第二章、 文獻探討
第一節、 領導風格
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第二章、 文獻探討
造成門市營運績效的變動包含客單價、來客數、食材成本、人事費用與其 他費用…等項目，店經理之領導作為將影響此些項目之表現。
店經理之領導風格若是能為門市營造正面且良好的工作氛圍，將能有效穩 定人員流動率，並且激發團隊工作動力，使團隊透過學習效果持續創造佳績，
例如：提升客單價、創造單店行銷方案以及增加顧客滿意度…等。
店經理透過管理能力，根據不同門市條件與團隊組成，找到適當之方法進 行有效控管，使團隊維持一致性的日常營運，例如：維持來客數、控管食材報 廢與降低其他費用支出…等。
而企業若欲探討培育店經理過程所面臨的挑戰，首先應了解員工的想法，
即千禧世代員工之特質為何，進而找出適當之激勵方法。
本章選擇參考有關此三個議題之相關文獻（即領導風格、管理能力與員工 特質），以下分別介紹此三類文獻，以為本研究可參考之理論。
第一節、領導風格
Drucker（1909）對領導一詞的闡釋為：領導是創造一種情境，使被領導者 心情愉悅地在團隊中工作，而有效的領導能協助完成管理功能，即組織、規 劃、領導與控制。Robbins（2005）對領導一詞的定義為：領導即影響他人實現 目標的能力及過程。結合兩位學者對領導的見解，領導方式將為團隊起到影響 的作用，而不同領導方式將產生不同結果，此領導方式選用之過程即為領導風 格的展現。
領導風格具備眾多不同的面貌與魅力，同時被視作管理者的競爭力，其形 成方式來自於管理者過往的經歷、個性與環境…等，並且在其領導實踐中有意 識或無意識地對團隊起到影響作用，具有別於其他管理者風格之個性化色彩。
諸多學者對領導風格有著不同的見解與分類，本研究將不同學者之相關文獻按 照年份整理於表 2-1。
表 2-1 領導風格
學者（年份） 領導風格 Lewin, Lippitt & White
（1939）
權威式領導（Authoritarian Leadership Style）、民主 式領導（Democratic Leadership Style）、放任式領導
（Laissez-faire Leadership Style）
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Mooney（1947） 名義式領導（Titular leader）、操縱式領導
（Controller）、循規式領導（True organizer）
Goleman, Boyatzis &
McKee （1955）
高壓式領導（Coercive）、權威式領導
（Authoritative）、協調式領導（Affiliative）、民主 式領導（Democratic）、前導式領導（Pacesetting）、
教練式領導（Coaching）
Likert（1961） 專制權威式（Exploitative authoritative）、溫和專制 式（Benevolent authoritative）、民主協調式
（Consultative）、民主參與式（Participative）
Blake & Mouton
（1964）
貧乏式領導（Impoverished management）、俱樂部式 領導（Country Club management）、小市民式領導
（Middle-of-the-Road management）、專制式領導
（Produce or Perish management）、理想式領導
（Team management）
Weber（1965） 魅力型領導（Charismatic Leader）、傳統型領導
（Traditional Leader）、法律型領導（Legal/ Rational Leader）
Kahn & Katz（1966） 以員工為中心式領導（People-centered）、以工作為中 心的領導（Task centered）
Fiedler（1967） 職位權力型領導（Position power）、任務結構型領導
（Task structure）、上下級關係型領導（Leader-member relations）
House（1971） 指導型領導（Directive Leadership）、支持型領導
（Supportive Leadership）、參與型領導
（Participative Leadership）、成就取向型領導
（Achievement-Oriented Leadership）
Reddin（1971） 密切者（Related）、分立者（Separated）、盡職者
（Dedicated）、整合者（Integrated）
Burns（1978） 交易型領導（Transactional Leadership）、轉換型領 導（Transformational Leadership）
Hersey（1979） 教練型領導（Coaching）、指令型領導
（Directing）、支持型領導（Supporting）、授權型領 導（Delegating）
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綜觀各學者為不同的領導風格進行分類，例如：採用職位權力的方式進行 管理、以人員感受為中心進行管理以及以工作目標與績效結果為中心進行管 理…等，其中 Lewin, Lippitt & White （1939）的三種領導風格（即權威、民主 與放任）探討領導風格與團隊氛圍之間的相關性，以及 Burns（1978）兩種領導 風格（交易與轉換）探討領導風格對激勵效果之影響性，團隊氛圍與激勵效果 為影響門市營運績效的重要因素，因此本研究於諸多學者的文獻中選擇此兩文 獻進行討論。
1. Lewin, Lippitt & White （1939） 三種領導風格
Lewin, Lippitt & White （1939）最早提出領導風格（Leadership Style）的 概念，學者們於 1930 年代起，進行領導風格與團隊氛圍相關性之研究，實驗對 象在三種不同領導風格之帶領下，產生何種差異，再根據實驗結果進行比對，
探討此三種領導風格為工作氛圍以及團隊成員造成何種影響。
實驗方式為，將管理者們分別訓練成具備三種不同領導風格之領導者，讓 他們各自帶領一群特質相近之實驗對象進行活動，實驗對象已經過年齡、人格 特質、生理差異及社為家庭經濟面向進行匹配，而進行的活動為製作手工面 具。三種不同類型之領導風格分別為權威式領導、民主式領導以及放任式領 導，其風格特色說明如下，
一、 權威式領導（Authoritarian Leadership Style）：
所有事物的決定權皆由權威式領導者所決定。此領導型態之領導者注重結 果，強調績效和個人權威，並認為自身經驗與能力屬於團隊中之最佳者，因此 極少和下屬進行較多的討論，強調效率地進行所有決策。
二、 民主式領導（Democratic Leadership Style）：
民主式領導強調在做決策的過程中，以部屬為中心進行討論，此領導型態 之領導者注重過程，期望透過參與的方式，讓部屬對決策更加認同，以提高員 工對組織的向心力，從認同感的提升以確保員工對政策的執行力度。
三、 放任式領導（Laissez-faire Leadership Style）：
放任型的領導型態屬於無為而治，此領導型態之領導者完全任由部屬自身 進行決策，賦權部屬一切權力，但同時也由部屬自行承擔所有責任，在部屬決 策過程中不會進行干涉，也不對目標和結果有所要求。
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學者們將實驗結果進行比對（表 2-2），權威式領導風格及民主式領導風格 之工作效率高於放任式領導風格；權威式領導風格與民主式領導風格所創造的 完成品數量相當；民主式領導風格所獲得較高的質量以及參與者滿意度。
表 2-2 三種領導風格產生的實驗結果
權威式領導風格 民主式領導風格 放任式領導風格
工作效率 高 中 低
完成品數量 高 高 中
質量 中 高 低
參與者滿意度 低 高 中
學者們認為，三種不同領導風格所產生不同的團隊氛圍，進而影響實驗對 象之間的工作效率與工作滿意度：權威式領導風格注重任務達成率，雖然獲得 最佳工作效率，但是領導者和被領導者之間產生較大之心理距離，彼此難以建 立信任基礎；民主式領導風格注重團隊參與，領導者與被領導者之間易建立起 信任基礎，使員工感到被信任與關心，進而創造出良善的氛圍，使被領導者獲 得較高的工作動力，雖然工作效率不及權威式領導風格，然而完成品數與權威 式領導風格相當；放任式領導風格較不注重工作效率，產生之氛圍相較無壓 力，且被領導者們缺乏領導者的關心，因此在質量與完成品數量皆表現落後。
2. Burns（1978）兩種領導風格
Burns（1978）提到當擁有意圖或是特定動機的人們調度各種資源，並且與 他人產生競爭或是衝突時，便開始有領導他人的行為產生，其目的是為了激 發、調度並且滿足其追隨者的各種動機。以下將探討 Burns（1978）提及的交易 型領導和轉換型領導此兩種領導風格：
一、 交易型領導（Transactional Leadership Style）：
交易型領導風格強調以交換的方式進行領導，此交換基於價值之間的互 換，即領導者和被領導者之間存在一種契約式或非契約式的交易。在此有形或 無形的交易過程中，領導者提供被領導者所期望的報酬、獎勵及晉升機會…
等，以滿足或報答被領導者之要求，進而使被領導者服從領導者的指令，雙方 關係強調的是短暫與協商，而非持久性的關係。
交易型領導風格鼓勵被領導者追隨自身的自我利益，此方式雖能確保被領 導者絕對的服從，但並沒有激發被領導者真正內心對指令之認同感，造就被領 導者在執行過程中僅按照指令做事，難使其產生發自內心的工作熱忱。
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二、 轉換型領導（Transformational Leadership Style）：
轉換型領導風格強調能激發被領導者的積極態度，進而將任務更好地實 現。被領導者自發性的產生發自內心之認同感，他們會盡可能地了解任務的真 實使命，並知曉自身在此任務中所扮演的角色與重要性，此認同感將使被領導 者有效的執行任務，甚至會激發其潛能，促使任務之執行更有效率或是獲得更 好的想法。
領導者能透過此領導方式提升被領導者之企圖心，使被領導者重視團隊與 組織的利益超越其個人利益，透過成就團隊以獲得自我實現。轉換型領導風格 強調結合團隊成員共同需求與組織期望變革，透過領導建立員工對組織目標的 共識與承諾，以此激勵員工達成目標並超越自我。
將兩者領導風格加以比較，兩者透過領導風格實現的目標、方式、組織行 為以及雙方關係皆不同（表 2-3）。在目標方面，交易型領導風格強調成員的工 作標準與組織短期目標，而轉換型領導風格則強調達成員工與組織共同成長，
並追求組織獲得長期目標；領導方式的部分，交易型領導風格強調以組織成員 於各方面的需求，進行與其工作標準的協議與交換；而兩種風格塑造的組織行 為亦有差異，使用交換型領導風格的領導者僅注重目標達成，過程需由被領導 者自尋發覺，而被領導者也因習慣與領導者交換彼此所需利益，因此其僅追求 剛好達標之表現，而採用轉換型領導風格之領導者注重授權於被領導者、培養 成員能力、創新以及塑造企業文化於團隊中，使被領導者感到受重視，願意貢 獻於組織，並追求超越目標的表現；而領導者與被領導者之間的關係，於交易 型領導風格下，雙方以目標完成交換，若其中一方無法兌現承諾，則彼此信任
並追求組織獲得長期目標；領導方式的部分，交易型領導風格強調以組織成員 於各方面的需求，進行與其工作標準的協議與交換；而兩種風格塑造的組織行 為亦有差異，使用交換型領導風格的領導者僅注重目標達成，過程需由被領導 者自尋發覺，而被領導者也因習慣與領導者交換彼此所需利益，因此其僅追求 剛好達標之表現，而採用轉換型領導風格之領導者注重授權於被領導者、培養 成員能力、創新以及塑造企業文化於團隊中，使被領導者感到受重視，願意貢 獻於組織，並追求超越目標的表現；而領導者與被領導者之間的關係，於交易 型領導風格下，雙方以目標完成交換，若其中一方無法兌現承諾，則彼此信任