泛流傳、並迅速納入新產品/服務、技術和體系當中的流程---能讓組織內部的變化持續下去。吳思華(2001)以系統觀點認為知識管理是指企業為有效運用知識資本、加速產品或服務的創新所建置的管理系統，這個系統包含知識創造，知識流通與知識加值三大機能。劉常勇(1999)以知識資產價值的觀點認為: 企業組織若是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於企業內部知識管理的範圍，這些活動包括知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新等。Ruggles(1998)以程序的觀點，認為知識管理是知識的形成、取得、應用、文件化、建構文化；移轉與擴散；衡量與資產評價。Nonaka & Konno(1998)認為當組織成功地創造知識後，組織就便要將焦點放在組織成員對知識的處理，以及建立知識庫的工作上，因此對組織成員如何善加利用與取得知識，便涉及組織如何使知識能在內部廣泛應用與流通，進而有好的效能。無論以何種方式是去定義知識管理，都必須包含有效去管理組織的內隱及外顯知識，去做知識的創造，儲存，分享與活用，用知識為組織創造價值及保有競爭優勢，進而達到成長的目的。譚大純(2001)將歷來知識管理文獻做一回顧，他在文中將知識管理的議題分為作業面及策略面，其中作業面係以程序觀點將其議題分為包含知識的選擇，取得，學習，創造，擴散，建構，儲存及管理制度及管理文化等九個面向，其中選擇包含 1.知識的來源，2.知識的特性。取得包含 1.取得知識的介面，2.取得知識的原則。學習包含 1.知識學習者應具備的條件，2.促進學習效能之管理原則。 -9-.

(20) 創造包含 1.由能將知識「外顯化」的員工來進行，2.以團隊方式進行創新。3. 知識創造應有其流程，如 SECI 循環。擴散包含 1.知識擴散的管道，2.知識擴散者及吸收者的條件。3.擴散的原則。建構包含 1.依知識的屬性妥適分類，2.分類的知識建構方式。儲存包含如 1.資料庫，2.員工記憶與經驗或教育訓練，3.組織中的物件、活動、日常工作等儲存管道。管理制度包含整合知識來源之機制，教育訓練，建立妥適之激勵制度等。管理文化包含協助成員形成從事知識活動的意圖或意願，鼓勵成員間的分享行為，放棄固有思維模式而追求創新知識，愛與關懷的文化情感等特性。蔡敦浩與李慶芳(2008)探究在半導體維修的工作情境下，組織如何轉移屬於個人化的專業知識？該文認為欲推動知識管理前，必須先探究知識的本質，再依據所欲管理知識的本質推動合適的制度來做管理，而非一味的強用「系統」來管理。從研究中發現參與者須採取「依境互動」的方式才能連續浮現情境知識，而不是直接諮詢專家以獲得解決方案。該研究係從知識是內嵌於互動的觀點出發，認為知識是主觀的被建構，知識散佈於組織的社群網絡關係中，唯有在人群互動與實做中才會持續建構出實用的知識。有關中鋼在知識管理方面的研究，大都偏向在知識的儲存、轉移與應用，而少探討該公司在知識創造方面的做法，例如南秋原(2006)以系統思考的因果回饋圖去探索中鋼在推行知識管理時所遭遇到的障礙，柳秋雄(2002)以訪談的方式去探究中鋼公司會計部門的知識管理機制及建構，陳信賓(2003)以問卷的方式找出阻礙中鋼在知識管理及創新的因素---管理平台。常致泰(2001)從企業競爭優勢的觀點去探討中鋼的知識管理模式的建構，以「競爭優勢來源之知識」，「知識管理活動」，「知識管理推動流程」，「知識管理促動因素」等四個構面去建構中鋼的知識管理活動。林澄貴(2001)則以資訊管理的角度去探討中鋼導入 KM 的策略與作法。以上研究大都在探討如何有效管理中鋼現有累積或存在的知識，並將這些知識有效的傳承與運用，以增強競爭優勢。 - 10 -.

(21) 三、知識創造組織的知識分散及鑲嵌在不同部門與員工的身上，因此知識創造是探討如何將這些知識藉由管理機制加以組織，進行有效的移轉、消化、整合、吸收及應用，以強化組織的知識庫。過去有關知識創造的研究大致可分為兩大方向(方世杰、劉其瑋 2004)：(一)強調知識創造的過程：Huber(1991), Hedlund(1994), Nonaka(1994), Nonaka, Toyama & Konon(2000), Schulz(2001)及 Borgatti & Cross(2003 等人均指出，組織知識創造是一種將組織既有知識做一重組或是與新知識結合、吸收、同化與轉化的過程，所強調的是知識搜尋與組織學習觀點之知識創造。(二)強調知識創造的結構面：Kogut & Zander(1992)、Pisano(1994)、 Grant(1996)、Hansen(2002)及 Cummings & Teng(2003)則探討組織如何營造一有利的情境以及設計適當的管理機制與組織結構，促進組織知識的蓄積，他們強調的是知識分享、移轉與知識整合觀點的知識創造。由以上的方向，將知識創造歸納為四個觀點： (一)組織學習觀點：Huber(1991)指出組織學習是一種組織創造知識或修正其既有知識之過程。Hedlund(1994)認為透過吸收、模仿、消化與應用可以創造出新知識。Pisano(1994)認為可透由做中學(learning by doing)及先學後做 (learning before doing)兩種學習方式，將知識重新組合，創造出新的知識。 (二)知識螺旋論觀點：Nonaka(1994)以知識之認識論及本體論的觀點，提出知識創造螺旋論，此點認為知識是經由個人到團體，再到組織間的 SECI 的轉換過程，並在適當的場域(Ba)下，持續的創造新知識。黃家齊與王思峰(2008)將 Nonaka 的 SECI 四種知識轉換能力視為團隊知識轉換能力的組合，並以課堂問卷的方式，驗證該能力與知識分享、知識創造及創新績效的關係，研究發現團隊的共同化、結合及內化能力水準對於知識分享及知識創造具有顯著正向的影響，但團隊的外化能力水準則不具有正向的影響。 (三)知識移轉與知識分享觀點：Hamel(1991)與 Hansen(2002)指出，透明化、高. - 11 -.

(22) 度互動、以及完全的知識分享與移轉，有助於組織知識之創造。 (四)知識整合的觀點：知識整合是指組織既有知識的重組(Teece et al.1997) 或是透過交換關係與外部新知識作結合(Kogut & Zander, 1992；Grant, 1996). Grant(1996)與 Okhusyen & Eisenhardt(2002)並指出，廠商可透過例行工作 (routine)，實務指示(direction)與團體決策(group decision)等整合機制，有效地整合各部門之專業知識、以執行組織之特定任務，進而創造新的組織知識。另外有學者從不同的觀點看待知識創造，例如 Davenport & Prusak(1998) 認為知識創造是一種行動與過程的概念，產生知識的方法有五種：(一)組織外(內) 取得，例如購買技術；(二)資源提供單位，例如設立研發部門；(三)融合，例如找不同部門的人組成 task force，為一專案計劃努力找出解決方案；(四)適應，例如因應社會環境轉變或新科技而產生新的知識；(五)知識網路，例如將專業知識記錄下來放至網路上共享，創造新的知識。對於如何促進知識創造，吳思華(1998)從員工的角色與主管的管理活動的觀點出發，認為下列特性可促進知識創造：1.成員個人善於整合各類知識；2.將內隱知識「文件化」為外顯知識的能力強；3.組織善於整合各類知識；4.組織成員對於知識專精度高且能觸類旁通；5.組織之資源能互補；6.企業的經營策略屬於領導精進型者；7.組織願意投入技術與知識升級的資源；8.組織外部尚有其他互補性產業配合。Robinson and Stern(1997)則從組織文化的層面來探討組織的創造力，他們針對日本企業研究，找出了六項因素：一致性、自發性活動、非正規活動、多元刺激、公司內的溝通、意外發現珍奇事物的本領(serendipity)。 Stenmark(2003)則將提升創造力的因素分為七項：不預設原則，自主權，意外發現珍奇事物的本領，多元刺激，豐富資訊的供應，內部溝通。陳曉靜與芮明杰(2007) 則用公司學習文化，領導行為，激勵機制，公司知識庫，知識管理及組織結構等六個因素做為知識場域，以探討這六個因素是否對於隱性知識創新具有正向的影響，該研究顯示領導行為、激勵機制、公司知識庫、知識管理、組織結構對於隱性知識創新有顯著及正向的影響，公司學習文化對於隱性知識創新有正向但不顯 - 12 -.

(23) 著的影響。. 四、Nonaka 的知識創造理論 1．組織知識創造流程---SECI 循環 Nonaka(1995)在創新求勝—智價企業論一書中，提出了知識螺旋論模式(圖 2-1)。他認為西方從主、客體分離的觀點出發，因此著重在分析，知識被當做是一種資訊，可以透過文字或數據來做交換，知識被認為是一種外顯的東西。日本企業則視知識為內隱式的，是和個人經驗有關的，例如技術，直覺，洞察力，它包含了技能及認知兩個構面，而這些需經由親身經驗才得已形成。他整合外顯與內隱知識，認為組織知識創新是由於個人與組織之間的內隱知識與外顯知識不斷轉換的結果，知識轉換共有四個模式—共同化、外化、結合、內化。共同化(socialization)：知識轉換過程，首先是群體中個別成員間內隱知識的交換，透過成員間彼此共同經驗的特殊情境，將很難言說的個別經驗做交流傳遞，用這種方式將個別成員的內隱知識在組織內部展開，例如共同去做某件事所形成的共同經驗，或是學徒透過觀察、模仿、練習來學習大師的技藝，得到大師的內隱知識，此階段為各別的內隱知識對各別的內隱知識，每一個人得到別人的內隱知識後，會融入自己原有的知識體系內，產生新的內隱知識。這階段是個體內隱知識的選擇與擴散過程。外化(externalization)：共同化所得的內隱知識若不能變成形式化知識時，知識就無法在組織內快速傳播，也就無法達到分享的目的，將個人的內隱知識轉變成外顯知識過程就稱為外化。內隱知識很隱微，很難用語言去描述形容，要借助隱喻、類比、圖象及典範等方式去協助形式化，語言學的運用在此階段扮演著相當重要的角色。有時自身對從內隱知識出發所要呈現的概念並不明確，與別人對話是一個重要的澄清方式，透過不斷的對談，可以迫使自己將模糊的內隱知識不斷澄清、聚焦、整合，直至一個較完整清晰的概念形成，清晰的概念一旦. - 13 -.

(24) 形成，外顯過程就會變得容易。外顯觀念一旦被創造出來，便可以加以模式化。外化的過程是知識創新最重要的過程，如果外化的不順利，則內隱知識就無法順利傳播，知識就無法從個人層次順利過渡到組織層次。結合(combination)：結合是將觀念加以系統化而形成知識體系的過程。將外化所得的外顯知識與現有其他不同的外顯知識做結合，經由分類、增加和結合來重新組合既有的資訊，並將既有知識加以分類以形成新的知識，例如參考其他人的研究報告或發現，整合自己既有的知識，發展形成新的知識體系。知識資料庫與網路的運用，可促使結合過程順利進行。內化(internalization)：將組織的外顯知識轉化為個人內隱知識的過程，稱為內化。也就是從外顯知識的實踐中，得到對所實踐的外顯知識更進一層的體會，這體會轉化為個人的經驗，融入個人內隱知識中。而內化的同時，也可由實踐的經驗去修改系統知識，使得系統知識能夠更接近所處理問題的真實情況。將外顯知識以語言、故事傳達或製作成文件手冊的過程，有助於個人將經驗內化，同時所製作的文件也有利於外顯知識的傳遞，使第三者能夠間接經歷他人的經驗。個人. 組織. 內隱知識. 外顯知識. 內隱知識. 個人. 共同化內隱內隱. 外顯知識. 組織. 外化內隱外顯 ▼ 觀念性知識. 共鳴式知識內化外顯. 結合外顯外顯. 內隱. 操作性知識. 系統性知識. 圖 2-1 Nonaka 的知識螺旋資料來源：本研究綜合整理自野中郁次郎，1995，「智價企業論」pp.93~95 透過共同化、外化、結合、內化的循環過程所創造的知識，若無法解決所面 - 14 -.

(25) 臨的問題，則再啟動另一個循環，產生具有更高層次內涵的知識以解決問題，因此這種過程像一個立體的螺旋。為了讓這個循環更順利的產生，Nonaka 提出意圖、自主性、波動與創造性混沌、重覆、必備的多樣性才能 5 個促進知識循環的情境。 2．組織中知識創造程序 Nonaka 將知識轉換的四種模式加入時間的構面，提出組織知識創造過程的 5 階段模式，分別是(1)分享內隱知識，(2)創造觀念，(3)確認觀念，(4)建立原型 (archetype)，(5)跨層次的知識擴展，這 5 階段為一個接續的循環。第一階段--分享內隱知識：是組織創造知識的初始，相當於共同化的部份，因為內隱知識主要是透過經驗所獲得，讓背景、觀點和動機不同的許多個體分享內隱知識，便成了組織知識創造關鍵性的一步。一個自我組織小組可藉由小組成員必備的多種能力來促進組織知識的創造。管理人員透過設立高目標和賦予成員高度的自主權注入創造性混沌，具有自主權的小組開始和外在環境互動，同時累積內隱和外顯知識。第二階段--創造觀念：將分享所得到的知識化為單字、片語，最終成為具體化的外顯觀念，這相當於外化。這個將內隱知識轉化為外顯知識的過程可以多種推理方式來催化，例如演繹法、歸納法等，大量使用比喻性語言尤其適用在這階段。小組會談的品質也可以藉由能夠激發創造性思考的辨證法加以提昇。為了創造觀念，小組成員必須從根本開始重新思考既定的假設。必備的多種能力使得小組能以不同的角度或觀點來看待事情，波動和混沌也協助成員改變基本的思考方式，而資訊的重覆則使小組成員可以更加明瞭比喻性語言，並將分享的心智模式具體化。第三階段--確認觀念：組織將確定新造的觀念是否值得持續的追求，由經濟性— 提昇效率、降低成本，改善投報酬率來判別，或是該觀念能否與公司願景或策略目標符合。用的方法可能包括市場調查、標竿分析、可行性分析、顧客焦點團體、 - 15 -.

(26) 趨勢調查、企業願景、策略等等。. 圖 2-2 組織知識創造過程 5 階段模式資料來源：野中郁次郎，1995，「智價企業論」pp.113 第四階段--建立原型：經過肯定後的新觀念，會在這一階段轉變為原型或是一種操作機能，例如新的管理系統或作業程序，這一階段相當於結合。第五階段--跨層次的知識擴展：組織會將某個單位所創造出來的新知識擴展到其他單位，甚至外部的成員。這一階段相當於內化。 3．知識創造的場域-“Ba” 知識是蘊藏於情境之中的，知識如果不能在適合的時機、場所活用，就無法顯現其價值，Nonaka & Konno(1998)認為知識要在「時間、空間，與人的關係性」之下，達到共有、創造、儲存與活用目的。”場”就是共享的行動情境，知識在這情境中得以分享、創造、利用，參與者在其中會對自己的情境進行交流轉換，並透過和別人及環境的互動創造新的意義(圖 2-3)，所以”場”是具有內涵的，是資訊獲得解讀，進而成為知識的地方。Nonaka 和 Toyoma(2003)在”Knowkedge Creation as a Synthesizing Process”一文中指出，要形成知識創造的力場，力場必須是個能自我組織的地方，具備自己的意圖、方向、利益或使命，若沒有意圖，則力場有可能陷入一場混亂。為了讓”力場”成為 SECI 循環產生的地方，領導者得提供諸如自治、創意渾沌，重覆，必要的多樣性、承諾、關懷、信賴以. - 16 -.

(27) 及愛等種種的條件去讓力場發揮力量。一個良好的力場，參與者必須積極參與目標及正在進行中的事，參與者所投入的承諾會賦予力場行動和互動的能量，對於所創造知識的品質有決定性的影響，讓不同背景的參與者能夠積極的對話，讓各種不同的觀點能夠彼此驗證，讓參與者能夠省思自己的觀點並分享別人的觀點，都有助於知識的創新與轉移，而讓參與者彼此了解工作的內容，才能有效執行自己的工作，避免誤解導致錯誤發生，也能加快知識創新的速度。在創造知識的過程中，需要許多力場的配合(圖 2-4)，各個本體層次的力場彼此互動，有組織的相連，就會結合成更強大的力場，所創造出的知識品質就會更好。力場如何彼此相連、互動，會決定所創造知識的品質，力場的連結需對力場進行再分類化及再情境化，小組領導者必須協助各種力場之間的互動，並融合力場去創造知識，領導者必須研究所連結的各種力場情勢，並且隨機應變去調整關係，也必須知道所需的知識在那裏可以找到，那些人具備了這些知識，須為這些人形成那種形態的力場。要創造好的知識創造力場，公司高層的支持是關鍵，只有高層的全力支援，專案的領導人才能獲得形成各個力場所需的人才及資源，也才能突破因各部門本位主義所造成的力場形成障礙，整個有利於知識創造的力場才能順利的形成，否則各個部門抱持著本位心態時，力場很難發揮該有的力量及形成共同的意圖及目標，此時知識創造就不容易實現。知識個人文脈. 個人文脈. 共享文脈. 心智場域實體場域虛擬場域圖 2-3 場域的概念圖. 資料來源：Nonaka,2003,pp.7. - 17 -.

(28) 大學. 顧客. 政府. 地方社區供應商. 競爭者. 企業圖 2-4 以企業為主體的各種力場的連結示意圖. 資料來源：Nonaka, 2003, pp.8. Nonaka & Konno(1998)指出對應於 SECI，促進知識創造的場域也可分類為四種：原創場域，對話場域，系統場域，落實場域(圖 2-5)。共同化的場稱為創源場，是個人與個人面對面、產生共鳴、共同分享經驗的地方，例如由顧客所在的地方與顧客交換產品需求的知識，原創場域對於吸收顧客需求、維持與顧客之間的關係是一個重要的媒介。外化的場稱為對話場域，是創造概念的場，在這裏可以透過對話，將各自的隱藏性知識加以語言化、概念化，在對話場中要有明確的使命才行，所以這裏指的對話是有建設性的對話、討論。結合化的場稱為系統化場域，網路等虛擬化的場即屬之，透過電子郵件，群組軟體及內部網路等，形式化的知識在此進行相互的轉移、共有、編集、建構，知識透過系統化場域為媒介重新結合，成為彼此共有之物。內化的場稱為實踐場域，它的目的在於吸收形式性的知識，例如企業大學的研修制度，網路教室，為顧客舉行的商品說明會等均屬於此類。在形式化的知識下，必須另外提供一些經驗的、人的要素，才能轉移、發展成為隱藏性知識。. - 18 -.

(29) TYPE OF INTERACTION Collective. Originating Ba. Dialoguing Ba. 原創場域. 對話場域. MEDIA. Systemising Ba. 落實場域. 系統化場域. 圖 2-5 與 SECI 流程對應的四種場域. 結合. 內化. Virtual. Exercising Ba. 外化. 共同化. Face-to-Face. Individual. 資料來源: Nonaka , 2000, pp.16. 以上有關 Nonaka 的知識創造相關文獻探討，主要是應用於本研究的個體層次及組織層次創新模式的建構。 4．知識創新促成因素 Nonaka(1995)提出了 5 種適合促進組織知識創造的情境，包含了意圖，自主權，波動和創造性的混沌，重覆，及必備的多樣性才能。這五項解釋如下: (一)意圖：是組織想要達成目的的企圖心，要創造知識，企業組織必須制定和宣導組織意圖，以凝聚員工的共識與投入。高階或中階主管必須藉由”組織存在的理由”等問題，將員工的注意力導向信守基本價值的重要性，組織可以藉由團體承諾重新調整及宣導這些價值。 (二)自主權：員工有了自主權，有時因為成就感的驅動，也能展開創新的流程，例如品管圈的活動能讓最基層的員工找到知識創新的舞台。富原創性的觀念將可自具有自主性的個人身上釋放出來，擴散到小組之間，並成為組織的觀念。知識創造組織中的自主性個體和團體也會自動設定任務界限，追求更高層次組織意圖所表達出來的終極目標。 (三)波動和創造性混沌：當波動被引入一個組織時，組織成員將面對例行公事， - 19 -.

(30) 習慣或認知網路的瓦解，這是一種習慣與舒適性的中斷，當面臨這種瓦解時，我們有機會重新思考本身的思考與見解，這種個人持續質疑和重新思考既定假設的過程可以促成組織創造知識。混沌通常發生在組織面臨真正的危機時，或是組織領導人對組織成員提出挑戰性目標，以刻意營造「危機意識」時，這種刻意製造的混沌，被稱為是「創造性的混沌」，可以增加組織內部的張力，使組織成員專注於界定問題和解決危機的情況。高階經理人可能刻意製造波動，使組織低層出現「解釋上的模稜」，這種模稜可以促使個人改變他們的基本思考方法，也有助於將個人內隱的知識外化。 (四)重覆：在企業組織之中，重覆係指刻意使有關企業活動、管理職責以及整體公司的資訊有所重疊。共用重覆的資訊可以促進分享內隱的知識，這在觀念發展的階段尤其重要，在這個階段，重覆資訊讓個人得以涉獵其他人的職責範圍，並從不同的觀點來提供或建議新的資訊。 (五)必備的多樣性才能：根據艾西比(Ashby, 1956)的看法，要應付外在環境的挑戰，一個組織的多樣性必須能和外在環境的複雜度相匹敵，組織成員必須具備多樣才能方足以應付各種突發狀況。要使能力最大化，組織必須確使內部的每一個人都可以最少的步驟和最快的方法，獲得最多樣必備的資訊。人員的輪調可以使員工獲得多方面的知識，協助他們應付多樣性的問題和難以預期的環境變動。. 5．阻礙知識創新的因素 Ichijo,K.(2004)在”From managing to enabling knowledge”一文中認為知識創造的組織障礙有合法語言的需求，組織以往的事蹟，流程、公司的典範。 (一)合法語言的需求：語言是和別人溝通的共同基礎，當欲以內隱知識和別人溝通時，必須以別人可以理解的語言呈現，但若個人無法以大家熟知的語言表達內隱知識，溝通就會出現障礙，他可能就會退縮而不再表達，此時在共同化及外化階段就會呈現知識創新的障礙。 (二)組織以往的事蹟：每一個組織都有自己的故事或固定的做事模式，這些構成 - 20 -.

(31) 了組織的記憶，或個人規範自己行為的共同理解，這有助於讓人快速溶入團隊的運作，增加組織的運作效率，但也可能讓人難以表達反對的意見，讓新的點子及做法難以出現。 (三)流程：公司的作業流程代表著內建解決問題經驗及協調各種複雜任務的解決方案，它是透過各個相關單位的溝通，界定作業範圍及處理步驟，設定各項作業標準以達成控制的目的，藉以讓營運更有效率及效能。公司為了管理的方便，都會去要求員工遵守程序，公司幾乎不會鼓勵員工反抗無效的程序，員工知道他們愈是努力追隨這些程序，就愈不會得到反抗體系的負面後果，即使他們知道這些程序有問題或是有更好、更正確的做法，只要這些程序不會替他們帶來損壞，他們就會多一事不如少一事。 (四)公司的典範：企業以其策略、意圖、願景或使命宣言，和核心價值構成典範，典範會同化新進的組織成員，讓他們和企業目前的思維站在同一陣線。遵守典範的個人知識會很快被同儕接受，但不符合典範的人要想驗證個人的信念，卻往往會遭到大家的質疑。當公司形成強大的文化力量時，一些新的觀念就不容易在組織中存下來，彼此的同質性會增高，此時創新的品質就會降低。. 以上知識創新促成因素及阻礙因素的文獻探討，主要是應用於本研究的知識促成因素探討。. - 21 -.

(32) 第二節認知發展理論皮亞傑(Piaget)(1964)的認知發展理論(cognitive development theory) 有四個要點：基模、同化、調適、平衡。他認為人們在適應環境時，在行為上表現的基本行為模式稱為基模(schema)，若原來的基模可以處理這個新的刺激，則個體不會有新的學習行動，原來的認知平衡並未被改變。若對於新的刺激無法用既有的基模處理，個人即會失衡，為了尋求平衡，人們會去改變他的基模以適應新的情境，尋求平衡即是動機，適應即是自我協調(self-regulation)，自我協調的方法有二，一是同化(assimilation)，一是調適(accommodation)。當人們面對新刺激時，會先用既有經驗去處理新經驗，將舊有的認知結構套在新經驗上去適應環境，這種企圖將新經驗納入既有舊經驗之現象稱為同化。若發現同化過程無法處理新經驗時，則會調整自已的認知結構以適應環境的要求，這種過程稱之為調適。可以同化及調適的，人們會完成學習的過程並理解這些新的知識，若差異太大造成調適不良，則人們會拒絕這些新的刺激，並設法逃避。. 外在新刺激對外訊息接觸面對刺激. 內在處理流程個體完成新學習是排斥. 否. 調適. 是否. 同化否(失衡). 圖 2-6 皮亞傑的認知學習理論流程示意圖 - 22 -. 基模處理. 本研究整理.

(33) 根據自我協調理論，黃湘武(1980)認為人的學習活動有以下的特色： z. 學習是一種“主動”的活動，“自我”協調及“主動”找尋是它的特色。. z. 學習者的出發點永遠是學習者舊有的知識體系，學習者根據已有的知識去解釋所遭遇的事物，如果發現不合理時則嘗試做適當的修正，如果沒有矛盾則增強對舊有知識的信心。. z. 除了學校的教學外，學習者在日常生活中也可以建立某些知識體系去作為瞭解生活中經常遭遇之事物的工具。這些自發性的知識體系會與學院的知識體系相矛盾或相一致，而造成對在學校教學時的某種影響。. z. 產生自我協調的首要關鍵在於學習者有否發生認知衝突的心理狀態，亦即學習者有否意識到原有知識體系的矛盾，而產生修正舊有想法的意願。認知衝突的發生意謂著對同一事物兩種知識體系的相互矛盾而產生的心理不平衡狀態，而自我協調則是重新協調組合舊有體系恢復平衡的心智活動。. Leonard 及 Straus(1997)提出了全腦式工作的觀點，他們認為每個人均有偏好的認知模式，習於左腦思考的人會偏好用分析、邏輯、直線性思考，習於右腦思考的人會偏好用直覺、價值判斷式，非線性思考，這兩種人的認知模式並不相同，當彼此不了解或不尊重對方的思考模式時，往往會造成嚴重的歧見。創新不能只是同質性高的人在一起，雖然如此會使效率變高，卻會喪失多樣性想法所帶來的好處，但將不同思考模式的人放在同一個小組，若沒有經過特意的處理，就很容易因溝通模式的不同而形成災難。因此，該文的作者建議應採用 MBTI(Meyers-Briggs Type Indicator)或 HBDI(Herrmann Brain Dominance Instrument)之類的分析工具，讓每個員工了解自己的偏好，也幫助別人了解自己。當了解自己習於使用的模式之後，就能深入了解這些模式無形中塑造了自己的領導風格及溝通模式，而這些溝通模式對於不同思考方式的人往往覺得難以接受，造成溝通上困難，例如偏好左腦式思考的人對於偏好右腦式思考有創. - 23 -.

(34) 意愛幻想的人，可能稱他們為夢想家而嗤之以鼻，這也使得小組中的訊息無法有效的流通。在一個創新團隊中，若要有好的創新成果，就要雇用令你不自在的人，和他們一起工作，如此才能激發新想法。建立起左、右腦並用的全腦式團隊，並讓所有的成員知道對方習於思考的方式，在溝通時，要用對方偏好的語言來溝通，以確保訊息能夠正確的被接收，例如有些人較能受事實、數字、統計表，有些人喜歡聽奇聞趣事，有些人擅長解讀圖表。因此要成功的領導高度異質性的團體，經理人必須一開始就需花時間讓成員了解彼此的不同，並且設定好一些合作的規範，讓成員了解與不同認知模式的人相處很容易產生衝突，也讓成員了解這些衝突的產生並非針對個人而來，是為了共同目標，是對事不對人，如此才能讓團隊運作能夠穩建的運行下去，讓不同的方法有效的相互衝撞激盪，產生創意十足的創新。. 本節的文獻探討主要是與本研究的個體層次創新模式及辯證式組織的探討有關。. - 24 -.

(35) 第三節. 資源建構機制. 一、資源基礎觀組織藉由多組獨特資源的持有而形成差異性優勢，這些資源包含有形資產、無形資產、個人能力、組織能力(Pearce ,2005)。有形資產包含實體資產及金融資產，無形資產包含品牌、商譽、智慧財產權、資料庫、執照等，個人能力包含專業技術能力、管理能力、人際網絡等，組織能力包含業務運作力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習等，組織核心能力的發展往往以上述資源為基礎，當組織資源發展至某一程度時，這些資源即成為組織核心競爭優勢的來源。資源基礎觀是向企業「內在」的組織資源看的一種策略邏輯，和向企業「外在」產品市場看的產業典範的策略邏輯共同形成兩個相輔相成的策略邏輯。做為向企業「內在」組織資源探索的一種策略邏輯，本應把握「心物合一」的觀點，將人的「心」對企業所發揮的理念、決策、士氣、文化、學習等作用涵括進資源的內容組成和建構機制。然而當前的資源基礎策略文獻卻以外延邏輯形式探討資源的特性、獲取、模式、流程、外徑等外在形式。如 Wernerfelt(1984)以資源— 產品矩陣，從首動優勢看資源定位障礙(resource position barrier)的設定，資源的併購等，只關注資源取得的外在型式，對於資源形成的內容卻未置一詞。 Prahalad and Hamel(1990)提出核心能力(core competence)概念，以資源基礎觀為號召，主張企業競爭力來自於具有全面滲透性的核心能力，但未清楚解釋如何建構核心能力。Corner(1991)提出相當有說服力的論證，說明資源基礎觀與產業組織典範系出同源，但資源基礎觀和產業組織典範最大不同在於資源基礎觀將企業視為很難被模仿的資源搜索者，Corner 認為企業獲取資源的型式是從市場搜索而來，故並未探討企業如何在組織架構下建構資源。Barney(1991)企圖探索獨特資源和可持續競爭優勢(sustained competitive advantage)的關係，提出產生可持續競爭優勢的獨特資源應具備四個指標：有價值的(vauleable)，稀少 - 25 -.

(36) 的(rare)，不可模仿的(inimitable)，不可取代的(non-substitutable)。但這四種通性仍屬於資源的外延通性，至於如何建立這些特性，則歸諸於黑箱般的成因模糊。Brumagim(1994)將企業資源歸納為四種層級：(1)生產維修資源(2)行政資源(3)組織學習資源(4)實現策略願景資源。這四種層級代表資源的四種通性，仍是資源的四種功能通性，仍是資源的外在型式。Rumelt(1984)雖然提出組織獨特流程背後必然存在阻絕機制，並舉出阻絕機制的種種型式，但未探討隔絕機制的組成和建構。Teece, Pisano, Shuen(1997)提出動態能力(dynamic capability) 的概念，但在指出動態能力應該以三種形式---流程(processes)、定位 (positions)、路徑(paths)—進行整合、協調和學習之後，並未探討動態能力的組成和機制等內容問題。Helfat and Peteraf(2003)提出能力生命週期 (capability lifecycle)的動態資源基礎觀，指出組織能力進化演變過程必然經歷三個前沿階段和六個可能的後續階段，但仍只是強調能力的階段性週期形式的演變過程，並未著墨組織能力的組成成分和建構機制。綜合以上文獻所述，資源基礎觀的主流文獻，仍以資源的外在型式為主，對於資源形成的內容、如何建構等問題，則未予以足夠的關注。二、從內家修煉看「資源基礎觀」的資源建構機制林峰立(2009)針對資源基礎觀並未清楚的交待資源形成的內容及如何建構的問題，嘗試從中國內家修煉的理論類比，將資源建構類比於內家修練，建立一個資源建構機制。他將內家修煉的精、氣、神類比為企業的物質基礎、能量動力、精神主宰，物質基礎如廠房設備、人力、材料、土地等有形資產，能量動力如行為、溝通、網絡、流程、資訊、系統、士氣等具有連結物質基礎作用的事物，精神主宰如領導、策略、文化、願景、價值等具有指導物質基礎及能量動力的作用。以內家修煉時的攝三歸一修煉原理來看企業的資源建構機制，並將先天及後天類比為企業內部和企業外部，因此類比而得三個命題：(1)企業的物質基礎、能量動力、精神主宰是企業資源的三個組成元素，缺一不可；(2)這三個元素存在著 - 26 -.

(37) 循環相生的關係，三者在循環相生、持續收斂的過程下形成資源；(3)企業必須藉助內部資源和外部資源的相互為用、持續相生、持續收斂以建構資源(圖 2-7)。這三個命題可以有效的指導企業如何觀察、選取、搭配、整合企業內部和外部的各種物質基礎、能量動力、精神主宰，以提供一個建構企業資源的平台。. 內部精神. 外部物質. 主宰. 基礎. 內部能量. 外部能量. 動力. 動力. 內部物質. 外部精神. 基礎. 主宰. 圖 2-7 企業資源建構機制. 資料來源：林峰立，2009，pp.122. 本節的文獻探討，主要是與本研究的建構創新能力成為組織資源的探討有關，我們所採用的是企業內部資源建構的部份，並未探討到外部資源的建構。. - 27 -.