第三章 愛茉莉太平洋個案分析
第三節 愛苿莉太平洋競爭優勢分析
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第三節 愛苿莉太平洋競爭優勢分析
波特認為，企業的競爭優勢是有效整合國家環境和企業策略的結果。國家是 企業最基本的競爭優勢，國家創造並延續企業的競爭條件。國家不但影響企業所 做的策略，同時也是創造並持續生產與技術發展的核心。國家的角色通常是「在 企業努力創造、持續全球競爭優勢的過程中逐漸現身，發揮功效。」(波特, 2007, p.29,103)。
然而，由於企業才是競爭優勢創造過程的主角，企業的競爭優勢源自於「它 能為客戶創造的價值」，而且此一價值高於其創造成本，此處所指「價值」也就 是客戶願意付出的價格。波特認為，優異的價值則來自於「以較低的價格，提供 和競爭者相當的效益，或提供足以抵消其價差的獨特效益。」(波特, 2005, pp4-5)。
由此，波特提出競爭優勢的兩種基本形態：成本領導(cost leadership)和差異 化(differentiation)。將這二種競爭優勢，進一步與所採取的行動範疇結合，則可 以再導引出三種一般性策略: 成本領先策略、差異化、 聚焦專精。(波特, 2005, pp14-15)。
圖 3-2 三種取得競爭優勢的一般性策略
資料來源: 波特，《競爭優勢》(上)，台北：天下遠見出版，2005，p15.
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由於每一種一般性策略創造並且維持競爭優勢的方法都不同，因此通常企業 只能對上述策略選擇其一。而且，由於上述一般性策略要能夠有效實施，都需要 全力投入並且獲得組織支援，因此企業要獲得競爭優勢就必須決定所追求的競爭 優勢類型、希望在哪一個範疇取得優勢，也就是必須在策略中做出抉擇。不過，
差異化通常會提高成本，然而降低成本卻不一定要犧牲差異化；因此，若採取成 本領先策略，就必須在差異化的基礎上，取得與競爭對手相同或接近的程度，才 能有水準以上的表現。採取差異化策略也不能忽略成本地位，因為過高的成本會 抵銷產品的溢價效益(波特, 2005, pp.15-27)。
此外，波特也強調，競爭優勢是由最根本的創新、改善和改變而來。對企業 而言，無法仿效的競爭優勢並不多，企業一旦取得競爭優勢，維持的方法只有持 續創新。創新可以使企業的競爭優勢不僅能滿足國內市場需求，也能應付國際市 場需求(波特, 2007, pp831-834)。因此，在三種競爭優勢來源之外，波特也特別指 出，若能引進重要的創新或突破，可以讓企業同時降低成本、提升差異化，並且 可能同時達成兩種策略目標。
波特對於技術創新的界定並不只侷限在研究發展。依照波特的定義，創新遍 佈在企業的每一項價值活動之中，37 並且進而影響企業的競爭。創新可以表現 在新的產品設計、新的生產流程、新的行銷方法，或是一種新的訓練方式。有些 創新是平凡觀點的累積，憑藉的是些微的領先與洞察力的累積，而非單一、重大 的科技突破。有些創新則是由於察覺一個受到忽略的全新市場機會，或者是服務 新的市場區隔。此外，創新也常常涉及在知識、技術、有形資產與品牌聲譽的投
37波特以「價值鏈」作為分析競爭優勢的基本工具，並且以此檢視企業內的所有活動，以及各項
活動之間彼此的互動關係。基本價值鏈包括企業基本設施、人力資源管理、技術發展、採購等支 援性活動，以及進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、售後服務等基本活動。企業所進
行的上述各種物質上和技術上的具體活動，就是企業為顧客所造的「價值活動」。「價值活動」加
上企業的「利潤」，就是價值鏈所呈現的總體價值(波特，2005,pp48-49)
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資。(波特，2010，pp238-239)。
波特認為，「創新」廣義地包含新方法與新態度，而不應該狹隘定義為新技 術。當一家企業注意到一群新起的客戶或是競爭者忽略的市場環節，「創新」就 能為其創造競爭優勢。當競爭者反應太慢或是無法有效回應市場需求，就是企業 提升競爭優勢的時機(波特，2007，pp831-832)。
依據波特理論，分析愛茉莉太平洋競爭優勢，有三項主要來源：
一、 開創性精神與創新理念
檢視愛苿莉太平洋創立歷程，很早就展現對於研發的重視以及創新的勇氣。
除了在 1954 年，也就是韓戰結束第二年，民生凋敝的經濟環境中成立南韓第一 個化妝品研究實驗室，並且在 1992 年，太平洋集團甫經歷成立以來最大經營危 機的第二年，成立太平洋綜合研究所。此外，在五、六十年前，為學習並追趕先 進大廠技術，曾分別於 1950 年代及 1960 年代與法國及日本化妝品大廠技術合作，
並且以留職留薪並負擔留學經費方式分別指派研發人員赴德國及日本進修。其他 具有開創性精神與實驗勇氣的做法還包括：1955 年在南韓化妝品產業首次採用 廣告宣傳手法；1964 年首次採用直銷制度；1964 年首次外銷出口(Rowley, 2009)。
2005 年，愛茉莉太平洋成立 60 週年時，曾提出以「創新帶動成長」作為努 力方向。2012 年，總裁徐慶培接受南韓媒體訪問時曾表示，「希望能藉著推出創 新的產品與服務，改變產業典範。」38 對照愛茉莉太平洋近年接續擴增研發中 心(表 3-6)，並且在專利數量、論文發表、以及研發經費，均不斷成長(表 3-7，
3-8)。近年美國《Forbes》雜誌評選全球 100 家最具創新力企業排名，愛茉莉太
38 Lee Hyo-sik, “’Innovation DNA’ behind Amore’s ascent”, The Korea Times, sep,19,2012 http://www.koreatimes.co.kr/www/nation/2017/04/178_120387.html
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研發中心(Research & Development Center and Research & Innovation Center) 分布
所在地 研發重點
南韓 (R&D center)
包括第一研發中心成智館及第二研發中心美智館 (R&I Center)
南韓境外的最大生產研發物流基地，可進行多樣化生產，更快 速回應中國消費者需求，並可迅速應對瞬息萬變的國際市場。
巴黎 (R&I canter)
掌握法國及歐洲最新科技發展動向與美妝潮流，並連結當地網 絡，強化集團研發實力。
東京 (R&I center)
與母國第二研發中心密切合作，開發日本特色研發技術、方 法、與流程，並且推動集團業務在日本市場發展。
紐約 (R&I center)
針對北美市場包括美國及加拿大地區不同種族、特性的消費者 進行研究，以開發更適合當地消費者產品，並開發最新原料與 科技。
新加坡 (R&I center)
專注研究東協市場與當地消費者需求，推動研發技術合作交 流，開發創新技術。
資料來源: 愛茉莉太平洋網站
39 “The world’s most innovative companies”,Forbes, Sep.5, 2017
https://www.forbes.com/sites/forbespr/2017/08/08/forbes-releases-seventh-annual-list-of-the-worlds-m ost-innovative-companies/#bc78e1243731
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資料來源: Amorepacific group sustainability report，2011-2016
表 3-8 全球各大化妝品集團研發支出比較
集團 研發支出 研發支出佔營收比重
L’OREAL $881 Million
€794.1 Million 3.1%
Beiersdorf $203 Million
€183 Million 2.7%
Amorepacific KRW 108.5 Billion 2.28%
Shiseido $118.1 Million
¥14.23 BILLION 1.8%
Estee Lauder $178.1 Million 1.7%
Natrua Cosmeticos $63.6 Million
R$208.8 Million 2.6%
Avon Products $61.9 Million 1%
Coty Inc. $48.3 Million 1.1%
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Revlon $31.2 Million 1.6%
Able C&C $2.58 Million
KRW 2.87 Billion 0.7%
資料來源:WWD The 2015 Beauty Top 100 , Amorepacific Group Sustainability Report，2015
美國有媒體分析指出，美國女性消費者是由 2011 年開始注意到南韓化妝品，
當時南韓品牌把 BB 霜引進美國。BB 霜原本是德國醫師為醫美術後病人所研發，
兼具保護及修飾術後泛紅受傷肌膚的效果，此一產品概念，被南韓化妝品產業加 以發揮應用，發展為兼具保養、防曬、修飾膚色的多功能產品，此一概念非常受 到美國講求快速與效率的女性消費者歡迎。南韓化妝品具有創新性、包裝吸引人、
價格親切，帶給美國消費者對肌膚保養的不同概念。40
Nielsen 2015 年公布一項針對中國、香港、台灣、新加坡等地共 1900 位曾在 六個月內購買南韓化妝品的 18-55 歲女性所做的調查，研究顯示中國消費者購買 南韓化妝品的因素和對於南韓流行娛樂文化的興趣密切相關，消費者因此更有意 願瞭解南韓品牌，而且中、港、台、新加坡四地消費者對於南韓化妝品的印象非 常相近，認為南韓化妝品「創新」(very innovtive)、「流行」(trendy)、「物有所值」
(value-for-money)。41
Christensen (2005)指出，辨識與分析創新的機會，可由分析三類顧客群著 手：
40 Marisa Meltzer, “South Korea Export Its Glow”, The New York Times, Oct. 29,2014.
https://www.nytimes.com/2014/10/30/fashion/skin-care-products-from-south-korea-catch-on-in-united-states.html
41 Six-out-of-ten Korean Beauty Brands shoppers consider Korean Products as innovative and adapted to their skin, Nielsen Hong Kong, March 25,2015.
http://www.nielsen.com/hk/en/press-room/2015/six-out-of-ten-korean-beauty-brands-shoppers-consider -korean-products-as-innovative-and-adapted-to-their-skin.html
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1. 尚未消費任何產品或是被迫只能在不便利環境下消費者；
2. 尚不滿足的顧客；
3. 過度滿足的顧客。
尚未消費者通常是因為市場上的現有產品並非為其設計，這是一群被忽視的 消費者。辨識尚未消費者並不困難，問題在於企業是否針對這些顧客採取行動。
尚不滿足的顧客是因為現有產品對他們不夠好，而不夠好的部份可能是任何一個 顧客最關切的產品性能層面，這就是產業的競爭基礎。而有些企業的創新速度比 顧客的生活改變速度更快，產品好過頭之後，大量商品化，到達成熟期，產品帶 給顧客的邊際效用將遞減。
南韓化妝品近年藉著新商品、新話題成功建立在消費者心中的「創新」形象。
其中，尤以氣墊粉餅的問市，提升女性上妝的省時便利性，甚至因此吸引原本沒 有化妝習慣的女性使用氣墊粉餅，成功吸引了尚不滿足的顧客甚至尚未消費的顧 客，為愛茉莉太平洋帶來營收的成長、與國際精品集團合作的機會、以及創新的 企業形象與聲望。
2008 年，愛茉莉太平洋推出氣墊粉餅，這是一款集防曬、粉底、隔離、肌 膚保養等多種功能與妝效，吸收於特殊海綿材質(聚氨酯泡沫)中，並且裝入粉盒 容器的全新綜合型彩妝產品，這是近年南韓化妝品所推出最受全球化妝品市場矚 目的創新產品，也為愛茉莉太平洋創下至 2015 年底累積銷售達 8000 萬個的銷售 紀錄。42 氣墊粉餅的問市，迅速把長久以來的亞洲粉妝重鎮由日本轉移到南韓。
日本曾經以兩用粉餅製作技術睥睨全球市場，吸引歐美大廠前往取經，尋求
42 The Truth of Cushion, 台灣愛茉莉太平洋新聞稿，July 19, 2016
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技術合作。愛茉莉太平洋以氣墊粉餅在全球化妝品市場掀起旋風之後，不但萊雅 及雅詩蘭黛集團相繼跟進，旗下品牌陸續推出氣墊粉餅，法國 LVMH 集團旗下
技術合作。愛茉莉太平洋以氣墊粉餅在全球化妝品市場掀起旋風之後，不但萊雅 及雅詩蘭黛集團相繼跟進，旗下品牌陸續推出氣墊粉餅，法國 LVMH 集團旗下