第三章 研究方法：系統動力學
第三節 軟性變數之系統動力學研究
軟性變數(soft variable)的探討到今日為止，仍舊很模糊，不只是在系統動力 學領域，在其他領域也有相同的現象。我們知道在企業經營中，決策制訂乃是成 敗的關鍵因素。那我們不禁要問：決策從何而來呢？其實，決策從人而來，決策 乃是決策者透過對情感與外界的刺激並考量本身的價值觀、經驗… 等因素後，綜
合而成，因此我們知道決策的本身，就是一個很大的軟性變數。（汪維揚上課資
料，2006）
企業的績效在任一時間內乃是依靠企業現有的資源，而改變未來績效的唯一 方法就是建構與維持這些資源，而軟性變數的特點就是可以透過影響公司的資源 來改變公司的能力。因此我們別無選擇必須探討軟性變數。(Warren, 2002)
不僅如此，軟性變數在競爭績效中也扮演重要的角色。例如：士氣高的員工 比士氣低的員工有較高的生產力；商譽佳的企業較易帶來顧客；強而有力的投資 者可以幫助增加投資機會的自由度…等，由此可知，軟性變數可為企業帶來持續 的競爭優勢。(Warren, 2002)
一、軟性變數本質
軟性變數具有以下的本質：（汪維揚上課資料，2006；Warren, 2002）
（一） 與硬性變數間乃是程度上的差異(Different degrees to hard variable) 軟性變數與硬性變數對決策者而言是程度上的差異。有些情況下我們認定為 硬性變數；有些情況下則認定為軟性變數。例如：一個公司的知識，有時候知識 是指可形成專利權，可買賣轉售的，這時知識就成了硬性變數；有時候知識是指 為顧客帶為良好服務的，這時知識就成了軟性變數。因此，軟性變數與硬性變數 間不是一刀兩刃的。
（二） 衡量方式隨時間而異(Measures may alter over time)
同一個軟性變數，在不同的情況下，衡量方法也會有所不同。例如，生產力
的衡量，在不同的公司會有不同的方法。
（三） 無公認的衡量指標(No objective measures) 任何的軟性變數至今都沒有公認的衡量指標。
（四） 不對稱關係(Asymmetric impact)
軟性變數具有非對稱性，它的建立很困難，但是破壞卻很容易。例如信任，
人際間的信任建立很困難，但是破壞卻很容易。
（五） 不會單獨存在(They are not alone)
軟性變數不會單獨存在，因此在一群變數中，它必定與其他變數連繫。因此
在軟性變數建模中，必須瞭解什麼會影響軟性變數與軟性變數會影響什麼。（楊
碩英，2006）
二、軟性變數的分類
Kim Warren(2002)將軟性變數分成兩類：第一類是反映人們對所關心議題的感 覺與期望；第二類是附著於有形資源的特色與貢獻。
汪維揚(2006)將軟性變數分為以下兩類：有察覺(conscious )的與無察覺的 (unconscious )。
三、軟性變數的特徵
軟性變數具有以下的特徵：（汪維揚上課資料，2006；Warren, 2002）
（一） 累積費時(Take time to accumulate)
1970 年代早期，歐美廠商的汽車品質遠遠落後於日本廠商，歐美廠商花了 二十年的時間才趕上日本。歐美廠商所遇到的挑戰不僅是改善汽車品質，而是必 須更進一步地去改變汽車使用者對產品的知覺。
（二） 破壞快速(Can be destroyed rapidly)
軟性變數的累積耗費多時，卻可能因為一時的意外而完全破壞。
（三） 符合雙因子理論(Special case arise with “hygiene” factors)
軟性變數存在的時候不覺得重要，一旦失去卻會有很嚴重的影響。例如：飛
安，飛航安全性的聲譽往往不會是一間航空公司的競爭優勢，但是一旦發生飛航 的災難，則會造成嚴重的競爭劣勢。
（四） 對軟性變數的傷害將會對有形資源帶來很大的影響(Damage to soft variables has Powerful effects on other variables.)
例如，飛安聲譽的滑落，會造成顧客的減少、利潤的滑落…等。
四、軟性變數建模釋例
我們透過一個企業經營中常見的平均員工技能水準，來闡釋軟性變數模式之 建構、操作運算及觀察9。
（一） 流圖
average staff skill level
increase in skill level per month
skill shortfall
effect of training on current skill level
maximum skill level amount of training given
maximum impact of one hour's training 圖 9 平均員工技能水準流圖 A
average staff skill level
decrease in skill level per month
skill forgotten
forgetting rate
9 本例子為筆者參考《Competitive Strategy Dynamics》(Kim Warren,2002)一書，並進行修正所提 供之建模方法，本研究之軟性變數即以此方法進行建構。
圖 10 平均員工技能水準流圖 B
（二） 方程式系統(System of Equations)的表示方式
此員工技能水準之系統動力學模式，其方程式系統可表示如下：
1. 平均員工技能水準流圖 A
L average_staff_skill_level(t)=average_staff_skill_level(t-dt)+
(increase_in_skill_level_per_month) * dt (eq.3-6) N average_staff_skill_level = 0.7 (eq.3-7) R increase_in_skill_level_per_month = effect_of_training_on_current_skill_level
amount_of_training_given = 2 (eq.3-8) A effect_of_training_on_current_skill_level=
amount_of_training_given*maximum_impact_of_one_hour's_training*skill_sho rtfall (eq.3-9) C maximum_impact_of_one_hour's_training = 0.1 (eq.3-10) C maximum_skill_level = 1 (eq.3-11) A skill_shortfall = maximum_skill_level-average_staff_skill_level (eq.3-12)
average_staff_skill_level(t)：平均員工技能水準（無單位）
increase_in_skill_level_per_month：員工技能水準流入（無單位）
effect_of_training_on_current_skill_level：當前員工技能水準下的訓練效果（無單位）
maximum_impact_of_one_hour's_training：最大的訓練效果（無單位）
maximum_skill_level：最大的員工技能水準（無單位）
skill_shortfall：員工技能短缺（無單位）
2. 平均員工技能水準流圖 B
L average_staff_skill_level(t) = average_staff_skill_level(t - dt) + (-
decrease_in_skill_level_per_month) * dt (eq.3-13) N average_staff_skill_level = 0.7 (eq.3-14) R decrease_in_skill_level_per_month = skill_forgotten (eq.3-15)
C forgetting_rate = 0.1 (eq.3-16) A skill_forgotten = average_staff_skill_level*forgetting_rate (eq.3-17)
average_staff_skill_level(t)：平均員工技能水準（無單位）
decrease_in_skill_level_per_month：員工技能水準流失（無單位）
forgetting_rate：流失率（無單位）
skill_forgotten：員工技能損失（無單位）
（三） 行為變化趨勢(Behavior Patterns)
參考圖 11 與圖 12 顯示出平均員工技能水準的變化。
1. 平均員工技能水準流圖 A
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1: average staff skill level 2: skill shortfall 3: effect of training on current s
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1: average staff skill level 2: skill forgotten
1 影響未來的命運 (Forrester, 1964,1968,1979 )。其中最著名的兩個模式為迪吉多 (Digital Euqipment)公司與人民航空(People Express)。
迪吉多(Digital Euqipment)公司的模式是一九六０年代由 Forrester 為該公司 所建立。該模式共有兩百五十個變數，且絕大多數並非實體變數，有百分之九十 的變數屬組織內的軟性變數(soft variables)，此模式為迪吉多公司未來的成長做出 準確的預測。
而人民航空(People Express)公司的管理飛行模擬器則是由 Sterman 為其建 立。該公司成立於一九八０年，由 Donald Burr 一手建立。他相信人性本善，只 要加以適當的訓練就能有創造力與生產力。因此人民航空公司裡，人們受到信任 而做好工作。此外，該公司也以正面的組織氣候與強調員工個人成長聞名。