第二章 文獻探討
第一節 卓越企業之相關探討
一、 成功企業的八項特點
美國麥肯錫管理顧問公司的Peters＆Waterman (1982)，以獲利能力和成長的 速度為準則訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，從中挑出了43家傑出的 模範公司，其中包括德州儀器(Texas) 、惠普(Hew-lerr-Packard, 簡稱HP)、寶鹼 (Procter & Johnson,簡稱P＆G)、麥當勞(McDonald’s)、3M(Minnestota Mining and Manufacturing)、杜邦(Du Pont)等各行業中的翹楚。他們以麥肯錫顧問公司研究 中心設計的企業組織模型（簡稱7
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S模型）作為研究的框架，總結了這些成功企 業的特點。7-S模型如圖 2所示，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方 面的情況，包括：結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技 能(Skill)、戰略(Strategy)、共同的價值觀(Shared Vision)等七項，這種架構能促使 人們不但有意識地思考「硬體」：策略和架構；而且還會思考組織的「軟體」：作風、制度、人員、技巧和共有價值觀。最後麥肯錫顧問公司的研究歸納出這些 成功企業的八項特點：
（一）行動傾向(A bias for action)
這些公司即使採取分析的方式制訂決策，也絕不會阻礙行動（其他許多公司 似乎就是這樣）。在許多傑出公司中，「標準作業程序」(standard operation procedure)
是「先做、再修正、再嘗試」( Do it, fix it, try it )。例如，迪吉多公司有位高階主 管說：「我們這裡有了大問題時，我們會抓來十位資深員工，把他們關在一個房 間內一星期，他們自然會尋出解決方法並執行之。」不僅如此，這些公司還是高 桿的實驗者。它們不會讓二百五十位工程師和行銷專家，孤立地在十五個月內，
開發一種新產品；相反地，它們會組成五到二十五人的開發小組，在幾星期內利 用所費不多的樣品測試顧客的反應。最令人驚奇的是，傑出公司有許多實用的方 法，以保持腳步的敏捷，以及對抗因為規模龐大而很難避免的「癡呆」。
（二）接近顧客(Close to the customer)
這些公司向顧客學習，它們提供優良無比的品質、服務和可靠的產品：有用 和耐久的東西。IBM的行銷副總裁羅傑斯說：「許多公司的顧客得不到親切良好 的服務，好的服務是一種例外，這實在是一種恥辱。」傑出公司絕非如此，人人 都會接近顧客。許多創新性公司的最佳產品創意，都得自顧客—得自專注的和經 常的傾聽。
（三）自治和企業家精神(Autonomy and entrepreneurship)
創新性公司透過組織培養出許多領導者和創新者。它們像似喧嘩的場所；3M 公司被形容為「這個公司念念不忘創新，以致氣氛似乎不像一家大公司，而像由 各種實驗室和小房間構成的鬆弛網狀組織，其中擠滿了縱放想像力的狂熱發明家 和企業家。」它們不會緊緊勒住任何一個人，使其創造力大受侷限。它們鼓勵切 合實際的冒險，堅持良性的嘗試。它們遵從拜隆提出的第九條誡律：「要製造合 理數量的錯誤。」
（四）靠人提高生產力(Productivity through people)
所有傑出公司都把各階層員工視為提高品質和生產力的關鍵所在，它們並不 認為一般性地改善勞工態度，或是重視資本財的投資，是改善效率的最根本方 式。正如IBM公司前任總裁小華生(Thomas J. Watson, Jr.)對他的公司說的：「IBM 的哲學大半包括在三條簡單信念中。我想先從我認為最重要的開始：尊重個人。
這是一條簡單的信念；可是在IBM公司中，它卻占了大部份管理時間。」德州儀
器董事長謝佛德認為「每一位工人都是創意的來源，而不只是二隻手操做的人」； 該公司共有九千個稱之為「人人參與小組」(People Involvement Program，簡稱為 PIP)的品管圈，每一個小組都曾對該公司令人炫目的生產力有所貢獻。
（五）親身視察，價值觀驅動(hand-on, value driven)
小華生說：「一個組織的基本哲學與其成就發生的關係，遠透過與科技或經 濟資源、組織結構，以及與創新和時機發生的關係。」華生以及惠普公司的惠利 (William Hewlett)都是親身到現場視察的傳奇人物。麥當勞公司的克勞克(Ray Kroc)經常訪問該公司的漢堡店，並且根據所堅持的四個因素「品質、服務清潔 和價值」進行評鑑。
（六）緊守本行(stick to the knitting)
嬌生公司前任董事長強生解釋說：「千萬不可踏入你不知道如何經營的行 業。」寶鹼公司前任最高主管哈尼斯說：「本公司從未離開過它的基地。我們絕 不成為多角化企業集團。」除了有少數例外，經營績效卓著的公司，似乎都是那 種只踏入本身熟知行業的公司。
（七）形式簡單，幕僚精簡(simple form, lean staff)
我們研究過的大公司，沒有一家正式採用複雜的矩陣組織結構；曾經試過矩 陣形式的公司，也都放棄了。傑出公司採用的結構形式和制度，既簡單又高雅。
高階層人事很精簡；由一百人不到的高階層人員主持營業額十億美元以上的大企 業，絕非難得一見。
（八）寬嚴並濟的特質(simultaneous loose-tight properties)
傑出公司集權與分權交互運用。在大部分情況下，正如我們說過的這種公司 都把自治權下授給生產現場或產品發展小組。在另一方面，它們對自己堅持的價 值觀則又一步也不放鬆。3M公司有一個特色，就是環繞著產品開發鬥士的，是 一種「勉強有組織的混亂」。有一位分析家替該公司辯護說：「他們像被狂熱教 派洗腦的極端份子，不再盲從公司的信條。」在迪吉多公司，混亂的情形無以復 加，以致有位高階主管說：「知道自己替誰工作的人，簡直少得可憐。」然而迪
吉多公司崇拜「品質信用」的程度，絕非外人所能想像。
圖 2 卓越企業的 7-S 管理原則 資料來源：Thomas J. Peters & Robert H. Waterman (1983)
本研究之個案公司赫門．米勒，就 至少符合成功企業八大特點之（三）、（四）、 (五)、（六）、（七）項條件4。