第一章、 緒論
第一節、 研究背景與動機
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第一章、 緒論
本章目的為介紹本研究之動機與目的，第一節為研究背景與動機，第二節 為研究問題與目的，第三節為研究流程與章節簡介。
第一節、研究背景與動機
研究背景
一、 台灣餐飲業現況
根據經濟部統計處（2019 年）發表「批發、零售及餐飲業經營實況調查報 告」中指出，台灣餐飲業呈持續成長之趨勢，自 2002 年起餐飲業營業額逐年攀 升，2012 年突破 5,000 億元，至 2018 年營業額達 7,775 億元，年增長率達 5.4%，為近 7 年來最大增幅，其中餐館業營業收入為 6,390 億元，年增長達 6.1%，占 82.2%最高。而 2019 年餐飲業營業額達 8,116 億元，年增長率為 4.4%，營業額創下歷年新高，其中餐館業占 82.4%，飲料業占 12.2%，其他餐 飲業占 5.4%。隨經濟結構與生活型態轉變，外食人口增加、社群媒體資訊流通 以及觀光旅遊挹注，帶動餐飲消費需求擴增。未來，在餐飲業持續展店、品牌 推陳出新以及外送平台服務的推升下，產業營業額可望持續屢創新高。
二、 餐飲業所面臨之挑戰
由於餐飲業具有進入障礙低及勞力密集的特性，且近年國外知名餐飲品牌 陸續加入市場，使得競爭相當激烈，根據經濟部統計處（2019 年）餐飲業經營 實況調查結果（表 1-1），其主要經營困境大抵為「人事成本過高」、「人員流 動率高」、「食材成本波動大」、「營業成本上升」與「租金成本過高」…等 困境。按業別觀察，餐館業者目前經營上遭遇的困難，以「人員流動率高」
56%最高， 「人事成本過高」52.9%次之，飲料店業者以「人事成本過高」
66%最高，「人員流動率高」54.6%次之，外燴及團膳承包業者以「食材成本波 動大」80.0%最高。
表 1-1 餐飲業面臨之主要困境
面臨困境 餐飲業 餐館業
人事成本過高 55.1% 52.9%
人員流動率高 53.4% 56.6%
食材成本波動大 50.4% 50.0%
營業成本上升 49.3% 51.6%
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同業間競爭激烈 48.0% 52.1%
租金成本過高 45.2% 51.6%
人力短缺 38.1% 38.9%
消費者喜好變化快速 30.1% 35.7%
平價化，毛利降低 24.1% 26.6%
食材品質不易控制 14.5% 13.5%
找不到適合地點 14.0% 17.6%
註 1 表中數據代表認同此項目受訪者之比例
註 2 資料來源：整理自經濟部統計處（2019）按年「批發、零售及餐飲業經營 實況調查」。
三、 企業經營策略
在市場持續成長的誘因之下，提高了整體產業的競爭力，更多的競爭者加 入，有的發光發熱，不斷成長擴大，有的曇花一現，稍縱即逝，前者大抵以永 續經營為目標，後者爰以謀取短利或因資金困窘而迅即退場，餐飲市場更迭起 伏動盪，企業經營者需要更縝密踏實及前瞻性的規劃籌謀，戮力提升自身競爭 力。
綜觀餐飲業之經營模式多分為三大類：經營一家獨立店、多品牌少店數經 營以及少品牌多店數經營，最後一類即為連鎖之經營模式，連鎖經營模式的優 勢為，藉由開拓不同門市據點以提升市佔率；多點滿足不同區域客戶之需求並 藉此增加品牌知名度；一致化之標準作業流程有助於穩定餐點及服務品質，以 維繫顧客忠誠度；藉由店舖數量提升以達規模經濟，提升公司對廠商的議價能 力，解決食材波動所致之高成本及營業成本上升等困境；店舖數持續增長以達 範疇經濟，得以降低總部共用資源之平均成本，企業也能投入更多資源於人資 部門、商品研發部門以及行銷部門，進而改善人員流動率高、消費者喜好變化 快速以及同業競爭激烈等餐飲業面臨之挑戰。
根據台灣連鎖暨加盟協會統計資訊，2012 年至 2017 年餐飲連鎖品牌數增長 達 35.6%，尤以餐廳品牌數增長 20.7%為最多，而連鎖總店數則增長 11.9%，其 中連鎖餐廳數增長達 44.19%。而連鎖中又分為直營與加盟兩種態樣，其間謀略 差異在於展店速度與控制強度的平衡，直營店能獲得較有效益的品質控管，但 相對擁有較高的經營成本，而加盟店能達到快速展店的效果，但對加盟者之實 際營運情形較不易掌控。
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10 研究動機
當企業經營第一家門市開始獲利後，許多企業會選擇連鎖的方式進行擴 張，以獲得多倍收益，然而在擴張過程中，仍會出現諸多挑戰，列舉連鎖業面 臨之難題，例如：擴張過程需要持續投入資本，資本若是不足，則擴張店數無 法達成規模經濟與範疇經濟；直營與加盟模式之選擇，如何達成展店速度與控 制強度的平衡；近年來，食安問題屢見不鮮，企業何以加強供應鏈管理，以確 保供應顧客安心安全之產品；品牌成立後，企業之行銷與研發資源是否足夠以 協助品牌持續增值；分店數量增加後，如何確保每家分店皆能提供一致性的產 品與服務以及其績效表現能和總店一樣達成持續性的獲利…等。
研究者在餐飲連鎖業服務近七年，對於上述所提到之「分店績效表現不如 總店」有深刻的體悟：每家門市以同樣的營運模式經營，理想上應產生相似之 績效表現，然而實際結果並不如此；亦或是同一家門市，卻能因店經理與團隊 的不同而產生不同的績效表現，提供一例以說明此觀察現象：A 門市開幕三個 月，營運績效呈現正淨利（見表 1-2 一至三月淨利率），三個月後，營業額急 劇下降，呈負淨利的狀態（見表 1-2 四至六月淨利率），門市團隊認為開幕時 有優惠，因此吸引顧客光顧，而優惠結束後，沒有折扣使顧客不再光顧。此時 營運經理將另一位 B 門市店經理異動至 A 門市，店經理 B 透過實地觀察，營業 額下降主因除了開幕優惠外，尚有其他因素， B 店經理發現 A 門市員工並未按 照標準手冊進行餐點製作；店內清潔不確實，員工製備餐點缺乏衛生觀念；顧 客抱怨時，員工沒有積極處理的態度；員工在上班期間成群於地下室的休息室 吸菸…等諸多缺失。
B 店經理認為餐點品質不穩定、顧客服務不確實以及員工態度不積極，此 三者是來客數下滑的主因。B 店經理首先進行餐點品質之改善與員工服務態度 之培訓，在基本餐點及服務品質提升後，更加注重熟客培養，並新增外送服 務，B 店經理帶領的團隊經過為期半年的努力，來客數及回客數逐月提升，使 A 門市開始轉虧為盈（見表 1-2 七至十二月，淨利率於十一月由負轉正），經 營團隊士氣大增，獲利不斷成長。
表 1-2 A 門市開幕第一年（2015 年）淨利月、平均日來客數與平均客單價 月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 淨利率 8.43% 11.18% 10.33% -2.18% -9.68% -12.55%
來客數 336 315 301 289 285 271 客單價 197 204 210 198 203 205 月份 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
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淨利率 -7.14% -6.03% -9.82% -1.23% 2.04% 4.35%
來客數 273 269 274 278 289 304 客單價 198 201 197 200 204 202 註 1 來客數單位：人，客單價單位：元
上述例子也以不同形式發生於其他門市之中，研究者發現連鎖體系雖然能 複製一套標準作業流程至新門市，然而新門市所在商圈位置、客群、團隊組成 及訓練情形…等因素，皆有可能和總店條件產生差異，進而使門市營運績效產 生變化，研究者觀察到一位強而有力、懂得彈性運作且能因地制宜的店經理，
對門市營運績效表現扮演了至關重要的角色！
餐飲連鎖業中，對門市營運績效產生正面影響之店經理實屬鳳毛麟角，遠 不及門市所需數量，企業在培養店經理的過程中所面臨之挑戰如下：員工晉升 後，無法習得帶領團隊之技巧，逐漸對自身能力喪失信心，因而選擇離職；抑 或是在此情形下，團隊成員無法接受店經理之領導，進而選擇離職；甚至許多 員工不願接受公司給予之晉升機會，員工認為晉升管理職後工作量增加、帶人 需耗費更多心力，而實際獲得之報酬抵不過投入心力，因此寧願做基層員工，
也不願擔任管理職務…等，諸多挑戰使企業面臨高人員流動率以及管理階級出 現斷層之困境。
企業若欲培養出符合企業文化之店經理，須訂定適合的薪資制度與績效獎 金，並提供完善的訓練及晉升制度。研究者期望能透過研究結果，提供公司作 為教育訓練之參考，改善店經理之領導風格與管理能力，使店經理能為門市營 運績效產生正面影響。
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12 第二節、研究問題與目的
研究者在連鎖餐飲產業服務過兩家公司，觀察此兩家公司以及其他同業相 似規模公司之店經理培育制度，大抵上均為於晉升前參加為期兩至三天的店經 理訓練課程，其中內容包含店經理職責、激勵與領導技巧、專案管理、人員招 募與顧客關係管理…等，學員完成課程後，根據授課內容製作一專案報告，由 營運長、人力資源經理、教育訓練經理與營運經理評估，通過面試後該學員方 可晉升為店經理。
進一步觀察完成此訓練計畫之店經理於門市實際表現如何，發現多數店經 理於上任一年內，面對工作量、人事問題劇增以及許多管理雜物需處理，導致 花費較少的時間為門市營運績效制定良好的計畫，使得門市營運績效無法獲得 良好評價。研究者發現為期兩至三天的訓練課程，難以幫助店經理們提升實際 領導技巧，他們仍須經過一段時間的陣痛期，從錯誤中學習以累積充分的管理 經驗，而這個過程耗時耗力，使他們感到心力交瘁，且公司需付出實際門市營 運績效作為此過程的訓練成本。
若經過一段時間，店經理仍無法提升門市營運績效，會產生幾種結果：公 司需持續承擔虧損、或將此店經理異動至其他門市、亦或是將其降職或店經理 自己選擇離職，不論哪種結果皆會使公司造成損失。因此，公司應思考，如何 協助店經理提升門市營運績效，並同時優化訓練課程，使店經理對於領導與管 理之技巧更加得心應手，以改善現況之困境。
門市營運目標有三：提升營業額、控制成本以及降低費用支出，本段欲探
門市營運目標有三：提升營業額、控制成本以及降低費用支出，本段欲探