第四章、 資料分析與整理
第三節、 情境因素對門市營運績效中介影響之資料分析
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第三節、
情境因素對門市營運績效中介影響
之資料
分析本節為研究問題二（店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效之關 係，如何受情境因素之影響）之資料分析，透過研究者觀察及與個案公司營運 長羅先生的訪談，歸納出三項情境因素，分別為：店格、門市發展階段以及門 市員工特質。
一、 店格
表 4-7 為個案公司擁有之十家連鎖門市，表呈現十家門市之開幕順序、門 市名稱、開幕時間以及備註。
表 4-7 個案公司十家門市
店舖序 門市名稱 開幕時間 備註
NO.1 光復店 2010-7-11~ 初始店
NO.2 信義店 2013-12 月~ 旗艦店（最高業績）
NO.3 復北店 2015-1 月~
NO.4 站前店 2015-3 月~ 台北西區第一家門市 NO.5 大直美麗華店 2016-6 月~ 第一家不收服務費 NO.6 誠品敦南店 2016-7 月~
NO.7 內湖舊宗店 2017-12 月~
NO.8 桂林店 2018-1 月~
NO.9 板橋車站店 2018-4 月~ 第一家拓展至新北市 NO.10 台中新時代店 2018-5 月~ 第一家拓展至外縣市 十家門市雖然皆為同一品牌，但根據商圈位置不同，目標客群也不盡相 同，因此門市需針對不同的客群，給予符合該客群需求之產品與服務。本研究 將十家連鎖門市分成三類：店格 A、店格 B 以及店格 C。如此分類之考量因素 有三：
• 門市形象：個案公司選址的考量因素多和門市形象有關，不同門市之選址位 置能幫助公司建立不同的形象，例如：商場獨立門市之形象較為明亮、富麗 堂皇，因為需要給顧客建立良好的品牌形象，而街邊獨立門市注重家庭式風 格的呈現，帶給家庭顧客溫暖的感覺。
• 商圈型態：此商圈的客群多為何種類型的顧客，如：上班族、家庭顧客、觀 光客…等，不同客群喜好之餐點不同，追求的服務也不盡相同，如：上班族 由於午休時間有限，因此他們注重出餐速度，而家庭顧客注重均衡飲食，因 此對餐點的搭配有所要求。
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• 租金占比：不同門市所在商圈不同，因此租金占比於損益結構中亦呈現較大 的影響。
透過研究者於個案公司服務六年的觀察以及與個案公司營運長羅先生的訪 談，本研究將說明三種店格之特色以及其需注重之經營重點，不同之店格特色 和經營重點將會形成不同之情境因素。
1. A 店格
個案公司中有三家門市歸類於 A 店格，其中包含：站前門市、板橋門市以 及台中門市，此店格所在之商圈客群為：觀光客、遊客以及上班族。
由於此店格之所在位置皆為重要交通地帶，因此擁有較高的租金，個案公 司營運長羅先生表示，此店格之租金占比為 20%以上，為三種店格中最高。
如：站前門市位於台北車站中孝西路旁，且當時為此品牌第一家拓展至台北西 區的門市；板橋門市位於板橋車站商圈中，為此品牌第一家拓展至新北市的門 市；台中門市位於台中車站附近的商圈，為此品牌第一家拓展至外縣市的門 市。
此交通地帶為門市帶來較高的客流量，因此能夠給予門市較高的曝光度，
即使門市之租金占比較高，將門市設立於此些著名地標旁能幫助公司提高品牌 知名度，其含有行銷及宣傳的附加價值，如：搭乘交通運輸通勤或轉運的人以 及遊客至台灣旅遊必經之交通樞紐…等。由此可知，為建立良好的品牌形象，
公司花費較多心力進行品牌的形象設計，因而使此店格之設計與裝修費用較 高，如：不同樣式的工業風格呈現、透明落地窗以及大門、中式宮廷雙推大門 以及古代招牌意象之外帶窗口…等。
可知 A 店格為品牌形象型門市，此店格之經營方針更應注重將品牌理念正 確的傳遞給顧客，並且需注重品牌帶給顧客的形象與感受。其緣由為此店格之 顧客擁有較高比例的新顧客，新顧客對品牌的印象將取決於第一次的用餐感 受，若能使新顧客擁有好的用餐感受，將會增加其再次光顧的意願，進而成為 門市以及品牌的忠實顧客，此時便能從顧客回饋中搜集相關資訊。
店經理可以透過提供有活力的門市氛圍以提高門市的轉桌次數。由於此門 市位於重要交通地帶，此地知客流量多集中於同一時段，因此需要想辦法提高 轉桌次數已提高營業額。有活力的門市氛圍能有效建立車水馬龍的景象，顧客 亦能感到活力充沛，而活絡的氛圍能使門市保持流暢的作業速度，使門市形成 較高的轉桌率。
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2. B 店格
個案公司中有四家門市歸類於 B 店格，其中包含：信義門市、美麗華門 市、舊宗門市以及桂林門市，此店格所在之商圈客群為：該區住戶、家庭以及 上班族。
此店格之位置能見度不及 A 店格及 C 店格高，但其所在之商場仍能為門市 帶來充足的來客量以及營業額，因此此店格之租金占比為 15%以下，為三種店 格最低。而此店格除了門市內部客席區外，尚有美食街之客席區可以提供予顧 客，若能提升門市的外帶數及外用數，門市之租金占比能呈現低於 15%的表 現。
因此，個案公司將 B 店格歸類為獲利型門市，此門市擁有個案公司理想的 損益結構，此店格之經營方針應注重維持符合理想且穩定的損益結構，如：食 材成本控制於 26%至 28%、毛利控制於 72%至 74%以及費用支出控制於 55%
至 57%，如此門市所能獲得之月淨利率則能產生 15%至 19%的獲利。其中費用 支出扣除租金 15%，將人事費用及其他費用控制於剩餘之 40%，如此便能獲得 理想的淨利率。
店經理同時須和門市團隊一同思考如何有效提升美食街客席的使用率以及 外帶數量。由於此門市之裝修費用較為 A 店格及 C 店格之三成至五成，內部設 計和裝修並非門市所欲帶給顧客的形象重點，主要以足夠之客席空間和內場製 備空間為設計主軸。除了於餐期內服務更多的顧客外，門市也應注重門市流程 的改善，以提升門市出餐速度，維持持續成長的轉桌次數。
3. C 店格
個案公司中有三家門市歸類於 C 店格，其中包含：光復門市、復北門市以 及敦南門市，此店格所在之商圈客群為：家庭、上班族以及該區住戶。
此店格非商場型門市，為獨立之街邊門市，主要服務該區域之家庭顧客、
上班族、目的性前往的旅客和商務客，因此此店格之租金占比為 15%至 20%之 間。此門市之裝修費用和 A 店格相似，而風格上稍有不同，C 店格更加注重溫 暖和隱密的感覺，如：竹林般之意象裝飾設計、多種黃燈設計、木頭色基調之 傢俱設計以及單人用餐之吧台…等，使得消費者即使一人前往用餐也覺得舒 適，也使得家庭用餐之顧客感受到如家庭式餐廳般的親和感。
個案公司將 C 店格歸納為家庭型門市，此門市之客群多為單一地區，跨區 域之顧客占比較低，可知此店格之顧客以忠實顧客居多。因此，C 店格之經營
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消費者再次光顧時，他們願意支付更高的消費價格，並且嘗試更多餐點組 合。
• 門市營運團隊的穩定程度：新門市初成立時，團隊尚未熟悉彼此之合作默 契，因此需要時間累積成員間的合作默契。同時，門市尚未了解商圈客群之 喜好、商圈時段來客數量以及商圈客群種類…等，當經過一段時間後，門市 累積足夠之資訊，便能找出團隊最佳運作模式。
透過研究者於個案公司服務六年的觀察以及與個案公司營運長羅先生的訪 談，本研究將說明三種門市發展階段之特色以及其需注重之經營重點，不同之 發展階段將會形成不同之情境因素。
1. 發展階段一：開幕第一年
門市開幕第一年之營運方針應著重於門市團隊營運的穩定性。由於門市團 隊需要適應新商圈並且培養新客源，同時仍代表品牌推廣新據點的形象，因此 門市於開幕時，需優先將門市之營運流程穩定，培養新團隊工作默契，建立符 合標準且美味的餐點品質以及良好的服務。
透過開幕第一季（三個月）的時間，將門市之體質調整至最佳狀態，從第 二季起，門市將開始衝刺來客數，由於此時已具備穩定的品質及服務，因此當 門市服務新客源時，便能提供顧客良好的用餐感受，使得增加顧客再次光顧的 意願。
2. 發展階段二：第二年至第三年
開幕後第二年至第三年的階段，此階段之營運方針應著重穩定並持續增加 來客數，同時提高客單價。此階段，門市團隊之默契及店經理之管理模式皆以 穩定，適合開始盡可能的衝刺營業額。若需要持續增加營業額，除了門市基礎 的體質需穩定之外，店經理應確保門市獲得充足之資源以具備服務更多客源以 及提升顧客平均消費的條件。
透過此階段的嘗試，不斷挑戰門市團隊能達成之營業額，當營業額越高 時，門市之其他固定費用支出之占比將會降低，如：租金占比…等。開幕前三 年為門市的蜜月期，此時能夠吸引眾多的顧客進行嚐鮮，因此門市應透過此階 段將顧客轉化為未來之忠實顧客，以為下一階段做好準備。
3. 發展階段三：第四年起
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年齡區間 16~20 21~25 26~30 31~35 36~40 41~45 46~
人數占比 19.8% 37.3% 20.1% 18.6% 4.2% 0% 0%
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研究者依據文獻整理（Sinek, 2014），提到值得企業注重之千禧世代員工 好特質如下：
• 擁有豐富資訊
• 善於經營社群媒體
• 想法多元且更具創意
• 尊重多元文化，接受新科技程度高
• 對公共議題有更多共鳴
• 對於工作具有使命感、理想以及信念
• 希望自身可以對公司產生影響力
• 喜歡有趣、多樣性、靈活性及具有挑戰性的工作
接著研究者對餐飲業員工特質進行觀察，個案公司擁有最多員工數量的兩
接著研究者對餐飲業員工特質進行觀察，個案公司擁有最多員工數量的兩