領導風格與管理能力對績效影響之研究— 以連鎖餐飲業店經理為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所（MBA 學位學程）. 碩士學位論文. 領導風格與管理能力對績效影響之研究—. 政治大以連鎖餐飲業店經理為例立. ‧ 國. 學. ‧. The impact of leadership styles and managerial. sit. y. Nat. capabilities on performance—. n. al. er. io. The case of store managers of chained restaurants . Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：于卓民研究生：高嘉蔚. 中華民國一○九年五月. DOI:10.6814/NCCU202000615.

(2) 摘要餐飲業之經營模式有多種，其中，連鎖模式於此產業頗為盛行，2012 年至 2017 連鎖餐廳數增長達 44.19%。企業期望透過連鎖以延續既有門市之作業流程，為新設立之門市取得相同之獲利能力，藉此使企業獲取倍數成長之利潤。然而，連鎖模式看似能為企業獲取較高的利潤，實際上連鎖模式同樣擁有多種困境，其中，研究者對於連鎖餐飲業之「分店績效不如總店」較有感觸。分店績效不如總店之緣由為，每家門市之情境皆有不同，店經理應如何判別其所在門市之情境，並選用適宜之領導方式進行領導與管理，進而為門市創造理想的營運績效。因此，本研究之研究問題有二：第一，店經理的領導風格及管理能力與門市營運績效（含人員滿意度以及營運數字表現）之關係為何；第. 政治大（即店格、門市發展階段與員工特質）之影響。立. 二，店經理的領導風格及管理能力與門市營運績效之關係，如何受情境因素根據文獻、訪談、觀察、次級資料以及初級資料之整理和分析，本研究獲. ‧ 國. 學. 得以下結論：. 1. 擁有轉換型領導風格及激勵技巧和制定目標的能力和之店經理，於人員. ‧. 滿意度及營運數字表現皆獲得相對好評之評價；放任式領導風格及情緒. y. Nat. 管理能力和社交能力之店經理，於人員滿意度獲得相對好評，但營運數. io. sit. 字表現獲得相對差評；權威式領導風格及解決問題的能力和變革能力之. n. al. er. 店經理，於營運數字表現獲得相對好評，但人員滿意度獲得相對差評。. Ch. i Un. v. 2. 情境因素包含店格、門市發展階段與員工特質：店格依據門市形象、商. engchi. 圈型態與租金佔比分成 A（品牌形象型門市）、B（獲利型門市）、C （家庭型門市）三種店格；門市發展階段依據消費者對品牌的新鮮感、消費者對品牌的信任感與門市營運團隊的穩定程度分成一（新開幕第一年）、二（開幕後第二年至第三年）、三階段（開幕後第四年起）；員工特質依據年齡分佈，個案公司門市有 76%的員工屬於千禧世代。根據研究結論，本研究之建議如下： 1. 店格 A 宜選用轉換型以及民主式領導風格，且店經理應優先注重信息傳遞角色的相關管理能力；店格 B 宜選用轉換型領導風格以及權威式領導風格或交易型領導風格，且店經理應優先注重決策制定者的相關管理能力；店格 C 宜選用轉換型領導風格以及放任式領導風格，且店經理應優先注重人際關係角色的相關管理能力。 i DOI:10.6814/NCCU202000615.

(3) 2. 門市發展階段一宜選用民主式領導風格，且店經理應優先注重信息傳遞角色的相關管理能力；門市發展階段二宜選用轉換型領導風格以及民主式領導風格，且店經理應優先注重人際關係角色的相關管理能力；門市發展階段三宜選用權威式領導風格以及交易型領導風格，且店經理應優先注重決策制定者的相關管理能力。本研究期望透過此研究結果與建議，提供店經理如何判定自身所在之門市情境，並依據不同情境選用適宜之領導風格與管理能力；而企業也能透過此研究結果與建議，調任擁有某情境適宜之領導風格與管理能力的店經理至特定門市進行領導與管理。進而使門市取得理想之營運績效，同時為企業改善連鎖經營面臨之分店績效不如總店績效的困境。. 政治大. 關鍵字：餐飲連鎖業、店經理、領導風格、管理能力、門市營運績效. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. ii DOI:10.6814/NCCU202000615.

(4) Abstract. There are various business models in the food and beverage industry, and the chain model is gradually prevailing in this industry. The number of chain restaurants increased by 44.19% from 2012 to 2017. Chained headqurters hope to continue operating existing stores successfully and opening up new stores to accerelate the growth of profits. Chain model seems to be able to obtain higher profits for enterprises. But researcher found out that chain model also has many difficulties, especially the "the performance of the branch is not as good as the first store". Because the situation of each store is all different, such as store type, store development stage, and employee characteristics. . 政治大. Therefore, there are two questions in this research. First, what’s the. 立. relationship between store manager's leadership style and managerial capbility and. ‧ 國. 學. the store's operating performance; second, how does the store manager's leadership style, managerial capbility and the store's operating performance relate to the. ‧. store’s situation influence of factors such as store-style, store development stage and employee characteristics.. sit. y. Nat. This study obtained the following conclusions:. io. er. 1. Store managers with Transformational Leadership Style, goal-setting capabilities, and transform management capabilities have received relatively. n. al. i Un. v. high performance for staff satisfaction and operating figures; store. Ch. engchi. managers with Laissez-faire Leadership Style, emotional management and social skills, received relatively high performance for staff satisfaction, but poor performance of operating figures; store managers with Authoritarian Leadership Style, problem-solving and transformation skills, received relatively high performance for operating figures, but poor performance of staff satisfaction. 2. Stores are divided into A (brand image store), B (profit-making store), and C (family store) based on store image, business district type, and rent ratio; Stores are divided into one (the first year of the new opening), two (the second to the third year after the opening), and three stages (the fourth year after the opening) based on brand freshness to the consumer, consumer trust in the brand and the stability of the store operation team; The iii DOI:10.6814/NCCU202000615.

(5) characteristics of employees are based on the age distribution. In summary, 76% of employees in the company's stores belong to the millennials. Based on the above conclusions, researcher have the following recommendations: 1. Store A should try Transformational Leadership Style and Democratic Leadership Style, and store managers should focus on the capabilities of information transmission roles; store B should try Transformational Leadership Style and Authoritarian Leadership Style or Transactional Leadership Style, and store managers should focus on the capabilities of decision-making roles; store C should try Transformational Leadership Style and Laissez-faire Leadership Style, and store managers should focus on the. 政治大. capabilities of interpersonal relationship roles.. 2. The first stage of store development should try Democratic Leadership. 立. Style, and focus on the capabilities of information transmission roles; the. ‧ 國. 學. second stage of store development should try Transformational Leadership Style and Democratic Leadership Style, and focus on the capabilities of. ‧. interpersonal relationships roles; the third stages of store development should try an Authoritarian Leadership Style and Transactional Leadership. Nat. sit. y. Style, and focus on capabilities of decision-making roles.. al. er. io. This research expects to provide the store manager and company to determine. n. the store situation, and choose the appropriate leadership style and management. Ch. i Un. v. capabilities according to different situations and the desired store operation. engchi. performance can solve the problem of “the performance of the branch is not as good as the first store”faced by the chained industry.. Keywords: Chain restuarants, store managers, leadership style, management capabilities, store operation performance. iv DOI:10.6814/NCCU202000615.

(6) 目次摘要 ................................................................................................................................................. i Abstract ....................................................................................................................................... iii 目次 ............................................................................................................................................... v 圖目錄 ......................................................................................................................................... vi 表目錄 ......................................................................................................................................... vi 第一章、緒論 .................................................................................................................................... 8 第一節、研究背景與動機 ..................................................................................................... 8 第二節、研究問題與目的 .................................................................................................. 12. 政治大. 第三節、研究流程與章節簡介 ........................................................................................ 15. 立. 第二章、文獻探討 ..................................................................................................................... 16. ‧ 國. 學. 第一節、領導風格 ................................................................................................................ 16 第二節、管理能力 ................................................................................................................ 22. ‧. 第三節、員工特質 ................................................................................................................ 27. sit. y. Nat. 第三章、研究架構與研究方法 ............................................................................................. 30. er. io. 第一節、研究架構 ................................................................................................................ 30. al. iv n C hengchi U 第三節、個案公司簡介 ....................................................................................................... 37 n. 第二節、研究方法 ................................................................................................................ 33. 第四章、資料分析與整理 ....................................................................................................... 38 第一節、店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效關係之資料描述與整理 ............................................................................................................................................. 38 第二節、店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效關係之資料分析 .. 41 第三節、情境因素對門市營運績效中介影響之資料分析 ................................... 57 第四節、店經理之領導風格與管理能力的選用與搭配 ........................................ 65 第五章、結論與建議 ................................................................................................................ 69 第一節、研究結論 ................................................................................................................ 69 第二節、對店經理與企業之建議 ................................................................................... 71 v DOI:10.6814/NCCU202000615.

(7) 第三節、後續研究建議 ....................................................................................................... 73 參考文獻 ................................................................................................................................... 74 附錄–連鎖餐飲業店長領導方式之研究問卷 ........................................................... 77. 圖目錄圖 1-1 研究流程 ............................................................................................................ 15 圖 4-1 由人員滿意度及營運數字表現所產生出四種結果之店經理 ....... 41. 政治大表 1-1 餐飲業面臨之主要困境 .................................................................................. 8 立表 1-2 A 門市開幕第一年（2015 年）淨利月、平均日來客數與平均客. 學. ‧ 國. 單價 .......................................................................................................................... 10 表 2-1 領導風格 ............................................................................................................ 16. ‧. 表 2-2 三種領導風格產生的實驗結果 ................................................................ 19 表 2-3 兩種領導風格比較 ........................................................................................ 20. y. Nat. sit. 表 2-4 經理人應具備的十種角色及管理能力 .................................................. 25. io. 表 3-1 三種店格 ............................................................................................................ 31. er. 表目錄. al. iv n C 表 3-3 挑選門市之店格 ............................................................................................. 33 hengchi U 表 3-4 研究對象之店經理 ........................................................................................ 34 n. 表 3-2 現有門市所屬之發展階段 .......................................................................... 32. 表 3-5 受訪者基本資料 ............................................................................................. 34 表 4-1 七位店經理所獲得之人員滿意度（含各項目所得平均分數） .. 38 表 4-2 七位店經理所獲得之營運數字表現（含平均淨利率及其他指標） .......................................................................................................................... 39 表 4-3 七位店經理之綜合比較結果 ..................................................................... 40 表 4-4 三位店經理之門市營運結果 ..................................................................... 48 表 4-5 三位店經理之門市營運結果 ..................................................................... 54 表 4-6 四種結果店經理之領導風格與管理能力 ............................................. 55 表 4-7 個案公司十家門市 ........................................................................................ 57 表 4-8 三種店格之經營重點 .................................................................................... 60 vi DOI:10.6814/NCCU202000615.

(8) 表 4-9 門市發展階段及其營運方針與目標 ....................................................... 62 表 4-10 個案公司受僱員工年齡分佈 ................................................................... 62 表 5-1 不同情境因素產生之目標與經營重點 .................................................. 70 表 5-2 不同情境因素適用之領導風格與管理能力 ........................................ 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. vii DOI:10.6814/NCCU202000615.

(9) 第一章、緒論本章目的為介紹本研究之動機與目的，第一節為研究背景與動機，第二節為研究問題與目的，第三節為研究流程與章節簡介。. 第一節、研究背景與動機研究背景. 一、. 台灣餐飲業現況 . 根據經濟部統計處（2019 年）發表「批發、零售及餐飲業經營實況調查報告」中指出，台灣餐飲業呈持續成長之趨勢，自 2002 年起餐飲業營業額逐年攀升，2012 年突破 5,000 億元，至 2018 年營業額達 7,775 億元，年增長率達. 政治大 6.1%，占 82.2%最高。而 2019 年餐飲業營業額達 8,116 億元，年增長率為立. 5.4%，為近 7 年來最大增幅，其中餐館業營業收入為 6,390 億元，年增長達 4.4%，營業額創下歷年新高，其中餐館業占 82.4%，飲料業占 12.2%，其他餐. ‧ 國. 學. 飲業占 5.4%。隨經濟結構與生活型態轉變，外食人口增加、社群媒體資訊流通以及觀光旅遊挹注，帶動餐飲消費需求擴增。未來，在餐飲業持續展店、品牌. ‧. 推陳出新以及外送平台服務的推升下，產業營業額可望持續屢創新高。. y. 餐飲業所面臨之挑戰. io. sit. 二、. Nat. er. 由於餐飲業具有進入障礙低及勞力密集的特性，且近年國外知名餐飲品牌. al. n. iv n C hengchi U 實況調查結果（表 1-1），其主要經營困境大抵為「人事成本過高」、「人員流陸續加入市場，使得競爭相當激烈，根據經濟部統計處（2019 年）餐飲業經營動率高」、「食材成本波動大」、「營業成本上升」與「租金成本過高」…等困境。按業別觀察，餐館業者目前經營上遭遇的困難，以「人員流動率高」 56%最高，「人事成本過高」52.9%次之，飲料店業者以「人事成本過高」 66%最高，「人員流動率高」54.6%次之，外燴及團膳承包業者以「食材成本波動大」80.0%最高。表 1-1 餐飲業面臨之主要困境面臨困境. 餐飲業. 餐館業. 人事成本過高. 55.1%. 52.9%. 人員流動率高. 53.4%. 56.6%. 食材成本波動大. 50.4%. 50.0%. 營業成本上升. 49.3%. 51.6% 8 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(10) 同業間競爭激烈. 48.0%. 52.1%. 租金成本過高. 45.2%. 51.6%. 人力短缺. 38.1%. 38.9%. 消費者喜好變化快速. 30.1%. 35.7%. 平價化，毛利降低. 24.1%. 26.6%. 食材品質不易控制. 14.5%. 13.5%. 找不到適合地點. 14.0%. 17.6%. 註 1 表中數據代表認同此項目受訪者之比例註 2 資料來源：整理自經濟部統計處（2019）按年「批發、零售及餐飲業經營實況調查」。. 政治大在市場持續成長的誘因之下，提高了整體產業的競爭力，更多的競爭者加立入，有的發光發熱，不斷成長擴大，有的曇花一現，稍縱即逝，前者大抵以永企業經營策略. 學. ‧ 國. 三、. 續經營為目標，後者爰以謀取短利或因資金困窘而迅即退場，餐飲市場更迭起伏動盪，企業經營者需要更縝密踏實及前瞻性的規劃籌謀，戮力提升自身競爭. ‧. 力。. 綜觀餐飲業之經營模式多分為三大類：經營一家獨立店、多品牌少店數經. y. Nat. sit. 營以及少品牌多店數經營，最後一類即為連鎖之經營模式，連鎖經營模式的優. er. io. 勢為，藉由開拓不同門市據點以提升市佔率；多點滿足不同區域客戶之需求並. al. iv n C 維繫顧客忠誠度；藉由店舖數量提升以達規模經濟，提升公司對廠商的議價能 hengchi U 力，解決食材波動所致之高成本及營業成本上升等困境；店舖數持續增長以達 n. 藉此增加品牌知名度；一致化之標準作業流程有助於穩定餐點及服務品質，以. 範疇經濟，得以降低總部共用資源之平均成本，企業也能投入更多資源於人資部門、商品研發部門以及行銷部門，進而改善人員流動率高、消費者喜好變化快速以及同業競爭激烈等餐飲業面臨之挑戰。根據台灣連鎖暨加盟協會統計資訊，2012 年至 2017 年餐飲連鎖品牌數增長達 35.6%，尤以餐廳品牌數增長 20.7%為最多，而連鎖總店數則增長 11.9%，其中連鎖餐廳數增長達 44.19%。而連鎖中又分為直營與加盟兩種態樣，其間謀略差異在於展店速度與控制強度的平衡，直營店能獲得較有效益的品質控管，但相對擁有較高的經營成本，而加盟店能達到快速展店的效果，但對加盟者之實際營運情形較不易掌控。. 9 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(11) 研究動機. 當企業經營第一家門市開始獲利後，許多企業會選擇連鎖的方式進行擴張，以獲得多倍收益，然而在擴張過程中，仍會出現諸多挑戰，列舉連鎖業面臨之難題，例如：擴張過程需要持續投入資本，資本若是不足，則擴張店數無法達成規模經濟與範疇經濟；直營與加盟模式之選擇，如何達成展店速度與控制強度的平衡；近年來，食安問題屢見不鮮，企業何以加強供應鏈管理，以確保供應顧客安心安全之產品；品牌成立後，企業之行銷與研發資源是否足夠以協助品牌持續增值；分店數量增加後，如何確保每家分店皆能提供一致性的產品與服務以及其績效表現能和總店一樣達成持續性的獲利…等。研究者在餐飲連鎖業服務近七年，對於上述所提到之「分店績效表現不如總店」有深刻的體悟：每家門市以同樣的營運模式經營，理想上應產生相似之. 政治大. 績效表現，然而實際結果並不如此；亦或是同一家門市，卻能因店經理與團隊的不同而產生不同的績效表現，提供一例以說明此觀察現象：A 門市開幕三個. 立. 月，營運績效呈現正淨利（見表 1-2 一至三月淨利率），三個月後，營業額急. ‧ 國. 學. 劇下降，呈負淨利的狀態（見表 1-2 四至六月淨利率），門市團隊認為開幕時有優惠，因此吸引顧客光顧，而優惠結束後，沒有折扣使顧客不再光顧。此時. ‧. 營運經理將另一位 B 門市店經理異動至 A 門市，店經理 B 透過實地觀察，營業額下降主因除了開幕優惠外，尚有其他因素， B 店經理發現 A 門市員工並未按. Nat. sit. y. 照標準手冊進行餐點製作；店內清潔不確實，員工製備餐點缺乏衛生觀念；顧. al. n. 吸菸…等諸多缺失。. er. io. 客抱怨時，員工沒有積極處理的態度；員工在上班期間成群於地下室的休息室. Ch. i Un. v. B 店經理認為餐點品質不穩定、顧客服務不確實以及員工態度不積極，此. engchi. 三者是來客數下滑的主因。B 店經理首先進行餐點品質之改善與員工服務態度之培訓，在基本餐點及服務品質提升後，更加注重熟客培養，並新增外送服務，B 店經理帶領的團隊經過為期半年的努力，來客數及回客數逐月提升，使 A 門市開始轉虧為盈（見表 1-2 七至十二月，淨利率於十一月由負轉正），經營團隊士氣大增，獲利不斷成長。表 1-2 A 門市開幕第一年（2015 年）淨利月、平均日來客數與平均客單價月份. 一月. 二月. 三月. 四月. 五月. 六月. 淨利率. 8.43%. 11.18%. 10.33%. -2.18%. -9.68%. -12.55%. 來客數. 336. 315. 301. 289. 285. 271. 客單價. 197. 204. 210. 198. 203. 205. 月份. 七月. 八月. 九月. 十月. 十一月. 十二月. 10 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(12) 淨利率. -7.14%. -6.03%. -9.82%. -1.23%. 2.04%. 4.35%. 來客數. 273. 269. 274. 278. 289. 304. 客單價. 198. 201. 197. 200. 204. 202. 註 1 來客數單位：人，客單價單位：元上述例子也以不同形式發生於其他門市之中，研究者發現連鎖體系雖然能複製一套標準作業流程至新門市，然而新門市所在商圈位置、客群、團隊組成及訓練情形…等因素，皆有可能和總店條件產生差異，進而使門市營運績效產生變化，研究者觀察到一位強而有力、懂得彈性運作且能因地制宜的店經理，對門市營運績效表現扮演了至關重要的角色！餐飲連鎖業中，對門市營運績效產生正面影響之店經理實屬鳳毛麟角，遠不及門市所需數量，企業在培養店經理的過程中所面臨之挑戰如下：員工晉升. 治政大或是在此情形下，團隊成員無法接受店經理之領導，進而選擇離職；甚至許多立員工不願接受公司給予之晉升機會，員工認為晉升管理職後工作量增加、帶人後，無法習得帶領團隊之技巧，逐漸對自身能力喪失信心，因而選擇離職；抑. ‧ 國. 學. 需耗費更多心力，而實際獲得之報酬抵不過投入心力，因此寧願做基層員工，也不願擔任管理職務…等，諸多挑戰使企業面臨高人員流動率以及管理階級出. ‧. 現斷層之困境。. 企業若欲培養出符合企業文化之店經理，須訂定適合的薪資制度與績效獎. y. Nat. sit. 金，並提供完善的訓練及晉升制度。研究者期望能透過研究結果，提供公司作. al. n. 運績效產生正面影響。. er. io. 為教育訓練之參考，改善店經理之領導風格與管理能力，使店經理能為門市營. Ch. . engchi. i Un. v. . 11 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(13) 第二節、研究問題與目的 . 研究者在連鎖餐飲產業服務過兩家公司，觀察此兩家公司以及其他同業相似規模公司之店經理培育制度，大抵上均為於晉升前參加為期兩至三天的店經理訓練課程，其中內容包含店經理職責、激勵與領導技巧、專案管理、人員招募與顧客關係管理…等，學員完成課程後，根據授課內容製作一專案報告，由營運長、人力資源經理、教育訓練經理與營運經理評估，通過面試後該學員方可晉升為店經理。進一步觀察完成此訓練計畫之店經理於門市實際表現如何，發現多數店經理於上任一年內，面對工作量、人事問題劇增以及許多管理雜物需處理，導致花費較少的時間為門市營運績效制定良好的計畫，使得門市營運績效無法獲得良好評價。研究者發現為期兩至三天的訓練課程，難以幫助店經理們提升實際. 政治大. 領導技巧，他們仍須經過一段時間的陣痛期，從錯誤中學習以累積充分的管理. 立. 經驗，而這個過程耗時耗力，使他們感到心力交瘁，且公司需付出實際門市營. ‧ 國. 學. 運績效作為此過程的訓練成本。. 若經過一段時間，店經理仍無法提升門市營運績效，會產生幾種結果：公. ‧. 司需持續承擔虧損、或將此店經理異動至其他門市、亦或是將其降職或店經理自己選擇離職，不論哪種結果皆會使公司造成損失。因此，公司應思考，如何. sit. y. Nat. 協助店經理提升門市營運績效，並同時優化訓練課程，使店經理對於領導與管. io. er. 理之技巧更加得心應手，以改善現況之困境。. 門市營運目標有三：提升營業額、控制成本以及降低費用支出，本段欲探. n. al. i Un. v. 討影響三目標的因素，從以下因素中找出店經理能於門市營運績效發揮關鍵影. Ch. engchi. 響力之處。首先是「提升營業額」，門市營業額=來客數（每日來客數量）´ 客單價（每位顧客平均消費），而影響來客數與客單價的因素如下， 1. 來客數（每日來客數量）：影響來客數的因素包含：餐點之獨特性、口味是否符合大眾、價格合理性、餐點品質是否控管一致、服務品質與客戶關係之處理。前三者由連鎖店之總部負責，而後三者則和店經理之管理能力息息相關。店經理可以透過完善的教育訓練、有效的工作分配、訂定合宜的工作目標，將標準作業流程徹底落實於門市，達到良好且一致的品質控管、維持良好的服務品質以及維護顧客關係。 2. 客單價（每位顧客平均消費）：影響客單價的因素包含：外場人員銷售能力（如：依據不同顧客需求進行餐點推薦、餐點之說明能力、與顧客維持良好的互動以及注重每位顧客給 12 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(14) 予的建議）、店內整體氛圍以及特殊銷售活動…等。店經理之領導風格將影響團隊之整體表現，其是否能激發員工之工作動力，或是營造融洽的團隊合作氛圍，將是影響員工銷售能力與客單價之重要因素。接著是「控制成本」與「降低費用支出」，其中成本為食材成本，費用支出=人事費用+其他費用。 1. 食材成本及其他費用：此兩項之基礎條件由總公司設定，例如：食材成本佔售價之百分比、店租於簽約時已擬定…等，除總部因素外，門市影響食材成本與其他費用的因素包含：原物料報廢、添購新器具、設備維修費、水電瓦斯費…等。店經理能透過其管理能力，確保門市原物料按照先進先出原則使用、餐點製備符合標準克數，不消耗多餘食材以控制食材成本；器具使用按照標準流程並徹底清潔，延長設備使用壽命以降低其他費用支出。. 政治大. 2. 人事費用：影響人事費用的因素包含人力運用以及門市人員流動率，店經理能透過時段客流量安排班表、調配正職與兼職數量的比例、以及增加員工教. 立. 育訓練使員工能學習多區站以利安排…等方式達到人事費用的有效控管，門. ‧ 國. 學. 市員工對店經理之領導風格感到認同時，能產生較低的人員流動率，並降低人事費用，例如：重視新人訓練及新人感受，不使新人流動率高，減少團隊. ‧. 與新成員的適應時間；團隊隨時間累積學習效果與經驗效果，進而使效率提升，所需總人力數下降…等。. Nat. sit. y. 以上因素皆能對門市營運目標（提升營業額、控制成本以及降低費用支. al. er. io. 出）的達成產生影響。然而，不同門市之條件與情境不同，店經理應如何從上. n. 述眾多因素中判斷哪些因素對其所在門市影響較大，進而選擇符合其門市所在. Ch. i Un. v. 情境適用之經營重點作為首要之經營方向。影響情境之因素分別為店格、門市發展階段及員工特質，說明如下，. engchi. 1. 店格：根據門市所在商圈位置、門市形象、客群來源以及不同客群之需求，可以將門市進行店格之分類，其中包含商場獨立門市、商場美食街門市以及街邊獨立門市。 2. 門市發展階段：門市隨著時間的發展，可分為三階段之成長，發展階段之改變可能來自消費者之新鮮感、消費者對品牌之信任程度以及團隊合作默契之累積…等因素。 3. 員工特質：門市團隊由多位員工組成，不同員工擁有不同的員工特質，這些特質將進一步影響員工對工作的態度以及動機，本研究將員工以年齡進行分類，欲探討不同世代之員工所產生之員工特質為何。. 13 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(15) 根據以上討論，本研究以一營運達十年之久之中式餐飲連鎖公司為研究對象，近一步探討以上因素與店經理之領導風格與管理能力之間的關聯性，本研究之問題有二： 1.. 店經理的領導風格及管理能力與門市營運績效之關係為何？. 2.. 店經理的領導風格及管理能力與門市營運績效之關係，如何受情境因素（即店格、門市發展階段與員工特質）之影響？. 本研究目的期望透過此研究結果，能提供一套店經理之領導風格與管理能力的搭配方式，以輔佐公司進行店經理的培養，並將領導風格與管理能力等抽象名詞以何種方式導入公司實際的培訓流程，讓店經理了解於不同情境下適用何種領導風格及與管理能力的搭配，以改善企業在培養店經理的過程中所面臨之挑戰，協助公司於店經理職涯的永續管理與激勵，使企業擁有培養人才之能. 政治大. 力，最終達成企業之持續性成長並獲利。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 14 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(16) 第三節、研究流程與章節簡介. 本研究之流程為（圖 1-1），確立研究背景與動機，接著確立欲研究之三個問題及研究目的，接著以文獻探討（包含領導風格、管理能力與員工特質）作為研究參考之依據，以擬定研究架構與方法，透過問卷、訪談與資料搜集，進行資料整理與分析，最後提出研究結論與建議。本研究共分為五章，第一章為緒論，說明研究背景與動機、研究問題與目的、研究流程與章節簡介，第二章為文獻探討，其中包含三個文獻：領導風格、管理能力以及員工特質，第三章為研究架構與研究方法，本研究採行訪談法、問卷與資料搜集法，接著介紹個案公司，第四章為資料整理與分析，包含資料描述與整理、資料分析、資料與文獻之關聯性以及其他可討論之相關議題，最後，第五章為結論與建議，回答研究問題，並且給予學者建議與後續研. 政治大. 究建議。. 立. ‧ 國. 學. 研究背景與動機. ‧. 研究問題與目的. n. Ch. e研究架構 n g c h i. y. sit. io. al. 文獻探討. er. Nat. i Un. v. 問卷與訪談. 次級資料搜集. 資料整理與分析. 結論與建議圖 1-1 研究流程 15 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(17) 第二章、文獻探討造成門市營運績效的變動包含客單價、來客數、食材成本、人事費用與其他費用…等項目，店經理之領導作為將影響此些項目之表現。店經理之領導風格若是能為門市營造正面且良好的工作氛圍，將能有效穩定人員流動率，並且激發團隊工作動力，使團隊透過學習效果持續創造佳績，例如：提升客單價、創造單店行銷方案以及增加顧客滿意度…等。店經理透過管理能力，根據不同門市條件與團隊組成，找到適當之方法進行有效控管，使團隊維持一致性的日常營運，例如：維持來客數、控管食材報廢與降低其他費用支出…等。而企業若欲探討培育店經理過程所面臨的挑戰，首先應了解員工的想法，即千禧世代員工之特質為何，進而找出適當之激勵方法。. 政治大. 本章選擇參考有關此三個議題之相關文獻（即領導風格、管理能力與員工. 立. 特質），以下分別介紹此三類文獻，以為本研究可參考之理論。. ‧ 國. 學. . 第一節、領導風格. ‧. Drucker（1909）對領導一詞的闡釋為：領導是創造一種情境，使被領導者. y. Nat. 心情愉悅地在團隊中工作，而有效的領導能協助完成管理功能，即組織、規. io. sit. 劃、領導與控制。Robbins（2005）對領導一詞的定義為：領導即影響他人實現. n. al. er. 目標的能力及過程。結合兩位學者對領導的見解，領導方式將為團隊起到影響. i Un. v. 的作用，而不同領導方式將產生不同結果，此領導方式選用之過程即為領導風格的展現。. Ch. engchi. 領導風格具備眾多不同的面貌與魅力，同時被視作管理者的競爭力，其形成方式來自於管理者過往的經歷、個性與環境…等，並且在其領導實踐中有意識或無意識地對團隊起到影響作用，具有別於其他管理者風格之個性化色彩。諸多學者對領導風格有著不同的見解與分類，本研究將不同學者之相關文獻按照年份整理於表 2-1。表 2-1 領導風格學者（年份）. 領導風格. Lewin, Lippitt & White 權威式領導（Authoritarian Leadership Style）、民主（1939）. 式領導（Democratic Leadership Style）、放任式領導（Laissez-faire Leadership Style） 16 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(18) Mooney（1947）. 名義式領導（Titular leader）、操縱式領導（Controller）、循規式領導（True organizer）. Goleman, Boyatzis &. 高壓式領導（Coercive）、權威式領導. McKee （1955）. （Authoritative）、協調式領導（Affiliative）、民主式領導（Democratic）、前導式領導（Pacesetting）、教練式領導（Coaching）. Likert（1961）. 專制權威式（Exploitative authoritative）、溫和專制式（Benevolent authoritative）、民主協調式（Consultative）、民主參與式（Participative）. Blake & Mouton. 貧乏式領導（Impoverished management）、俱樂部式. （1964）. 領導（Country Club management）、小市民式領導. 治政大（Produce or Perish management）、理想式領導立（Team management）. （Middle-of-the-Road management）、專制式領導. 魅力型領導（Charismatic Leader）、傳統型領導. ‧ 國. 學. Weber（1965）. （Traditional Leader）、法律型領導（Legal/ Rational. ‧. Leader）. sit. io. 職位權力型領導（Position power）、任務結構型領導. er. Nat. Fiedler（1967）. 心的領導（Task centered）. y. Kahn & Katz（1966）以員工為中心式領導（People-centered）、以工作為中. al. iv n C member relations） hengchi U 指導型領導（Directive Leadership）、支持型領導. n. （Task structure）、上下級關係型領導（Leader-. House（1971）. （Supportive Leadership）、參與型領導（Participative Leadership）、成就取向型領導（Achievement-Oriented Leadership） Reddin（1971）. 密切者（Related）、分立者（Separated）、盡職者（Dedicated）、整合者（Integrated）. Burns（1978）. 交易型領導（Transactional Leadership）、轉換型領導（Transformational Leadership）. Hersey（1979）. 教練型領導（Coaching）、指令型領導（Directing）、支持型領導（Supporting）、授權型領導（Delegating） 17 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(19) 綜觀各學者為不同的領導風格進行分類，例如：採用職位權力的方式進行管理、以人員感受為中心進行管理以及以工作目標與績效結果為中心進行管理…等，其中 Lewin, Lippitt & White （1939）的三種領導風格（即權威、民主與放任）探討領導風格與團隊氛圍之間的相關性，以及 Burns（1978）兩種領導風格（交易與轉換）探討領導風格對激勵效果之影響性，團隊氛圍與激勵效果為影響門市營運績效的重要因素，因此本研究於諸多學者的文獻中選擇此兩文獻進行討論。. 1.. Lewin, Lippitt & White （1939）三種領導風格. Lewin, Lippitt & White （1939）最早提出領導風格（Leadership Style）的概念，學者們於 1930 年代起，進行領導風格與團隊氛圍相關性之研究，實驗對. 政治大. 象在三種不同領導風格之帶領下，產生何種差異，再根據實驗結果進行比對，探討此三種領導風格為工作氛圍以及團隊成員造成何種影響。. 立. 實驗方式為，將管理者們分別訓練成具備三種不同領導風格之領導者，讓. ‧ 國. 學. 他們各自帶領一群特質相近之實驗對象進行活動，實驗對象已經過年齡、人格特質、生理差異及社為家庭經濟面向進行匹配，而進行的活動為製作手工面. ‧. 具。三種不同類型之領導風格分別為權威式領導、民主式領導以及放任式領導，其風格特色說明如下，. sit. y. Nat. al. er. io. 一、權威式領導（Authoritarian Leadership Style）：. n. 所有事物的決定權皆由權威式領導者所決定。此領導型態之領導者注重結. Ch. i Un. v. 果，強調績效和個人權威，並認為自身經驗與能力屬於團隊中之最佳者，因此. engchi. 極少和下屬進行較多的討論，強調效率地進行所有決策。. 二、民主式領導（Democratic Leadership Style）：民主式領導強調在做決策的過程中，以部屬為中心進行討論，此領導型態之領導者注重過程，期望透過參與的方式，讓部屬對決策更加認同，以提高員工對組織的向心力，從認同感的提升以確保員工對政策的執行力度。. 三、放任式領導（Laissez-faire Leadership Style）：放任型的領導型態屬於無為而治，此領導型態之領導者完全任由部屬自身進行決策，賦權部屬一切權力，但同時也由部屬自行承擔所有責任，在部屬決策過程中不會進行干涉，也不對目標和結果有所要求。 18 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(20) 學者們將實驗結果進行比對（表 2-2），權威式領導風格及民主式領導風格之工作效率高於放任式領導風格；權威式領導風格與民主式領導風格所創造的完成品數量相當；民主式領導風格所獲得較高的質量以及參與者滿意度。表 2-2 三種領導風格產生的實驗結果. 權威式領導風格. 民主式領導風格. 放任式領導風格. 工作效率. 高. 中. 低. 完成品數量. 高. 高. 中. 質量. 中. 高. 低. 參與者滿意度. 低. 高. 中. 學者們認為，三種不同領導風格所產生不同的團隊氛圍，進而影響實驗對. 治政大最佳工作效率，但是領導者和被領導者之間產生較大之心理距離，彼此難以建立立信任基礎；民主式領導風格注重團隊參與，領導者與被領導者之間易建立起象之間的工作效率與工作滿意度：權威式領導風格注重任務達成率，雖然獲得. ‧ 國. 學. 信任基礎，使員工感到被信任與關心，進而創造出良善的氛圍，使被領導者獲得較高的工作動力，雖然工作效率不及權威式領導風格，然而完成品數與權威. ‧. 式領導風格相當；放任式領導風格較不注重工作效率，產生之氛圍相較無壓力，且被領導者們缺乏領導者的關心，因此在質量與完成品數量皆表現落後。. y. sit er. Burns（1978）兩種領導風格. io. 2.. Nat. al. iv n C 他人產生競爭或是衝突時，便開始有領導他人的行為產生，其目的是為了激 hengchi U 發、調度並且滿足其追隨者的各種動機。以下將探討 Burns（1978）提及的交易 n. Burns（1978）提到當擁有意圖或是特定動機的人們調度各種資源，並且與. 型領導和轉換型領導此兩種領導風格：一、交易型領導（Transactional Leadership Style）：交易型領導風格強調以交換的方式進行領導，此交換基於價值之間的互換，即領導者和被領導者之間存在一種契約式或非契約式的交易。在此有形或無形的交易過程中，領導者提供被領導者所期望的報酬、獎勵及晉升機會… 等，以滿足或報答被領導者之要求，進而使被領導者服從領導者的指令，雙方關係強調的是短暫與協商，而非持久性的關係。交易型領導風格鼓勵被領導者追隨自身的自我利益，此方式雖能確保被領導者絕對的服從，但並沒有激發被領導者真正內心對指令之認同感，造就被領導者在執行過程中僅按照指令做事，難使其產生發自內心的工作熱忱。 19 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(21) 二、轉換型領導（Transformational Leadership Style）：轉換型領導風格強調能激發被領導者的積極態度，進而將任務更好地實現。被領導者自發性的產生發自內心之認同感，他們會盡可能地了解任務的真實使命，並知曉自身在此任務中所扮演的角色與重要性，此認同感將使被領導者有效的執行任務，甚至會激發其潛能，促使任務之執行更有效率或是獲得更好的想法。領導者能透過此領導方式提升被領導者之企圖心，使被領導者重視團隊與組織的利益超越其個人利益，透過成就團隊以獲得自我實現。轉換型領導風格強調結合團隊成員共同需求與組織期望變革，透過領導建立員工對組織目標的共識與承諾，以此激勵員工達成目標並超越自我。. 政治大. 將兩者領導風格加以比較，兩者透過領導風格實現的目標、方式、組織行. 立. 為以及雙方關係皆不同（表 2-3）。在目標方面，交易型領導風格強調成員的工. ‧ 國. 學. 作標準與組織短期目標，而轉換型領導風格則強調達成員工與組織共同成長，並追求組織獲得長期目標；領導方式的部分，交易型領導風格強調以組織成員. ‧. 於各方面的需求，進行與其工作標準的協議與交換；而兩種風格塑造的組織行為亦有差異，使用交換型領導風格的領導者僅注重目標達成，過程需由被領導. Nat. sit. y. 者自尋發覺，而被領導者也因習慣與領導者交換彼此所需利益，因此其僅追求. al. er. io. 剛好達標之表現，而採用轉換型領導風格之領導者注重授權於被領導者、培養. n. 成員能力、創新以及塑造企業文化於團隊中，使被領導者感到受重視，願意貢. Ch. i Un. v. 獻於組織，並追求超越目標的表現；而領導者與被領導者之間的關係，於交易. engchi. 型領導風格下，雙方以目標完成交換，若其中一方無法兌現承諾，則彼此信任將隨之消失，而轉換型領導風格下，組織成員認為自身為團隊不可或缺的一環，雙方之間的信任氛圍較為牢固，使組織成員願意持續貢獻，以和組織協同維持持續性地成長。表 2-3 兩種領導風格比較. 交易型領導風格. 轉換型領導風格. 目標. 組織短期目標. 組織長期目標. 方式. 以組織成員需求和其工作標. 以組織願景使員工於達成組. 準進行協議與交換. 織目標的同時亦達成自我提升之目標. 20 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(22) 組織行為. 領導者只注重目標達成，達. 領導者多授權、重視成員能. 成之方式需由被領導者自己. 力培養、團隊創新並注重企. 發掘，領導者不會過問，使. 業文化落實，使被領導者願. 被領導者只追求目標達成之. 意追求超越目標的表現. 表現與被領導者之. 領導者和被領導者之間以目. 組織成員認為自身為團隊不. 關係. 標完成交換，若其中一方無. 可或缺的一環，願意持續貢. 法兌現承諾，雙方信任將隨. 獻於組織，領導者與被領導. 之消失. 者之間的信任氛圍使組織成員和組織維持持續性地成長. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 21 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(23) 第二節、管理能力. 第一章緒論提及，企業面臨高人員流動率及管理階層出現斷層之因素有：員工晉升後，難以習得各種管理技巧，待處理之工作量日與俱增，而多數工作未曾接觸，以致所具備之管理能力不足以應付，使其逐漸對自身能力喪失信心。研究者欲從此加以探討店經理應具備哪些管理能力，以提供企業培育店經理之優化方向。員工於晉升店經理前，可以透過各職務（如：外場最高主管、內場最高主管、領班以及店副理）培養各項管理能力，由於分工明確，能言簡意賅了解各職務之工作職掌。然而店經理之職務相較複雜，由個案公司提供之訓練教案，描述店經理之基本職責為：「此職位在使門市營運更有效率，獲利更加。使所有夥伴能提供顧客一致性的服務，維持門市營運的品質，引導夥伴有正確優良. 政治大. 的表現以及使門市獲利極大化。此職位需要在因應門市每日營運變化下，做經. 立. 常性的獨立判斷及無條件完成日常的表現，並確保公司政策被落實維護」。. ‧ 國. 學. 由上述職責中可了解，店經理之職責包含多種角色與任務，如：需為門市取得獲利、引導夥伴、進行教育訓練與制定決策…等，若教案中能明定角色以. ‧. 及其所具備之管理能力，使店經理知曉扮演不同角色所產生的影響力，進而習得各種角色之管理技巧。身為門市最高主管，店經理應具備哪些角色，而各種. y. sit. io. er. 討。. Nat. 角色是由哪些管理能力所組成，本研究選擇 Mintzberg（1973）的研究加以探 Mintzberg（1973）提及管理者應具備十種角色，Mintzberg（1973）將「角. n. al. i Un. v. 色」定義為：屬於一種固定職責或是其地位所需之行為規範。十種角色互相關. Ch. engchi. 聯、不可或缺，若是將任一角色剝離，其餘角色及組織皆會連帶受到影響。 Mintzberg（1973）透過實際觀察管理者的作為與決策進行研究，他用一週的時間對五位專業經理人進行日常「行為觀察」，並予以紀錄，五位專業經理人來自不同產業，包含顧問公司、教學醫院、教育機構、高科技公司及日常消費品公司。透過行為觀察，如：管理者需要做哪些事、他們是如何進行以及為何要這樣做…等，發現經理人在進行日常管理的過程中，大部分時間花費在處理不同人、事、物的相關決策，而無暇顧及長遠目標規劃。透過結果可知，經理人須同時進行許多工作，因此 Mintzberg（1973）將經理們的管理工作分成十種不同的角色，並且將十種角色歸納成三大類：人際關係角色、信息傳遞角色以及決策制定角色，以下將逐一說明。. 22 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(24) 一、人際關係角色企業賦予經理人管理層級的權力與地位，以建立對組織內、外良好的人際關係，而人際關係角色為直接產生經理人正式權力之基礎。. 角色一：精神領袖（Figurehead）精神領袖為經理人所擔任最基本的角色，由於經理人為處於公司或部門的最高位階，因此他需要作為組織的象徵，代表公司和組織的形象，參與大型及重要的活動。此角色與管理工作無相關關係，僅於社交所需，如：接待重要貴賓、參加職員婚禮並且與重要客戶用餐…等，藉由參與活動使組織能夠運轉的更為順暢。此角色所需管理能力有：形象管理、社交技巧以及以身作則。. 角色二：領導者（Leader）. 政治大. 領導者為 Mintzberg 認為最重要的一種角色，此角色須明定組織目標，給. 立. 予團隊明確指令，並且掌握進度，以確保團隊能順利達成績效。領導者亦需激. ‧ 國. 學. 勵並培育下屬，擔任教練的工作，並且需以某些方式使員工之個人需求以及組織目的達到和諧。由於經理人是企業所賦予的正式領袖，而此權力將賦予經理. ‧. 人強大的潛在影響力，因此經理人需要對組織及員工負責。此角色所需管理能力有：良好的情緒管理能力、激勵的技巧、溝通能力以及懂的傾聽。. sit. y. Nat. al. er. io. 角色三：聯絡者（Liaison）. n. 經理人扮演其團隊和外界維持關係的重要網絡，聯絡者角色能為組織內、. Ch. i Un. v. 外部維持良好、暢通的聯繫，並且代表組織建立順暢的網絡關係，經理人花在. engchi. 組織外部的時間和內部團隊一樣多，因此聯絡者角色專門用於建立經理人自身的外部信息系統，屬於非正式的，但卻能更加幫助自身掌握關鍵訊息。此角色所需管理能力有：社交技巧以及人脈維繫技巧。. 二、信息傳遞角色管理者藉由組織內、外部的資源，使他處於資訊流通之位置，成為最了解整體情況的管理者，在取得足夠資訊後，經理人能更加得心應手地完成工作。. 角色四：監督者（Monitor）經理人為了制定正確的決策，需要搜集大量與組織或產業相關之資訊，如：透過產業分析報告收集信息；同時也必須監督團隊的生產力及狀況，如： 23 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(25) 通過各種內部事務及外部事件收集信息。監督者角色須確保在制定任何決策下，皆能擁有相對完善的訊息，以確保決策於執行的過程中，能落實資訊之對稱，並且徹底執行。此角色所需管理能力有：搜集資訊的能力以及發掘問題的能力。. 角色五：傳播者（Disseminator）將相關之關鍵資訊傳達給團隊或相關管理者，確保每位成員皆收到同樣的訊息，以協助團隊了解組織運作的方向。在團隊中偶爾會出現溝通不良的問題，因此傳播者角色之重要性在於，順暢地將正確訊息傳達於雙方，有利解開誤會以及衝突之負面氛圍，進而協助組織和諧。此角色所需管理能力有：拆解與組合資訊、演說技巧、反饋以及正確理解及傳達的能力。. 角色六：發言者（Spokesman）. 立. 政治大. 發言者角色多出現於組織外部，代表組織發言，將組織相關訊息和目標方. ‧ 國. 學. 向傳遞給各關係人，確保關係人能了解公司經營狀況、政策、執行計畫、未來目標以及成效，藉此獲得更長遠的合作。此角色所需管理能力有：溝通技巧、. ‧. 演說技巧、媒體應對能力。. Nat. sit. y. 三、決策制定角色. al. er. io. 管理者擁有即時且全面完整之資訊，處理信息後，將獲得之結論為決策進. n. 行資源分配之基礎，以確保計劃實施，成為制定關鍵決策的關鍵角色。. Ch. 角色七：創業家（Entrepreneur）. engchi. i Un. v. 當組織遭遇瓶頸時，經理人需要發揮創業家角色的功能。在經理人的職權範圍內，擔任變革的發起者，創業家角色需主導變革計劃、擬訂新策略以及監督執行，此角色須努力將組織資源重新配置以適應環境變化，透過變革以解決問題並確保組織獲得永續的成果。此角色所需管理能力有：變革管理以及解決問題的能力。. 角色八：危機處理者（Disturbance handler）組織陷入危機時，經理人須出面處理，此危機較少在例行的標準流程中被發掘，此處指的危機屬於非常態之緊急事件，如：員工之間發生爭執時，須出面協調，平息事端、突發引爆的食安問題，企業需要即刻進行全面物料的檢視 24 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(26) 與管理…等。危機處理者角色通常較難做好事先準備，因此需要花費較多時間與心力找出可能產生危機之因素，並且提前預防。此角色所需管理能力有：反應能力、處理衝突、溝通技巧、發現問題以及解決問題的能力。. 角色九：資源配置者（Resource allocator）經理人需要負責將組織內部資源進行妥善安排，然而，資源是有限的，因此資源之安排及優先順序格外重要，如此才能讓組織做出最有效的應用，而資源分配包含：預算、人力配置、教育訓練與進程安排…等。資源配置者角色應確保所有專案及團隊能有足夠之資源以完成任務，並且檢視任務執行過程中的細節，以確保任務完成的可能性。此角色所需管理能力有：管理預算以及依需求給予輕重緩急排序之能力。. 角色十：談判者（Negotiator）. 立. 政治大. 組織需要進行各種正式與非正式的談判，談判者角色需與組織外部進行談. ‧ 國. 學. 判、協商，由經理帶領的談判較能達成好的談判效果，因為經理人之職位能增加談判的可靠度，且經理有足夠的權利進行資源配置並能迅速制定決策，使談. ‧. 判能夠進行更加順利，此種情況包含：與別的部門產生衝突時，須出面進行協調，使雙方達到雙贏的局面；當顧客產生抱怨時，經理出面處理會比兼職人員. Nat. sit. al. er. io. y. 處理讓顧客更能接受。此角色所需管理能力有：談判技巧、懂得拒絕的技巧。. n. 本研究將以上十種不同的角色，以及其所需之管理能力，統整於表 2-4。. Ch. 表 2-4 經理人應具備的十種角色及管理能力角色分類. 角色. 人際關係角色精神領袖領導者. engchi. 所需管理能力. i Un. v. 形象管理、社交技巧、以身作則良好的情緒管理能力、激勵的技巧、溝通能力、懂的傾聽. 聯絡者信息傳遞角色監督者傳播者. 社交技巧、人脈維繫搜集資訊的能力、發掘問題的能力拆解與組合資訊、演說技巧、反饋、正確理解及傳達的能力. 決策制定者. 發言者. 溝通技巧、演說技巧、媒體應對能力. 創業家. 變革管理、解決問題的能力. 25 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(27) 危機處理者. 反應能力、處理衝突、溝通技巧、發現問題、解決問題的能力. 資源配置者. 管理預算、依需求給予輕重緩急排序之能力. 談判者. 談判技巧、懂得拒絕的技巧. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 26 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(28) 第三節、員工特質. 將員工視為一群體，描述群體變數時，可以用地理、年齡、性別、收入與社會階級…等變數加以區分，本研究對「年齡」變數深感興趣，近年來，千禧世代之議題被廣泛地討論，研究者觀察到，員工特質會隨著世代更迭而有所差異，一塵不變之管理模式無法隨著新世代員工的到來而持續獲得佳績，因而選擇此議題加以探討。新世代激勵演說家 Sinek（2014）在 Leaders eat last 書中所提及一群新世代的年輕人（約 1984 年後出生，剛好為個案公司多數群體之年齡區間），通常為公司主管面臨難以管理的一群「Y 世代 Generation Y」員工，他們也被稱之為「千禧世代 Millennials」。千禧世代被認為「自我感覺良好」、「自戀」及「懶惰」，和主管過去所. 政治大. 帶領之「X 世代」（約出生於 1966 至 1984）員工相差甚遠，X 世代員工有良好. 立. 的自律行為、完全服從指令、認真負責以及刻苦耐勞…等特質。經過 Sinek. ‧ 國. 學. （2014）的訪問，問及千禧世代員工對於工作之熱情為何：他們想要對這個工作帶來影響力且工作內容必須具有意義…等答覆。. ‧. X 世代和千禧世代的想法差距頗大，導致過往之管理模式難以給予千禧世代足夠之工作動機賦予工作熱情，對於千禧世代，企業應如何激勵其晉升店經. sit. y. Nat. 理之意願、企業如何協助店經理進行人員管理以及激勵千禧世代員工在工作上. io. al. n. 之差異。. er. 的表現…等議題，以下欲從成長背景以及特質兩部分，探討千禧世代與 X 世代. 成長背景的改變. Ch. engchi. i Un. v. 千禧世代之成長背景和 X 世代之差異，以家庭教育、科技、耐心以及企業環境四個方面進行討論：一、家庭教育全球逐漸少子化，不少家長們對於少子之現象，產生更加寵溺孩子的行為，使得千禧世代的孩子之成長過程，經常聽到來自長輩的稱讚，多數稱讚如：你很特別、你是獨一無二…等。千禧世代的孩子能得到所有想要的東西，因為家長會主動幫孩子爭取，如：成績不好，請老師幫忙調整或是給予重考之機會。而千禧世代在進入職場後，瞬間被推入現實，因為大部分的情況下，家長已經無法幫助他們爭取晉升機會，他們會開始發現其實自己並沒有那麼特別，並且無法想得到什麼就有什麼，因此他們原先的認知和出社會後的實際情況產 27 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(29) 生巨大差異，且自我意識開始瓦解，種種成長教育之環境造就一個自尊心極低、且具有玻璃心的草莓族世代。. 二、科技科技進步及網路普及，使得社群媒體成為千禧世代最依賴的抒發管道，社群媒體對於使用者的魅力在於，社群媒體擁有點贊次數及瀏覽人數的追蹤，使用者會因收到來自朋友的點贊次數而感到開心，因此在心情不好或是沮喪時，也會透過社群媒體尋求他人的關心。然而在科技成癮長時間的影響下，千禧世代的孩子有較大的可能不擅於營造深層且具有意義的關係，如：與人之間的互動變少、與人相處時只顧著看手機…等現象產生，千禧世代的孩子也同意某些友誼是膚淺的，他們會和朋友玩樂，但在遇到低潮時，他們其實並不指望得到朋友的幫助。. 政治大. 人際互動之深層關係不存在於千禧世代，因為他們並沒有真正訓練過此技. 立. 能，更糟的是，在面對壓力時，千禧世代並沒有應對之機制，當遇到重大壓力. ‧ 國. 學. 時，他們較少向人尋求協助，而是轉向電子設備及社群媒體，以獲得短暫紓解的選項，使用社群媒體和電子設備的頻率過高，花費較少的心力在維持真正的. ‧. 深層關係，這種現象常發生在朋友們出去聚會時，仍可見到大家還是會用手機傳訊息給不在場的人，這種成癮狀態導致千禧世代對於生活失去平衡，甚至有. Nat. sit er. al. n. 三、耐心不足. io. y. 「科技冷漠」一詞之產生。. Ch. i Un. v. 現今的商業環境進步，使得千禧世代活在一個能瞬間滿足的環境之下，例. engchi. 如：上網購買產品，第二天便能送到家、想要看電影，上網搜尋便可直接觀賞、想看電視劇，越來越多比例的人選擇一次性追劇，而不需要每週等待新集數、對事物產生疑問，直接就能上網查詢網路的解答…等，任何想要得到的事物皆能瞬間滿足，除了工作成就感、感情強化…等，這些是沒有應用軟體能夠替代的，但往往成就感、感情深化這些技能，都有著緩慢、曲折、令人不安且混亂的過程。而千禧世代往往在剛踏入職場之際，擔任入門階級的工作崗位中感到挫折，因為他們並不覺得自己帶來了任何影響力，千禧世代知道自己的目標但卻沒有體會到實現目標需要有成長過程，由於瞬間滿足，使得部分千禧世代缺乏耐心，難以體認到許多技能是需要時間養成的，如：工作成就感、工作喜悅、有意義的生命、自信心、信任感以及新技能的學習…等等。 28 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(30) 四、企業環境從 X 世代以來，企業始終以獲利作為組織目標，而企業經理人於組織中扮演的角色，便是確保企業能獲利之監督者，使多數企業經理人於管理企業時更加注重數字收益而非員工之個人成長。在企業過往帶領 X 世代之經驗，他們不需要特別為員工營造學習合作技能的環境、不用幫員工克服數位世界的挑戰、不用使員工的工作和生活達成平衡、不用幫助他們克服瞬間滿足的飢渴、不需教導他們工作上的喜悅、滿足感及影響力皆需要時間累積，而並非只靠幾個月甚至幾年的努力工作可達成…等，在企業並沒有正視千禧世代和 X 世代特質之差異下，企業理當不會做出任何調整與改變，在雙方皆為準備完全時，Y 世代「千禧世代」進入企業環境中，可想而知會產生許多衝突與誤解的情形。. 特質的改變. 立. 政治大. 從千禧世代成長環境背景能了解，為何此世代經常被貼上「草莓族」的標. ‧ 國. 學. 籤， Sinek（2014）認為這是因為環境的改變，進而造就此世代成長過程的不同，導致產生不同的世代特質。雖然和 X 世代的特質有所差異，導致兩個不同. ‧. 的世代產生了溝通不良的現象，針對這樣的情況，企業應扮演一個溝通橋樑的角色，此溝通橋樑及擔任一個教育的連接，接上此世代和社會的連結，幫助並. Nat. sit. y. 創造在企業中善於學習的環境，並且注重千禧世代好的特質，善用其特質，為. er. al. 對新事物的接受度更高. n. •. io. 公司找出更好的管理模式。其中值得企業注重的特質如下：. Ch. i Un. v. 千禧世代處在一個資訊豐富的環境，資訊的流通和搜尋便利性為他們帶來. engchi. 了較為豐富的眼界與見識，千禧世代更能接受其他與他們不同的人事物，他們了解人與人之間的不同值得被尊重。 •. 比 X 世代較不注重自我利益，更喜歡把獲利及資源提供給弱勢的一方 X 世代生長於較困苦的環境，因此每個人更加注重為自己帶來更好的生活，而大多數千禧世代能生長在較好的家庭經濟基礎，因此他們開始更加關注弱勢，對環境、社會等公共議題產生更多共鳴。. •. 注重職涯學習，希望自己的工作價值遠比所獲取的薪資來的多千禧世代對表達想產生影響力的欲望很明確，並且期望公司能有使命感、理想與信念，千禧世代想在一家有明確使命感的公司中工作，他們對工作的意義很重視，而工作的意義不只是為自己謀福利，而是能夠透過自己的力量對這個世界產生什麼樣的影響力。. 29 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(31) 第三章、研究架構與研究方法本章介紹研究架構及方法，第一節為研究架構，第二節為研究方法，第三節進行個案公司簡介。. 第一節、研究架構. 本研究欲探討門市營運績效變化之理由，本研究之研究架構如圖 3-1，架構分為兩部分，第一部分探討店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效之關係，第二部分探討店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效之關係，如何受情境因素（即店格、門市發展階段與員工特質）之影響。最後將兩部分之研究結果結合，根據不同情境因素（即店格、門市發展階段與員工特質），店經. 政治大. 理之領導風格和管理能力應如何進行搭配，使得門市營運績效得以獲得持續性. 立. 之獲利。. 第二章文獻探討已對領導風格、管理能力以及員工特質三個部分進行討. ‧ 國. 學. 論，以下將對架構中之「門市營運績效」、「店格」、「門市發展階段」以及「情境」四個項目稍作說明。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 3-1 研究架構圖. 一、. 門市營運績效. 個案公司對門市營運績效之評價為「每月的營運數字表現」，其中最優先評量之指標為「淨利率」，再來門市之「人事費用率」和「其他費用率」則為門市人員獲得營運獎金之衡量指標。. 30 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(32) 研究者認為應將人員滿意度（門市人員對門市工作氛圍的滿意程度）同樣納入門市營運績效的指標，其緣由為當某一門市之人員流動率遠高於其他門市時，可知此門市員工對工作氛圍之滿意度較低，因此產生較高之離職率。營運長羅先生表示，當門市流動率變動較大的訊息產生時，可以知道此門市出現了某些管理問題，此時公司會透過異動人員或幹部的方式進行處理，以穩定門市營運。當門市流動率得以穩定時，便能改善經濟部統計處（2019）調查之餐館業最大經營困境（即高人員流動率）。因此，本研究後續討論之「門市營運績效指標」，研究者將選用兩種指標進行評量： 1. 營運數字表現（門市每月產生之平均淨利率） 2. 人員滿意度（門市人員對此門市工作氛圍之滿意程度）. 政治大. 二、. 情境. 立. 本研究將相異之門市條件稱為情境。第一章研究動機提及，分店績效不如. ‧ 國. 學. 總店之原因來自分店與總店之情境不同，連鎖體系雖能複製一套標準作業流程至新門市，仍需要一位懂得彈性運作且能因地制宜的店經理以因應不同的門市. ‧. 情境。. 本研究列舉三項影響門市情境之因素，包含：店格、門市發展階段以及員. y. sit. al. er. 店格. n. 三、. io. Nat. 工特質。. Ch. i Un. v. 多間連鎖門市擁有不同的門市情境，研究者欲將相近條件之門市歸類，作為後續討論及分析的參考依據。. engchi. 個案公司擁有十家連鎖門市，其所在商圈位置皆不同，因此擁有不同的目標客群，門市需針對不同的客群，給予符合該客群需求之產品與服務。研究者依據門市形象與風格、商圈型態以及租金佔比，將十家連鎖門市分成三種店格，分別為：店格 A、店格 B 以及店格 C（表 3-1）。表 3-1 三種店格店格門市. A. B. 站前、板橋、台中信義、美麗華、舊. C 光復、復北、敦南. 宗、桂林四、. 門市發展階段 31 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(33) 研究者依據消費者對品牌的新鮮感、消費者對品牌的信任感以及門市營運團隊的穩定程度，將門市發展階段分為三階段：第一階段為開幕第一年，第二階段為開幕第二年至第三年，第三階段為開幕第四年後（表 3-2）。表 3-2 現有門市所屬之發展階段發展階段. 一. 二. 三. 時程. 新開幕第一年. 第二年至第三年. 第四年起. 門市. 板橋、台中. 美麗華、舊宗、敦. 光復、信義、復. 南、桂林. 北、站前. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 32 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(34) 第二節、研究方法. 本研究之研究方法包含：觀察法、訪談法、初級資料搜集（問卷法）以及次級資料搜集法。研究問題一（店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效之關係）的部分，領導風格與管理能力透過研究者於門市之實際觀察以及訪談法進行研究（訪談對象包含門市員工以及營運經理蘇先生），而門市營運績效中的人員滿意度則透過問卷搜集得知（問卷對象為研究對象之門市員工），門市營運績效中的營運數字表現則使用次級資料搜集法（研究者透過個案公司提供之次級資料加以整理）。研究問題二（店經理之領導風格及管理能力與門市營運績效之關係，如何受情境因素之影響）的部分，店格與門市發展階段透過研究者於門市之實際觀. 政治大. 察及訪談法進行研究（訪談對象為個案公司營運長羅先生及營運經理蘇先. 立. 生），而員工特質則透過觀察法進行研究。. ‧ 國. 學. 研究者將第一部分之案例研究結果與第二部分之觀察發現加以結合，得以取得本研究之研究目的：提供個案公司店經理之領導風格與管理能力搭配方式. 研究對象之挑選標準. sit. y. Nat. 一、. ‧. 之建議。. io. al. n. 續研究作為參考。. er. 由於十間門市之情境各有不同，研究者將進行不同情境之挑選，以提供後. i Un. v. 本研究挑選三種不同店格之門市進行研究（表 3-3），三種不同的店格中，. Ch. engchi. 本研究將挑選門市發展階段屬於第二階段以上之門市進行研究，其緣由為第二階段以上之門市於商圈內已營運一段時間，其門市之營運狀況已達較穩定的程度。本研究挑選之門市與店格為：A 店格挑選站前門市，B 店格挑選信義門市及美麗華門市，C 店格則挑選光復門市及敦南門市。此外，光復門市及美麗華門市則額外挑選兩個不同時期之店經理進行研究，藉此研究同門市是否會根據不同店經理之帶領而產生不同的績效。表 3-3 挑選門市之店格店格挑選之門市. A. B. C. 站前. 信義、美麗華. 光復、敦南. 33 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(35) 二、. 研究對象之店經理. 本研究從欲研究之七間門市中，挑選任期超過一季以上之店經理做為研究對象。此依據來自與個案公司營運長羅先生的訪談得知，羅先生表示，評價一店經理之表現應至少以一季度之時間較為合理。表 3-4 將七位店經理以及其所屬門市之資訊。表 3-4 研究對象之店經理店經理. 甲. 乙. 丙. 丁. 戊. 己. 庚. 門市. 站前. 美麗華. 光復. 信義. 光復. 美麗華. 敦南. 店格. A. B. C. B . C. B. C . 二. 三. 三. 三. 二. 二. 門市發展階三段地點. 樂園商圈. 治政大館商圈館商圈廣場. 樂園商圈美食街. 2019.04-. 2019.01-. 2018.03-. 2018.01-. 2017.01-. 2017.08-. 08. 07. 07. 05. 12. 12. 32. 43. 48. 43. 32. 55. 套餐. 單點. 單點. 單點. 套餐. 單點＋套. 台北車站美麗華百國父紀念信義威秀國父紀念美麗華百敦南誠品 HOYII 商. 立. 2019.0207 47. 餐點型態. 套餐. sit. al. iv n C 門市營運績效指標包含人員滿意度與營運數字表現： hengchi U 人員滿意度（門市人員對其所在門市工作氛圍之滿意程度）門市營運績效之資料蒐集. n. 1.. 餐. er. io. 三、. y. Nat. ‧. 客席數. 學. 任期. ‧ 國. 場. 研究者透過問卷調查，搜集員工們對門市工作氛圍之滿意程度，受訪對象有十四位（每間門市共兩位），其中包含：三位兼職人員、四位正職人員、四位領班以及三位店副理（表 3-5）。受訪者之選擇標準有三，分別為 18~34 歲（個案公司員工年齡分佈最多的區間，共 76%）、其加入公司至少超過兩年且經歷至少由三位以上的店經理帶領。表 3-5 受訪者基本資料門市. 甲. 乙. 丙. 丁. 戊. 己. 庚. 受訪者. a1. b1. c1. d1. e1. f1. g1. 性別. 男. 男. 女. 女. 女. 男. 女. 34 DOI:10.6814/NCCU202000615.

(36) 年齡. 25~34. 18~24. 18~24. 25~34. 18~24. 25~34. 25~34. 職務. 店副理店副理. 領班. 領班. 領班. 領班. 店副理. 進公司多長時. 4~5. 4~5. 4~5. 4~5. 3~4. 2~3. 4~5. 4. 5~. 5~. 5~. 5~. 5~. 5~. 受訪者. a2. b2. c2. d2. e2. f2. g2. 性別. 男. 女. 女. 男. 男. 女. 男. 年齡. 18~24. 25~34. 18~24. 18~24. 18~24. 25~34. 25~34. 職務. FT. FT. PT. PT. PT. FT. FT. 進公司多長時. 2~3. 2~3. 3~4. 2~3. 3~4. 2~3. 2~3. 3. 3. 2. 間（年）曾碰過幾位店經理（位）. 間（年）曾碰過幾位店. 3. 立2. 經理（位）. 政治大 4 2. ‧ 國. 學. 接著以文獻領導風格（Lewin, Lippitt & White, 1939；Burns, 1978）與管理. ‧. 能力（Mintzberg, 1973）為基礎，進行問卷之製作，並將訪問綱要分成領導風格. y. •. 是否有足夠的信任. n. al. sit. 在公平、信任及透明度上的行為. io. •. i Un. •. Ch 工作氛圍是否具有歸屬感. •. 工作團隊是否擁有向心力. •. 工作氛圍是正面的. •. 店經理是否能給予安全感、及時給予幫助. engchi. er. （1）領導風格：. Nat. 與管理能力，綱要如下：. v. （2）管理能力： •. 店經理是否自我管理且情緒管理良好. •. 店內是否有完善的教育訓練及新人訓練. •. 店經理是否能擬定好的目標並懂的激勵員工. •. 店經理是否具有責任感、同理心. •. 店經理是否具有彈性. •. 門市餐點品質及服務正確. •. 店經理是否具有觀察力及創造力 35 DOI:10.6814/NCCU202000615.