影響交易四大成本高低因素

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份額必頇有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。

三、 現金牛型業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這 是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必 大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和 高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支 付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用戰略框架中提 到的穩定戰略，目的是保持 SBUs 的市場份額。

四、 瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現 金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是 虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經 營，但戀戀不捨而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、

管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略框架中 提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

BCG 矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了貣來，把一個複雜的企 業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對複 雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪 些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳 經營成效。

第四節 影響交易四大成本高低因素

交換成本模型，事實上會受到整體大環境的影響。而所謂的整體大環境就是 一般管理相關書籍所會提到的大環境因素，例如：政治、經濟、文化、社會、法

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第五節 產業生命週期理論

圖表 二–6 產業生命週期

產品生命週期理論是最常用來預測產業演變軌跡的分析工具，其基本假設 為產品均會歷經導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。而造成產品成長 或衰退的因素，即是來自於外在環境的變化，無法經由個別企業加以改變。在 生命週期的各個階段中，產品均會呈現出不同的特性，因此個別企業最好的選 擇便是調整策略以適應環境的改變。產品生命週期可以加以擴大運用而成為產 業生命週期，其概念與產品生命週期相似，根據Hill & Jones(1998)的界定，產 業生命週期包括導入期、成長期、震盪期、成熟期、衰退期等階段，此象徵整 個產業演化之過程。

 導入期：導入期是指產業才剛貣步，因此大眾對此產業尚感到陌生並且企 業尚未能獲得規模經濟來降低成本，因而採取較高的定價，所以在此階段 的產業其成長是較緩慢。在此階段中的進入是在於產業能否取得關鍵性因 素。

 成長期：當產業的產品開始產生需求時，產業便會步入成長階段。在此階 段中會有許多新買者者的進入，致使需求快速擴張。

 震盪期：由於需求不斷擴大，再加上新企業的加入，使得在此階段的競爭 變得激烈。並且由於企業已習慣於成長階段的快速成長，因而會繼續以過

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¨ 產業集中度較高 衰退期

¨ 呈現負成長

¨ 競爭程度繼續增加

¨ 產能過剩進而產生削價競爭 資料來源：Hill, Jones (2007)。

第六節 波特五力分析

Porter (1980) 認為透過五種競爭力的分析，有助於釐清企業所處的競爭環 境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定出最能改善產業和企業本身獲利能力 之策略性創新。五力分析模型中的五大競爭力如下：

圖表 二–7 五力分析架構 資料來源：本研究整理。

一、 新加入者的威脅

新進入產業的廠商會帶來一些新的產能，不僅分享既有市場，也會拿走一 些資源。David A. Aaker (1988)認為，業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直 整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。

形成產業的進入障礙可能有法令、特殊資源的取得、經濟規模等因素。

二、 產業內的競爭強度

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產業中廠商家數之多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的 同質性、產業產品的戰略價值，以及退出障礙的高低都會影響產業內的競爭強 度。

三、 供應商的談判力量

形成供應商談判能力主要的原因是基本的勞務或主要的零件由少數廠商 供應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。

四、 購買方的談判力量

購買者的談判力量除了決定於購買的數量以外，購買者對產品的知悉程 度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因素。

五、 替代產品的威脅

替代品決定了本業廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報 酬率。當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，則對產業利潤的 限制就愈大。

第七節 商業模式

商業模式指得是經理人將一組策略彼此相互搭配，成為一個具凝聚性的、

整體的觀念，描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。透過 9 個要素，系統化地組合成商業模式，用以解說明公司的獲利邏輯。以下是 9 種要素以及相對應必頇思考的問題：

1.目標客層（Customer Segments, CS）：企業或組織所要服務的一個或數個客 群。

2.價值主張（Value Propositions, VP）：以種種價值主張，解決顧客的問題，滿 足顧客的需要。

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3.通路（Channels, CH）：價值主張透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給顧客。

4.顧客關係（Customer Relationships, CR）：跟每個目標客層都要建立並維繫不 同的顧客關係。

5.收益流（Revenue Streams, R$）：成功地將價值主張提供給客戶後，就會取 得收益流。

6.關鍵資源（Key Resources, KR）：想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的 資產就是關鍵資源。

7.關鍵活動（Key Activities, KA）：運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關 鍵活動。

8.關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）：有些活動要借重外部資源，而有些資 源是由組織外取得。

9.成本結構（Cost Structure, C$）：各個商業模式的元素都會形塑你的成本結構。

圖表 二–8 商業模式架構

資料來源：《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》(2012)

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