以系統動力學探討卓越企業信念對組織績效的影響 以赫門．米勒公司為例
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(2) 致謝辭 就讀中山企研所的這兩年，是我求學生涯當中最快樂的時光。 「來中山沒上過楊老師的課，等於沒來。」這具簡單的話竟改變了我的人生。 我想，我的碩士生活因為這句話而變得豐富又充實。短短的一句話，使我選修了 楊碩英老師所開的「系統思考」與「團隊學習」的課程。在課堂中受到楊老師的 啟發，毅然決然地加入了楊老師所領導的「系統思考與組織學習研究室(Systems thinking and organizational learning lab, 簡稱 STOLL)」 。在研究室的時光裡，不僅 僅是學到了五項修練的知識與學問，更在楊老師的言行舉止與他所提及的修煉故 事中發現，楊老師是一個真正的領導者，在和他學習的過程中，深深地影響著我。 在寫作論文的過程中，除了感謝楊碩英老師的指導，口試委員屠益民、杜強 國老師的指導外。也感謝博士班世珍學長的指引，學長在建模的過程中，常指導 我方向並教導我模型的建構，並常和我說笑，這個論文得以完成，學長功不可莫。 也感謝博士班的毓瑩學姊總是在精神上為我加油，讓我受挫折的心重新燃起希 望。 感謝小棠總是不厭其煩地和我討論論文，並指導我論文的寫作，在二館的日 子因為有你而變得歡樂無比。最感謝的是銘煇，謝謝你常常教我、陪我、體諒我 與關心我，碩二下學期的生活因為有你而變得如此不一樣。此外，也感謝其他 STOLL 的伙伴們英珠姐、小龍、阿離、聖欽、安和、小駱，謝謝你們在這段時 間對我的鼓勵與支持，你們的好我將會永遠放在心上。 感謝我的學長姊秀燕、昇旗與小紅；我的室友郁芬與採文；我的同班同學郁 芬、永琦、育章、偉明、Garry；也感謝祈君、蚵阿、阿志、小隆，謝謝你們在 這段時間對我的關心。另外，也感謝士鳴一直以來對我的用心，並陪我度過無數 的時光，你的好我不會忘記。 最後最感謝的當然是我的家人，爸爸、媽媽在我寫作論文時對我的體諒，並 特別來參加我的畢業典禮；姊姊總是在我最無助的時候為我打氣；還有大哥、大. ii.
(3) 嫂與家裡的小寶貝依恆對我的付出。 最後，我將這本論文獻給所有支持我與鼓勵我的人，沒有你們的關心，沒有 這本論文的誕生；我也將會盡我的最大的努力以回報大家對我的用心。. iii.
(4) 論文提要 本研究企圖以系統動力學研究卓越企業領導人的信念如何影響組織中的軟 性變數從而對組織績效產生影響，並以美國第三大家具廠商赫門．米勒(Herman Miller, Inc.)公司為例進行探討。本研究透過廣泛閱讀卓越企業相關書籍、大量蒐 集赫門．米勒公司相關資料，以建立赫門．米勒公司系統動力學模式，並配合政 策模擬與分析，找出信念與績效的交互關係。. 關鍵字：卓越企業, 赫門．米勒, 系統動力學, 軟性變數, 信念. iv.
(5) Abstract This paper desires to research how leader ’s beliefs of excellence enterprise influence organizational performance through soft variables－taking Herman Miller Company (the thirdest furniture company in the United State) as Example. According to collecting researches of excellence enterprise and information of Herman Miller company, we builded the model of Herman Miller Company. Therefore we can simulate the situation and policies, and find out the relationship between leader ’s belief and organizational performance.. Key Word: excellence enterprise, Herman Miller, System Dynamics, soft variables, beliefs. v.
(6) 目錄 第一章 緒論..................................................................................................................1 第一節 研究背景..................................................................................................1 第二節 研究動機..................................................................................................1 第三節 研究目的..................................................................................................2 第四節 研究方法..................................................................................................2 第五節 研究範圍..................................................................................................4 第六節 研究流程..................................................................................................4 第二章 文獻探討..........................................................................................................6 第一節 卓越企業之相關探討..............................................................................6 一、 成功企業的八項特點..........................................................................6 二、 百年企業成功的關鍵因素..................................................................9 三、 企業躍進成功的六項特質................................................................ 11 第二節 企業信念之相關探討............................................................................13 第三章 研究方法：系統動力學................................................................................16 第一節 系統動力學的背景................................................................................16 第二節 系統動力學模式結構概述....................................................................17 一、 基本單元............................................................................................17 二、 簡單存貨系統釋例............................................................................19 三、 建模程序............................................................................................21 四、 因果回饋圖........................................................................................22 第三節 軟性變數之系統動力學研究................................................................24 一、 軟性變數本質....................................................................................24 二、 軟性變數的分類................................................................................25 三、 軟性變數的特徵................................................................................25. vi.
(7) 四、 軟性變數建模釋例............................................................................26 第四節 系統動力學與企業建模........................................................................29 第四章 個案公司系統動力學模式............................................................................31 第一節 個案公司介紹........................................................................................31 一、 赫門．米勒公司歷史........................................................................31 二、 赫門．米勒公司現況........................................................................33 三、 赫門．米勒公司殊榮........................................................................33 四、 赫門．米勒公司願景........................................................................34 五、 赫門．米勒公司核心價值觀............................................................34 六、 赫門．米勒公司的卓越表現............................................................38 七、 麥克斯．帝普雷的信念....................................................................41 第二節 個案公司之系統動力學模型................................................................45 一、 赫門．米勒公司模型之建構與說明................................................45 二、 模式模擬結果....................................................................................71 第三節 模式的信效度分析................................................................................74 一、 參數估計............................................................................................74 二、 模式結構有效性部分........................................................................74 第四節 模式的情境模擬與政策分析................................................................76 一、 環境不變下之領導人信念模擬........................................................76 二、 環境改變下之領導人信念模擬........................................................81 三、 環境變遷與信念調整........................................................................85 第五章 結論與建議....................................................................................................88 第一節 結論與貢獻............................................................................................88 一、 研究結論............................................................................................88 二、 研究貢獻............................................................................................88 第二節 限制與後續研究建議............................................................................88 vii.
(8) 一、 研究限制............................................................................................88 二、 後續研究建議....................................................................................89 參考文獻… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..... 90. 附錄一：建模與成長… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..... 93. 附錄二：軟性變數建模… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..... 95. 附錄三：赫門．米勒公司模式彙整… … … … … … … … … … … … … … … … ..... 96. viii.
(9) 表目錄 表 1 傳統的十二項迷思............................................................................................ 11 表 2 系統思考語言圖示之整理................................................................................23 表 3 赫門．米勒公司的光榮事蹟............................................................................34 表 4 環境不變下的領導人信念設定 A....................................................................77 表 5 環境不變下的領導人信念設定 B....................................................................80 表 6 環境改變下的領導人信念設定........................................................................85. ix.
(10) 圖目錄 圖 1 本研究之研究流程..............................................................................................5 圖 2 卓越企業的 7-S 管理原則 資料來源：Thomas J. Peters & Robert H. Waterman (1983)................................................................................................9 圖 3 基本流圖............................................................................................................18 圖 4 簡單回饋環路之系統流圖................................................................................18 圖 5 簡單存貨控制系統的流圖................................................................................19 圖 6 存貨的行為變化趨勢圖....................................................................................21 圖 7 反覆建模之程式(Sterman, 2000)......................................................................22 圖 8 「正」回饋環（左）與「負」回饋環（右）................................................23 圖 9 平均員工技能水準流圖 A................................................................................26 圖 10 平均員工技能水準流圖 B..............................................................................27 圖 11 平均員工技能水準的行為變化趨勢圖 A......................................................28 圖 12 平均員工技能水準的行為變化趨勢圖 B......................................................29 圖 13 基礎成長引擎圖(Sherwood)...........................................................................45 圖 14 模式架構圖 A..................................................................................................46 圖 15 模式架構圖 B..................................................................................................46 圖 16 模式架構圖 C..................................................................................................47 圖 17 模式架構圖 D..................................................................................................47 圖 18 赫門．米勒公司系統動力學流圖 A..............................................................48 圖 19 赫門．米勒公司系統動力學流圖 B..............................................................54 圖 20 赫門．米勒公司系統動力學流圖 C..............................................................60 圖 21 赫門．米勒公司系統動力學流圖 D...............................................................63 圖 22 顧客產品創新目標之 Table ............................................................................64 圖 23 產品創新權數 Table ........................................................................................64. x.
(11) 圖 24 顧客期望價格水準 Table ................................................................................65 圖 25 調整時間 Table ................................................................................................65 圖 26 赫門．米勒公司系統動力學流圖 E ..............................................................69 圖 27 市場總銷售額 Table ........................................................................................70 圖 28 赫門．米勒公司銷售收入模擬結果..............................................................72 圖 29 赫門．米勒公司實際銷售收入......................................................................72 圖 30 赫門．米勒公司市場佔有率模擬結果..........................................................73 圖 31 赫門．米勒公司員工潛能模擬結果..............................................................73 圖 32 情況 1 下的模擬結果......................................................................................78 圖 33 情況 1-5 下的模擬結果 A ..............................................................................79 圖 34 情況 1-5 下的模擬結果 B...............................................................................80 圖 35 情況 1、2、6 下的模擬結果 A......................................................................81 圖 36 情況 1、2、6 下的模擬結果 B......................................................................81 圖 37 情況 1、2、6 下的模擬結果 C......................................................................82 圖 38 情況 1、2、6 下的模擬結果 D......................................................................82 圖 39 情況 5 下的模擬結果......................................................................................83 圖 40 情況 3、4、5 下的模擬結果 A......................................................................84 圖 41 情況 3、4、5 下的模擬結果 B......................................................................84 圖 42 情況 7、8、9 下的模擬結果 A......................................................................86 圖 43 情況 7、8、9、10 下的模擬結果 B..............................................................87. xi.
(12) 第一章 緒論 第一節. 研究背景. 卓越企業的成功因素一直是企業經營者與管理學界向來探討的重要話題。 Peters＆Waterman (1982)在《追求卓越》一書中即以麥肯錫顧問公司所設計的 7-S 模型1 ，作為研究的框架，此時即指出企業在發展過程中必須考慮到組織中的軟 性變數，如：制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、共同的價值 觀(Shared Vision)等五項。而 Collins & Porras (1995) 的《基業長青》與 Collins(2002) 的《從 A 到 A＋》二書中也提出了企業成功特質中應包含文化、領導等軟性變數。 此外，Thomas Watson Jr. 2 也曾提出，組織的成敗來自於員工才能與活力的激 發。偉大企業的適應力不在於組織形式或管理技巧，而在於『信念』的力量，以 及信念對員工的吸引力。 由此可見，在企業經營的過程中，軟性變數與信念是必須好好研究的課題。. 第二節. 研究動機. 在本研究的第一章第一節中已說明了軟性變數與信念的重要性。而國立中 山大學企業管理學系副教授楊碩英博士也曾在「系統思考與組織學習研究室」的 會議中提到領導人信念與軟性變數是企業經營中不容忽略的重要因素。 由於研究軟性變數有不易量化的特性，因此過去的研究中對軟性變數的探討 相當罕見。2002 年，Warren, Kim 在其所出版的《Competitive Strategy Dynamics》 一書中提出了系統動力學的軟性變數建模方法。因此本研究將以此書之建構方式. 1 2. 7 -S 模型在本研究之第二章第一節中有詳細介紹。 Thomas Watson Jr.，小華生，IBM 創辦人老華生之子 1.
(13) 為基礎，探討軟性變數對企業經營的影響，以提供後人在企業經營管理上的幫助。. 第三節. 研究目的. 本研究企圖以卓越企業赫門．米勒公司為例，探究其領導人信念對組織績效 的影響。本研究希望達到以下二項目的： （一）. 建立赫門．米勒公司軟性變數的系統動力學模式。. （二）. 瞭解赫門．米勒公司領導人的信念如何透過軟性變數來影響組織績 效。. 第四節. 研究方法. 系統動力學是 Jay W. Forrester 於 1956 年研究應用情報回饋概念於企業系統 的管理工作上，而發展出來的科學，它是一種方法論，一種工作，一種概念，更 是一種看世界的方法3(Forrester, 1991, pp. 1-3)。 系統動力學所提供的模擬模式，與其他的模式研究方法是有所區別的，當然 也相對有其優缺點，並沒有一種方式可取代其他方法。系統動力學在處理問題時 的特性除了高階複雜(high levelof order)、多環(loop multiplicity)、非線性 (non- linear)以及滯延(delay)之外，在蘇懋康(1989, p.12-14)認為系統動力學方法論 有下列五大特性，可加以重視的。 （一）. 擅長處理週期性問題. 對於經濟系統中經常出現的各種週期性波動，如4年左右的短週期、15年左 右的中週期及40至80年的長週期等，已有不少系統動力學模型對上述各種週期形 3. 系統動力學的相關知識可參考 Forrester, 1958; 1961; 1968; 1969; 1971; Lyneis, 1980; Roberts, 1981; Sterman, 2000 等論著；或參考王其藩, 1994; 陶在樸 , 1999; 謝長宏, 1987; 蘇懋康 , 1988 等中文相關書籍。 2.
(14) 成的基模製作出了解釋。 （二）. 擅長處理長期性問題. 系統動力學模型是一種因果機制的模型，它強調系統行為主要是由系統內部 機制所決定的，因此可透過較長的模擬時間(timehorizon)，來觀察系統行為的變 化。 （三）. 在數據缺乏的條件下仍可進行研究. 數據不足及某些參數或關係難以量化是研究社會經濟系統問題時常遇到的 棘手問題。但是在這種條件下系統動力學模型仍可進行，這是因為系統動力學模 型的結構是以回饋環為基礎。由動態系統的理論與實踐表明多重回饋的存在使得 系統行為模式對大多數參數是不敏感的。因此數據缺乏對參數估計帶來的困難， 只是估計參數是落在其寬容度之內，系統行為就能顯示出相同的變化型態 (pattern)。 （四）. 擅長處理高階、非線性具時間變化的問題. 前面提及複雜系統所具備的高階、非線性具時間變化的特性，利用一般的數 學方法非常難以應付，如果透過降階或線性近似等方法，雖然使得求解變得容 易，但得到的卻是不可靠的解。 （五）. 對預測的態度是強調條件. 凡社會經濟模型大多強調“未來”，因此引含有預測的性質。但系統動力學 模型對預測的態度是強調產生結果的“條件”，類似"IF...THEN..."的形式─『在 何種情況下，將會產生什麼結果』，意即作有條件的預測。另外，按照是否受到 控制的影響，被預測的對象（變數）可分為兩大類：第一類是不受主動環節（人 為干涉）強烈控制的系統，可稱為自然─預測系統；第二類是受到預測方或非預 測方主動環節強烈控制的系統，可稱為受控─預測系統。 此外，系統動力學乃是研究組織或企業系統動態行為特性的方法。經由對組 織資訊回饋過程之分析，系統動力學家從口語的描述、經驗、實地的觀察、及其 它任何可用的資料，展開相當的數學模式，並藉電腦的模擬，顯示組織或企業系 3.
(15) 統結構、政策和時間滯延是如何交互影響組織或企業系統的成長和穩定(Forrester, 1961, pp. 9, 13)。 由於以系統動力學為研究方法有以上的特性，且企業經營的重大問題都面臨 非線性、動態與複雜的結構，而系統動力學可以深入探討，並提出洞見(insight)。 因此本研究希望透過系統動力學來建立赫門．米勒公司模式，進而探討領導人信 念與績效之關連。. 第五節 研究範圍. 本研究企圖以 1970 年到 2000 年的赫門．米勒公司為例來探討領導人信念對 組織內的軟性變數與績效的影響，因此研究的範圍將限定在與信念相關的軟性變 數上，其他不受信念影響的變數將不予考量。. 第六節. 研究流程. 本研究之研究流程如圖 1：先同步從三方面著手： （一）. 蒐集個案公司相關資料. （二）. 閱讀卓越企業相關文獻. （三）. 探討軟性變數與系統動力學相關文獻。. 接著依據個案公司相關資料建立該公司與信念相關之因果回饋圖與系統動 力學模式，並以資料驗證此模式並進行修正，最後經過模擬與政策測試後，提出 本研究之研究結論與建議。. 4.
(16) 個案公司資料蒐集. 卓越企業文獻探討. 軟性變數與系統動力學文獻探討. 個案公司系統動力學模式. 模式模擬與情境分析. 結論與建議. 圖 1 本研究之研究流程. 5.
(17) 第二章 文獻探討 第一節 卓越企業之相關探討. 「如何成為卓越的企業」一直是企業追求的目標，也是專家學者們向來探 討的課題。隨者 Peters＆Waterman (1982)《追求卓越》一書的出版，探討卓越企 業的成功秘訣引起一陣熱潮。接著 Collins & Porras (1994) 的《基業長青》與 Collins(2002)的《從 A 到 A＋》二書中，更提出企業從優秀到卓越的奧秘。我們 將卓越企業的成功的奧秘整理如下。. 一、成功企業的八項特點 美國麥肯錫管理顧問公司的Peters＆Waterman (1982)，以獲利能力和成長的 速度為準則訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，從中挑出了43家傑出的 模範公司，其中包括德州儀器(Texas) 、惠普(Hew-lerr-Packard, 簡稱HP)、寶鹼 (Procter & Johnson,簡稱P＆G)、麥當勞(McDonald’s)、3M(Minnestota Mining and Manufacturing)、杜邦(Du Pont)等各行業中的翹楚。他們以麥肯錫顧問公司研究 中心設計的企業組織模型（簡稱7-S模型）作為研究的框架，總結了這些成功企 業的特點。7-S模型如圖 2所示，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方 面的情況，包括：結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技 能(Skill)、戰略(Strategy)、共同的價值觀(Shared Vision)等七項，這種架構能促使 人們不但有意識地思考「硬體」：策略和架構；而且還會思考組織的「軟體」： 作風、制度、人員、技巧和共有價值觀。最後麥肯錫顧問公司的研究歸納出這些 成功企業的八項特點： （一）行動傾向(A bias for action) 這些公司即使採取分析的方式制訂決策，也絕不會阻礙行動（其他許多公司 似乎就是這樣） 。在許多傑出公司中， 「標準作業程序」(standard operation procedure) 6.
(18) 是「先做、再修正、再嘗試」( Do it, fix it, try it )。例如，迪吉多公司有位高階主 管說：「我們這裡有了大問題時，我們會抓來十位資深員工，把他們關在一個房 間內一星期，他們自然會尋出解決方法並執行之。」不僅如此，這些公司還是高 桿的實驗者。它們不會讓二百五十位工程師和行銷專家，孤立地在十五個月內， 開發一種新產品；相反地，它們會組成五到二十五人的開發小組，在幾星期內利 用所費不多的樣品測試顧客的反應。最令人驚奇的是，傑出公司有許多實用的方 法，以保持腳步的敏捷，以及對抗因為規模龐大而很難避免的「癡呆」。 （二）接近顧客(Close to the customer) 這些公司向顧客學習，它們提供優良無比的品質、服務和可靠的產品：有用 和耐久的東西。IBM的行銷副總裁羅傑斯說：「許多公司的顧客得不到親切良好 的服務，好的服務是一種例外，這實在是一種恥辱。」傑出公司絕非如此，人人 都會接近顧客。許多創新性公司的最佳產品創意，都得自顧客—得自專注的和經 常的傾聽。 （三）自治和企業家精神(Autonomy and entrepreneurship) 創新性公司透過組織培養出許多領導者和創新者。它們像似喧嘩的場所；3M 公司被形容為「這個公司念念不忘創新，以致氣氛似乎不像一家大公司，而像由 各種實驗室和小房間構成的鬆弛網狀組織，其中擠滿了縱放想像力的狂熱發明家 和企業家。」它們不會緊緊勒住任何一個人，使其創造力大受侷限。它們鼓勵切 合實際的冒險，堅持良性的嘗試。它們遵從拜隆提出的第九條誡律：「要製造合 理數量的錯誤。」 （四）靠人提高生產力(Productivity through people) 所有傑出公司都把各階層員工視為提高品質和生產力的關鍵所在，它們並不 認為一般性地改善勞工態度，或是重視資本財的投資，是改善效率的最根本方 式。正如IBM公司前任總裁小華生(Thomas J. Watson, Jr.)對他的公司說的：「IBM 的哲學大半包括在三條簡單信念中。我想先從我認為最重要的開始：尊重個人。 這是一條簡單的信念；可是在IBM公司中，它卻占了大部份管理時間。」德州儀 7.
(19) 器董事長謝佛德認為「每一位工人都是創意的來源，而不只是二隻手操做的人」； 該公司共有九千個稱之為「人人參與小組」(People Involvement Program，簡稱為 PIP)的品管圈，每一個小組都曾對該公司令人炫目的生產力有所貢獻。 （五）親身視察，價值觀驅動(hand-on, value driven) 小華生說：「一個組織的基本哲學與其成就發生的關係，遠透過與科技或經 濟資源、組織結構，以及與創新和時機發生的關係。」華生以及惠普公司的惠利 (William Hewlett)都是親身到現場視察的傳奇人物。麥當勞公司的克勞克(Ray Kroc)經常訪問該公司的漢堡店，並且根據所堅持的四個因素「品質、服務清潔 和價值」進行評鑑。 （六）緊守本行(stick to the knitting) 嬌生公司前任董事長強生解釋說：「千萬不可踏入你不知道如何經營的行 業。」寶鹼公司前任最高主管哈尼斯說：「本公司從未離開過它的基地。我們絕 不成為多角化企業集團。」除了有少數例外，經營績效卓著的公司，似乎都是那 種只踏入本身熟知行業的公司。 （七）形式簡單，幕僚精簡(simple form, lean staff) 我們研究過的大公司，沒有一家正式採用複雜的矩陣組織結構；曾經試過矩 陣形式的公司，也都放棄了。傑出公司採用的結構形式和制度，既簡單又高雅。 高階層人事很精簡；由一百人不到的高階層人員主持營業額十億美元以上的大企 業，絕非難得一見。 （八）寬嚴並濟的特質(simultaneous loose-tight properties) 傑出公司集權與分權交互運用。在大部分情況下，正如我們說過的這種公司 都把自治權下授給生產現場或產品發展小組。在另一方面，它們對自己堅持的價 值觀則又一步也不放鬆。3M公司有一個特色，就是環繞著產品開發鬥士的，是 一種「勉強有組織的混亂」。有一位分析家替該公司辯護說：「他們像被狂熱教 派洗腦的極端份子，不再盲從公司的信條。」在迪吉多公司，混亂的情形無以復 加，以致有位高階主管說：「知道自己替誰工作的人，簡直少得可憐。」然而迪 8.
(20) 吉多公司崇拜「品質信用」的程度，絕非外人所能想像。. 結. 構. STRUCTURE. 策. 略. 制. STRATEGY. 度. SYSTEM 共有價值觀 SHARED VALUES. 技. 巧. 作. SKILLS. 風. STYLE. 人. 員. STAFF. 圖 2 卓越企業的 7-S 管理原則 資料來源：Thomas J. Peters & Robert H. Waterman (1983). 本研究之個案公司赫門．米勒，就 至少符合成功企業八大特點之（三） 、 （四） 、 (五)、（六）、（七）項條件 4 。. 二、百年企業成功的關鍵因素 優異、卓越的企業能永續經營，成為高瞻遠矚的企業典範嗎？美國史丹福大 學商學研究所教授Collins & Porras (1994)，以六年的時間研究這一問題，並以奇 異(GE)、惠普(HP)、迪士尼 (Disney)、威名百貨 (Wal-Mart)、寶鹼 (P&G)等18 家百年企業為研究範例，出版了《基業長青》一書，對上述問題提出了答案：「單 靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業，能夠歷久不衰的百年 基業，往往是能固守核心價值的卓越企業。」此書分析的結論徹底的推翻了傳統 的十二項迷思(如表 1所示)。Collins & Porras將這些經營成功的百年企業整理分 4. 本研究之第四章 第一節 個案公司介紹中，即可得知。 9.
(21) 析後，歸結了這些成功企業始終屹立不搖的成功的關鍵因素如下： （一）. 利潤之上. 我們在大多數高瞻遠矚公司的歷史中，並未發現「盡量擴大股東的財富」或 「盡量擴大利潤」是主要的動力或首要目標，他們通常追求一組目標，賺錢只是 其中一種，而且不見得是首要目標。追求利潤的同時，他們同樣的也追求更廣泛、 更有意義的理想。 （二）. 保存核心與刺激進步. 核心意識型態提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改 變，而獲致進步，因為明確瞭解什麼是核心（因此相當固定），公司更容易在不 屬於核心的所有事情上追求變化和行動。追求進步的驅策力強化核心意識型態， 因為如果沒有持續不斷的變化和前進，抱持這種核心意識型態的公司在變化無常 的世界上會落伍，不再強大，甚至不能再生存。 （三）. 膽大包天的目標. 膽大包天的目標可以促使大家團結—這種目標光芒四射、動人心弦，是有形 而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或許是根本不需要 解釋，大家立刻就能了解。 （四）. 教派般的文化. 高瞻遠矚不表示柔弱和沒有紀律，正好相反，因為高瞻遠矚公司對於自我認 知、事業目的和想要達成的目標，都說得極為明確，不願意或不符合公司嚴格標 準的人，在公司裡通常沒有多少生存的空間。 （五）. 擇強汰弱的進化. 我們喜歡把進化過程描述為「抽枝和剪枝」，這個說法很簡單，如果你在一 株樹上增加的（變化）夠多，並且聰明的修剪枯枝（選擇），那麼你可能進化成 健康樹枝的集合，極有機會在持續變化的環境中枝榮葉茂。 （六）. 自家長成的經理人. 研究發現：想以禮聘外賢擔任最高經理人成為高瞻遠矚公司並保持這種地 10.
(22) 位，極為困難；同樣重要的是，從內部擢升和刺激重大的進步絕對沒有衝突。 （七）. 永遠不夠好. 安逸不是高瞻遠矚公司的目標，的確，高瞻遠矚公司設置強而有力的機能來 產生不滿意的心態—來消除自滿—從而在外在世界發出要求之前，就刺激變革和 改善。 本研究之個案公司赫門．米勒，即至少符合百年企業成功的關鍵因素之 （一）、（二）、（四）項條件5 。 表 1 傳統的十二項迷思. 迷思一. 偉大的公司靠偉大的構想起家。. 迷思二. 高瞻遠矚公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領袖。. 迷思三. 最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。. 迷思四. 高瞻遠矚公司擁有共通的「正確」價值觀組合。. 迷思五. 唯一不變的是變動。. 迷思六. 績優公司事事謹慎。. 迷思七. 高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。. 迷思八. 極為成功的公司最佳行動都是來自高明、複雜的策略規劃。. 迷思九. 公司應該禮聘外來的執行長，才能刺激根本變革。. 迷思十. 最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。. 迷思十一. 魚與熊掌不可兼得。. 迷思十二. 公司高瞻遠矚，主要是靠「遠見宣言」(vision statement)。 資料來源：James Collins & Jerry. I. Porras (1994). 三、企業躍進成功的六項特質 為什麼有些公司長期業績普通，突然卻像脫胎換骨般蛻變為卓越的公司，股 價節節攀升？Collins和他的研究團隊花了五年的時間，解開了這個謎題。他們設 5. 本研究之第四章 第一節 個案公司介紹中，即可得知。 11.
(23) 定嚴格標準，從1965年到1995年間名列《財星》500大的1435家企業中，篩選出 出11家符合「優秀到卓越」定義的企業，出版了《從A到A＋》一書，並歸納了以 下六點促使企業躍進成功的特質。試圖發掘原本市場推崇的企業，如何在經歷關 鍵轉折後，成為一家高度成長且能維繫動能的卓越企業。 （一）. 第五級領導. 第五級領導人兼具兩種矛盾的特質：謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力， 以為組織建立持久卓越的績效。他們雄心勃勃，並不是沒有自我意識或不關心自 我利益，而是將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上，他們把旺盛的企圖 心投注於公司前途上，而非滿足私心上。 （二）. 先找對人，再決定要做什麼. 推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要 員工把車子開過去。反而先找對人上車（要求不適合的人下車），接下來才弄清 楚車子該往哪個方向開。卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於 市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要 性凌駕於這一切之上。 （三）. 面對殘酷現實，但絕不尚失信心. 所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷現 實開始。當你誠實而努力地設法釐清真實情況時，什麼是正確的決策似乎也不證 自明了。假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策。很重要的是，領 導人必須塑造能聽到真話，而且不掩蓋事實的企業文化。 （四）. 刺蝟原則. 「從優秀到卓越」的公司和對照公司之間的基本策略差異在於兩方面：第 一， 「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對三個重要面向（三個圓圈） ：在哪些 方面能達到世界頂尖水準？經濟引擎主要靠什麼來驅動？對什麼事業充滿熱 情？的基本了解上。第二，再把這樣的理解轉換成單純而清晰的概念，成為一切 努力的依歸。 12.
(24) （五）. 強調紀律的文化. 「從優秀到卓越」的公司通常都能建立起調和一致的制度，也訂定明確的限 制，但是他們同時也在這樣的系統架構下，賦予員工充分的自由和責任。他們網 羅能充分自律、不須費心管理的人才，因此能把更多的心力花在管理制度，而非 管理員工上。 （六）. 以科技為加速器. 「從優秀到卓越」的公司把科技當作動力加速器，而不是? 動器。沒有一家 「從優秀到卓越」的公司以科技創新來? 動轉型的變革，然而一旦公司開始展現 突破性的績效，並且瞭解如何結合科技與三個圓圈的概念之後，這些公司都成為 科技應用的開路先鋒。 Collins歸納的結論中，顯示的更大意義是，上述六項特質與企業規模和資源 都沒有關係，只與如何經營和如何思考有關。即使是中小企業，只要有心都可成 為卓越的企業。. 第二節 企業信念之相關探討. 在 Peters＆Waterman 所研究的卓越企業中發現：績效較佳的公司，都有一套 清楚的信念；而績效較差的公司不是沒有一貫的信念，就是有一些被人廣泛討論 的目標（即「數量化」的目標，例如每股純益、成長率等）才被人重視。似乎最 重視「量」的公司，其財務績效卻遜於目標較為廣泛，較不準確，較重視「質」 的公司。此外，由於領導者乃是企業信念的創造者，因此研究也發現每個公司所 抱有的信念，都染有個人的色彩。(Thomas J. Peters & Robert H. Waterman ,1983) Peters＆Waterman 的研究發現卓越企業所抱持的信念，內容相當狹窄，只包 括少數幾項基本價值觀：(Thomas J. Peters & Robert H. Waterman , 1983) （一）. 必須做到「最好」。. 13.
(25) （二）. 工作執行中的每一個細節都很重要。. （三）. 把員工當「個人」看待是很重要的。. （四）. 追求優異的品質和服務。. （五）. 組織中的大部分成員都必須是創新者，依此推論，也就願意接受失 敗和支持失敗。. （六）. 「非正式性」有助於加強溝通。. （七）. 確認經濟成長和利潤的重要性。. 雖然每個卓越企業主張的信念與價值觀都不一樣，但仍然可以發現一些共同 特點：(Thomas J. Peters & Robert H. Waterman , 1983) （一）. 以「質」為出發點，而非以「量」來表示. 提到財務目標的時候，永遠是含混而不明確的。進而，財務和策略目標永遠 不會單獨提及，而會與公司打算去做的其他事合併討論。它們的觀點是：只要把 事情做好，利潤就隨之而來；利潤本身並非目的。 （二）. 努力帶動基層員工的士氣. 假如公司的財務目標只對一小部分的人有意義，那麼影響力是不足夠的。日 本京都陶磁的董事長就曾說過：「經營哲學的目標，是使公司具有 50%能力的人 盡情發揮。」 此外，IBM 創辦人老華生之子小華生(Thomas Watson Jr. )根據他在 IBM 的經 驗寫道： 「每個人都能詳細推測出一家公司衰微和崩潰的原因。技術、顧客嗜好轉 變、流行趨勢改變，都是原因之一…沒有人會爭論它們的重要性，但我不認為它 們是關鍵性原因。我認為一個組織成敗的真正分野可完全由以下問題顯現出來： 組織能激發員工多少的才能和活力？組織如何幫助員工們尋找彼此的共同目 標？在世代更迭所生的各種轉變中，組織如何維持這種共同目標和方向感？只要 仔細觀察每一個延續多年的偉大公司，你將會發現它們的適應力不在於組織形式 或管理技巧，而在於『信念』的力量，以及信念對員工的吸引力。 14.
(26) 這就是我的主題：我堅決相信任何一個組織如果想要生存並獲得成功，就必 須有一套健全的信念，以之作為一切政策和一切行動的最高準則。其次，我認為 公司成功最重要的因素就是它能全心服膺自己的信念。最後，我認為一個組織如 果想迎接變動世界的挑戰，它就必須在公司發展過程中，準備改變自身的一切， 唯有信念除外。換言中，一個組織要獲得成功，基本的哲學、精神和驅策力遠比 技術、經濟資源、組織結構、創新能力和時機來得重要。這一切因素對成功都有 很大的影響。然而我認為組織中的成員如果堅信它的價值觀，並且能鍥而不捨地 奉行不渝，則將被提昇到另一個境界。」(Thomas J. Peters & Robert H. Waterman , 1983) 當然，企業信念的重點並非信念的本身，而是組織對信念的信仰有多深。此 外，小華生也提出另一個驚人的警告：一個企業組織如果要應付世事不斷變化的 挑戰，除了「基本的」信念之外，企業在向前進時，必須準備改變本身的一切… 組織中唯一神聖不可侵犯的東西應該是它營業的基本哲學。(James Collins & Jerry. I. Porras, 1994). 15.
(27) 第三章 研究方法：系統動力學 本章將針對「系統動力學」的相關知識做一簡單的介紹。筆者將先闡述系統 動力學的背景，進一步介紹系統動力學模式結構概述，接著針對軟性變數與企業 建模的文獻做相關回顧。. 第一節 系統動力學的背景. 系統動力學是Forrester教授於1956年受麻省理工(MIT)史隆(Sloan School Management)管理學院之邀，為了將電腦科學及工程科學中的「回饋控制系統 (feedback control system)」的知識應用在社會及管理系統上所創立的。MIT在1940 年代早期，便首先開始研究回饋理論在軍事設備和工業生產控制中的應用；1950 年代早期則開始利用計算機對石油精鍊和電路系統進行動態模擬，而後此技術則 開始應用於研究企業的經營管理問題（王猛英等整理，1986）。Forrester教授的 加入，使得在此一方面的研究有了突破性的進展，1958年Forrester教授提出了具 代表性的第一篇研究報告—Industrial Dynamics-A Major Breakthrough for Decision Making；1961年正式整理出Industrial Dynamics（工業動力學） (Forrester，1961)；1968年出版Principal of System (系統學原理) (Forrester，1968)。 1969年Forrester教授的研究報告Urban Dynamic (都市動力學) (Forrester，1969)， 更將系統動力學的應用由企業系統擴大到社會系統，首次應用於研究都市的興衰 變化，表明了人口、住宅與企業是如何相互影響，進而帶動都市的繁榮與經濟成 長，隨後又走向衰敗並導致失業。而系統動力學真正受到世人的關注，是在1970 年代初期，Forrester教授受羅馬俱樂部(Club of Roma)之邀完成了World Dynamic （世界動力學）(Forrester,1971)，將系統動力學的方法，應用於研究世界人口、 工業化、資源、農業及污染等問題間，彼此環環相扣、相互關連的複雜現象。而 Forrester教授的學生Meadows教授，更利用世界動力學的觀念，在1972年發表了 16.
(28) 名聞世界的研究成果—The Limits to Growth, World model 3（成長的極限）並且 登上美國媒體新聞頭版，許多相關內容更列入美國眾議院的聽證會中進行討論。 至此系統動力學的應用，進入了高峰；甚至有人讚譽系統動力學為「未來世界的 科學」，而系統動力學的專門協會-國際系統動態協會(The International System Dynamic Society)也藉由其專門期刊(System Dynamic Review)，不斷將其影響擴 大。而更有許多學者，在系統動力學的根基上，發展出包括系統思考、系統基模、 學習型組織、深度匯談等理論與工具，讓其能夠廣泛的運用在教育、企業管理、 組織學習等各個領域上。. 第二節 系統動力學模式結構概述. 系統動力學是根源於回饋系統的觀念，並以「資訊回饋控制理論」為基礎。 「回饋環路」是系統動力學探討論文的基本原則，也是所有動態系統的特性；回 饋環的運作能夠產生系統的增長、目標的追求與振盪行為，因此研究回饋環的特 性就是了解系統行為的基礎（羅世輝, 1999） 。以下筆者將介紹系統動力學模式中 的基本單元，並舉例說明，接著介紹建模程序，最後將探討系統動力學裡的另一 重要工具—因果回饋圖。. 一、基本單元 系統動力學基本單元包括積量或儲水槽(level 或 stock)、率量或流量(rate 或 flow)、線引(wire)、流圖(flow diagram)、輔助變數（Auxiliary variable）及常數 （constant）。我們將一一介紹如下。 （一）. 積量與率量. 系統動力學將回饋環路看成連續地流體般的過程，同時把這些流分成兩大類 的網路（network）6：「實體流網（physical network）」及「資訊流網（information 6. 此處所採網路之意義乃以其基本單純之涵意，即指元素間彼此交錯糾纏之意。 17.
(29) network）」。不管在實體流或資訊流中均含有兩類主要變量，即積量（Level）與 率量（Rate）。 Level 代表積量（或水位），Rate 代表率量（或流率），我們可以用簡單的水 缸及閥門來比擬，水缸中目前的水位就是 Level，是一個累積過程的結果，而控 制水流速量的閥門就是 Rate，是單位時間內改變量的大小。 （二）. 流圖. 積量與率量的關係，透過數學關係式來解釋就是微分與積分的關係，而系統 動力學的結構則以上述的關係描述形成流圖（Flow diagram），圖 3 即為一個基 本流圖的表示方法7 。 Level. Rate in. Rate out 圖 3 基本流圖. （三）. 線引. 由上述積量與率量構成的流圖並未形成一個回饋環路，因此並不足以說明系 統動力學之理論基礎，這是因為尚未引進線引的觀念。線引是將各個實體流或資 訊流彼此相互連繫的元件，當 Level、Rate、Wire 結合便能形成一回饋環路，圖 4 即構成一簡單回饋環路結構流圖。. Condition. Action. Goal. Adjusting time. 圖 4 簡單回饋環路之系統流圖. （四） 7. 輔助變數與常數. 本研究中系統動力學模擬所使用之軟體為 High Performance Systems, Inc 的 ithink 軟體。 18.
(30) 輔助變數主要是用來簡化積量或外生變數的影響和率量間的關係，如存貨差 額。常數只是代表某些固定值，而且不受系統的影響。此外對於積量的初始值的 設定，乃代表儲水槽一開始的水量的多少。. 二、簡單存貨系統釋例 透過以上描述系統動力學之基本單元後，我們透過一個生產作業系統中常見 的簡單存貨系統的控制，來闡釋系統動力學模式之建構、操作運算及觀察結果 8 。 （一）. 流圖 Inventory. Order. Intentory goal. Adjustment time. 圖 5 簡單存貨控制系統的流圖. （二）. 方程式系統(System of Equations)的表示方式. 此存貨系統之系統動力學模式，其方程式系統可表示如下： L Inventory (t) = Inventory (t - DT) + (order)* DT. (eq.3-1). N. (eq.3-2). INIT Inventory = 2000. R Order = (Intentory_goal-Inventory)/Adjustment_time. (eq.3-3). C. Adjustment_time = 5. (eq.3-4). C. Intentory_goal = 10000. (eq.3-5). Inventory：目前存貨（單位：件數） INIT Inventory：存貨初始值（單位：件數）. 8. 本例子引自羅世輝, 1999 之博士論文。 19.
(31) Order：訂貨（單位：件數 /月） Inventory goal：目標存貨（件數） Adjusting time：調整時間（單位：月） DT：單位時間（單位：月）. 【說明：方程式系統中，方程式左邊的符號 L、N、R、A、C 分別代表 該方程式為積量（L；Level）方程式、初始值（N；Initial value）方程 式、率量方程式（R；Rate）方程式、輔助變數（A；Auxiliary）方程式 及常數（C；Constant） ，此外另有符號 T表示圖表函數（T；Table function）】 方程式系統中（eq.3-1）表示目前時刻 t 的 Inventory，而目前 t 時候的存貨 是由上一時刻（t – DT）的 Inventory 加上每單位時間（DT）的訂貨量（Order）， 即 Order 乘上 DT。而（eq.3-2）表示目前存貨之初始值 2000 單位；（eq.3-3）表 示訂貨是由目標存貨及目前存貨的差除以訂貨的調整時間。而（eq.3-4）表示調 整時間為 5 個月，（eq.3-5）表示目標存貨為 10000 單位。 （三）. 行為變化趨勢(Behavior Patterns). 行為變化趨勢就是我們透過模擬的方法而觀察到隨時間推移而產生的變 化。透過這簡單的存貨控制模式我們可以發現系統中最重要的決策函數–訂購 量，乃反映出決策者對於訂貨決策之考量。參考圖 6 即顯現出存貨之變化。. 20.
(32) 1: Intentory goal 1: 2:. 10000. 1: 2:. 6000. 1: 2:. 2: Inventory. 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 2000 1.00. 10.75. 20.50 Months. Page 1. 30.25 06:43 下午. 40.00 2006年 7月1日. Untitled. 說明：【變數 1】為目標存貨量 【變數 2】為目前存貨量 圖 6 存貨的行為變化趨勢圖. 三、建模程序 Sterman（2000）認為建模的過程是極具原創性的，每一個人都有其不同的 建模風格與方式，但成功建模者均遵循相同的成功法則： （一）. 辨認問題並選擇邊界：這包括了四項主要的工作，分別是界定問題 之定義和問題發生的原因、找出關鍵變數、設定出適當的時間軸、 定義出問題的參考行為(referencemodes)。. （二）. 形成動態假說：進行問題行為的初步動態假說，但此假說必須符合 系統行為內生(endogenous)的解釋和驗證，再以此假說為基本配合 系統動力學的工具，開始發展系統因果回饋結構及流圖。. （三）. 模擬此模式的格式化：包括結構與決策規則的定義、參數及初始狀 況的設定、模式一致性的測定。. （四）. 測試：主要測試的項目包括與參考行為的比較、邊界條件的測試及 敏感度分析等。. （五）. 政策設計與評估：此步驟則要進行環境條件的假設（供作情境分析. 21.
(33) 用）、政策設計、情境分析（What- if 分析）、情境下敏感度分析及 政策間的相互影響等。 而 Sterman 強調上述程序並非線性之步驟程序，而是一個反覆不斷修正的過 程，任何步驟所產生的新想法都可能影響到其他步驟，形成新的假說與模式，如 圖 7，而本研究之建模程序也將以此為標竿。. 圖 7 反覆建模之程式(Sterman, 2000). 四、因果回饋圖 因果回饋圖(Causal Feedback Loop Dia gram，簡稱 CLD)的表達是系統動力學 的一個重要工作，回饋圖首先考慮變數間的因果關係，並以箭頭圖來表示（如 A →B），原點表示影響變數（因），終點表示被影響變數（果）。而影響的變化型 態可分為兩類，一類是同向的變化關係，以「＋」號來表示，即「正影響」；另 一類為反向變動關係，以「－」號來表示，即「負影響」，如表 2。 而當變數間的影響關係成為一個回饋環路時（亦即某一影響變數，同時也是 被影響變數） ，則形成「正回饋環」 （以＋或 R 或一個滾雪球的圖案表示）或「負 回饋環」（以－或 B 或一個翹翹板圖案表示），如表 2。. 22.
(34) 表 2 系統思考語言圖示之整理. 資料來源：李世珍， 2001. 「正回饋環」或稱為「 增強環路 (Reinforcing Loop)」指在一個封閉系統下， 變數間的連結有愈來愈多、大、好…的現象。相對而言，「負回饋環」或稱為「 調 節環路(Balancing Loop)」，指同樣在一個封閉系統下，變數間的連結有愈來愈少、 小、差…的現象。例如圖 8，左與右均形成回饋環路。左邊形成一個自我增強的 回饋環路，可稱為「正回饋環」或「增強環路」，右邊形成一個自我調節的回饋 環路，可稱為「負回饋環」或「調節環路」。 判斷環路的方式有幾種，當變數很多時，對於因果回饋環路性質之簡易判斷 方法是由環路中影響關係的「＋」 、 「－」號的個數總合來決定，當環路中全為「＋」 號當然就是正環，但當「－」號的個數合為偶數時亦為正環，唯有「－」號個數 總合為奇數才為負環。另一個比較正確的方法是：追蹤環路的改變情況。如果回 饋環路中增強了最初的變數屬性，則稱之為增強環路；反之，如果回饋環路中減 少了最初的變數屬性，則稱之為調節環路。比方說，存款愈多，利息就愈多，利 息增加又會使存款增加－正環；感覺肚子餓時會想吃東西，吃了東西之後，肚子 餓的感覺就減少了－負環(李世珍，2001)。. A. A. + B. -. C. + B. +. -. C. -. 圖 8 「正」回饋環（左）與「負」回饋環（右）. 23.
(35) 第三節 軟性變數之系統動力學研究. 軟性變數(soft variable)的探討到今日為止，仍舊很模糊，不只是在系統動力 學領域，在其他領域也有相同的現象。我們知道在企業經營中，決策制訂乃是成 敗的關鍵因素。那我們不禁要問：決策從何而來呢？其實，決策從人而來，決策 乃是決策者透過對情感與外界的刺激並考量本身的價值觀、經驗… 等因素後，綜 合而成，因此我們知道決策的本身，就是一個很大的軟性變數。（汪維揚上課資 料，2006） 企業的績效在任一時間內乃是依靠企業現有的資源，而改變未來績效的唯一 方法就是建構與維持這些資源，而軟性變數的特點就是可以透過影響公司的資源 來改變公司的能力。因此我們別無選擇必須探討軟性變數。(Warren, 2002) 不僅如此，軟性變數在競爭績效中也扮演重要的角色。例如：士氣高的員工 比士氣低的員工有較高的生產力；商譽佳的企業較易帶來顧客；強而有力的投資 者可以幫助增加投資機會的自由度…等，由此可知，軟性變數可為企業帶來持續 的競爭優勢。(Warren, 2002). 一、軟性變數本質 軟性變數具有以下的本質：（汪維揚上課資料，2006；Warren, 2002） （一）. 與硬性變數間乃是程度上的差異(Different degrees to hard variable). 軟性變數與硬性變數對決策者而言是程度上的差異。有些情況下我們認定為 硬性變數；有些情況下則認定為軟性變數。例如：一個公司的知識，有時候知識 是指可形成專利權，可買賣轉售的，這時知識就成了硬性變數；有時候知識是指 為顧客帶為良好服務的，這時知識就成了軟性變數。因此，軟性變數與硬性變數 間不是一刀兩刃的。 （二）. 衡量方式隨時間而異(Measures may alter over time). 同一個軟性變數，在不同的情況下，衡量方法也會有所不同。例如，生產力 24.
(36) 的衡量，在不同的公司會有不同的方法。 （三）. 無公認的衡量指標(No objective measures). 任何的軟性變數至今都沒有公認的衡量指標。 （四）. 不對稱關係(Asymmetric impact). 軟性變數具有非對稱性，它的建立很困難，但是破壞卻很容易。例如信任， 人際間的信任建立很困難，但是破壞卻很容易。 （五）. 不會單獨存在(They are not alone). 軟性變數不會單獨存在，因此在一群變數中，它必定與其他變數連繫。因此 在軟性變數建模中，必須瞭解什麼會影響軟性變數與軟性變數會影響什麼。（楊 碩英，2006）. 二、軟性變數的分類 Kim Warren(2002)將軟性變數分成兩類：第一類是反映人們對所關心議題的感 覺與期望；第二類是附著於有形資源的特色與貢獻。 汪維揚(2006)將軟性變數分為以下兩類：有察覺(conscious )的與無察覺的 (unconscious )。. 三、軟性變數的特徵 軟性變數具有以下的特徵：（汪維揚上課資料，2006；Warren, 2002） （一）. 累積費時(Take time to accumulate). 1970 年代早期，歐美廠商的汽車品質遠遠落後於日本廠商，歐美廠商花了 二十年的時間才趕上日本。歐美廠商所遇到的挑戰不僅是改善汽車品質，而是必 須更進一步地去改變汽車使用者對產品的知覺。 （二）. 破壞快速(Can be destroyed rapidly). 軟性變數的累積耗費多時，卻可能因為一時的意外而完全破壞。 （三）. 符合雙因子理論(Special case arise with “hygiene” factors). 軟性變數存在的時候不覺得重要，一旦失去卻會有很嚴重的影響。例如：飛 25.
(37) 安，飛航安全性的聲譽往往不會是一間航空公司的競爭優勢，但是一旦發生飛航 的災難，則會造成嚴重的競爭劣勢。 （四）. 對軟性變數的傷害將會對有形資源帶來很大的影響(Damage to soft variables has Powerful effects on other variables.). 例如，飛安聲譽的滑落，會造成顧客的減少、利潤的滑落…等。. 四、軟性變數建模釋例 我們透過一個企業經營中常見的平均員工技能水準，來闡釋軟性變數模式之 建構、操作運算及觀察9 。 （一）. 流圖 average staff skill level. increase in skill level per month skill shortfall effect of training on current skill level amount of training given. maximum skill level. maximum impact of one hour's training. 圖 9 平均員工技能水準流圖 A. average staff skill level. decrease in skill level per month. skill forgotten. forgetting rate. 9. 本例子為筆者參考《Competitive Strategy Dynamics》(Kim Warren,2002)一書，並進行修正所提 供之建模方法，本研究之軟性變數即以此方法進行建構。 26.
(38) 圖 10 平均員工技能水準流圖 B. （二）. 方程式系統(System of Equations)的表示方式. 此員工技能水準之系統動力學模式，其方程式系統可表示如下： 1. L. 平均員工技能水準流圖 A. average_staff_skill_level(t)=average_staff_skill_level(t-dt)+ (increase_in_skill_level_per_month) * dt. (eq.3-6). N. average_staff_skill_level = 0.7. (eq.3-7). R. increase_in_skill_level_per_month = effect_of_training_on_current_skill_level amount_of_training_given = 2. A. (eq.3-8). effect_of_training_on_current_skill_level= amount_of_training_given*maximum_impact_of_one_hour's_training*skill_sho rtfall. (eq.3-9). C. maximum_impact_of_one_hour's_training = 0.1. (eq.3-10). C. maximum_skill_level = 1. (eq.3-11). A. skill_shortfall = maximum_skill_level-average_staff_skill_level. (eq.3-12). average_staff_skill_level(t)：平均員工技能水準（無單位） increase_in_skill_level_per_month：員工技能水準流入（無單位） effect_of_training_on_current_skill_level：當前員工技能水準下的訓練效果（無單位） maximum_impact_of_one_hour's_training：最大的訓練效果（無單位） maximum_skill_level：最大的員工技能水準（無單位） skill_shortfall：員工技能短缺（無單位）. 2. L. 平均員工技能水準流圖 B. average_staff_skill_level(t) = average_staff_skill_level(t - dt) + (decrease_in_skill_level_per_month) * dt. (eq.3-13). N. average_staff_skill_level = 0.7. (eq.3-14). R. decrease_in_skill_level_per_month = skill_forgotten. (eq.3-15). 27.
(39) C. forgetting_rate = 0.1. (eq.3-16). A. skill_forgotten = average_staff_skill_level*forgetting_rate. (eq.3-17). average_staff_skill_level(t)：平均員工技能水準（無單位） decrease_in_skill_level_per_month：員工技能水準流失（無單位） forgetting_rate：流失率（無單位） skill_forgotten：員工技能損失（無單位）. （三）. 行為變化趨勢(Behavior Patterns). 參考圖 11 與圖 12 顯示出平均員工技能水準的變化。 1.. 平均員工技能水準流圖 A 1: average staff skill level 1: 2: 3:. 2: skill shortfall. 3: effect of training on current s. 1 0 0. 1 2. 1 1. 1: 2: 3:. 1 0 0. 3 2. 1. 3 2 3 1: 2: 3:. 3 1.00. 4.00. 7.00 Months. Page 1. Untitled. 說明：【變數 1】為平均員工技能水準 【變數 2】為員工技能短缺 【變數 3】為當前員工技能水準下的訓練效果 圖 11 平均員工技能水準的行為變化趨勢圖 A. 2.. 2. 1 0 0. 平均員工技能水準流圖 B. 28. 10.00 04:41 下 午. 13.00 2006年 7月 5 日.
(40) 1: average staff skill level 1: 2:. 1 0. 2: skill forgotten. 1. 2 1 2 1: 2:. 1. 0 0. 2 1 2. 1: 2:. 0 0 1.00. 4.00. 7.00 Months. Page 1. 10.00 04:51 下 午. 13.00 2006年 7月 5日. Untitled. 說明：【變數 1】為平均員工技能水準 【變數 2】為員工技能損失 圖 12 平均員工技能水準的行為變化趨勢圖 B. 第四節 系統動力學與企業建模. 使用系統動力學為企業建模，最重要的價值在於使人們瞭解企業的策略如何 影響未來的命運 (Forrester, 1964,1968,1979 )。其中最著名的兩個模式為迪吉多 (Digital Euqipment)公司與人民航空(People Express)。 迪吉多(Digital Euqipment)公司的模式是一九六０年代由 Forrester 為該公司 所建立。該模式共有兩百五十個變數，且絕大多數並非實體變數，有百分之九十 的變數屬組織內的軟性變數(soft variables)，此模式為迪吉多公司未來的成長做出 準確的預測。 而人民航空(People Express)公司的管理飛行模擬器則是由 Sterman 為其建 立。該公司成立於一九八０年，由 Donald Burr 一手建立。他相信人性本善，只 要加以適當的訓練就能有創造力與生產力。因此人民航空公司裡，人們受到信任 而做好工作。此外，該公司也以正面的組織氣候與強調員工個人成長聞名。. 29.
(41) Sterman 在模式中將變數區分為競爭者、顧客、財務、機隊與服務等五類，並有 飛機購買、行銷費用、新人雇用、費率、服務範圍等五種決策變數，並在模式中 預測出該公司未來所遭遇之困境。. 30.
(42) 第四章 個案公司系統動力學模式 本章的第一節 將先針對個案公司作一簡單介紹，透過第一節 對個案公司的 瞭解與第三章 對系統動力學之探討，開始著手建立個案公司之系統動力學模 式。並在第三節 中檢驗該模式之結構有效性。並第四節 中針對此模式進行情境 模擬與分析。. 第一節 個案公司介紹 赫門．米勒(Herman Miller Inc.)公司擅長以設計精美的辦公室家具改善工作 環境。在歷經十年的研究後，於 1968 年正式推出全世界第一款組合式屏風系統 辦公家具 Action Office，因而開創了全新的辦公環境，掀起了辦公家具的改革風 潮，而成為全球現代辦公家具製造廠商競相摹仿的對象。 赫門．米勒不是一家普通的傢俱公司，該公司不斷的「領導創新」。美國最 佳的室內設計師吉爾伯特．羅德(Golbert Rohde)、查爾士．艾姆斯(Charles Eames)、羅伯．普羅普斯（Robert Propst）都屬於赫門．米勒公司旗下。著名的 艾姆斯椅(Eames’chairs)就是該公司設計製造的。 赫門．米勒多年來致力於工作環境的改善，秉持提供使用者一個舒適、健康、 安全辦公環境的經營哲學，透過不斷的研究、創發、與改良，陸續推出一系列的 辦公家具。包括全世界第一套組合式辦公家具，不但創造了前所未有的高效率工 作環境，更引導了新辦公型態的潮流。這成果不僅奠定了赫門．米勒公司成為全 美辦公家具製造業廠商競相摹仿的對象，並樹立了良好的典範，造福全球無以數 計的組織和工作者。（哈佛管理叢書編譯小組，1984； http://www.yaho.com.tw/brands/herman_miler.asp，最近連結日期：2006/5/26）. 一、赫門．米勒公司歷史 早於 1905 年，赫門．米勒的前身 Star Furniture Company, 即開始於美國密西 31.
(43) 根州的 Zeeland 市，專門從事於高級歐洲複製居家家具生產。1923 年，由於 D.J. DePree 和他的岳父 Herman Miller 先生成為公司主要的股東，所以將公司更名為 "Herman Miller"。 1930 年代，赫門．米勒因應美國經濟大蕭條的時代變動，在 Gilbert Rohde 深切體認欲在新時代中創造一個更富彈性、精緻空間的生活方式，必須改變家具 形式。及倡議產品應滿足使用者的真實需求，摒除繁複裝飾的設計，並在精益求 精中賦予產品新時代意義。因此，極力說服 D.J. DePree 將經營重點由昔日的傳 統住家家具轉變為現代辦公家具。因而使赫門．米勒正式跨入現代辦公家具的領 域。1939 年由 Gilbert Rohde 設計，於 1942 年推出的"Executive Office Group"辦 公組合家具，正是現代辦公家具的雛型。 1945 年，George Nelson 成為赫門．米勒第二位設計顧問。他的經典作品包 括 Coconut chair, Marshmallow sofa, Nelson table & Platform。Nelson 辦公室的設 計師 Irving Harper 設計了赫門．米勒的企業 Logo；被譽為全世界最佳十大 Logo 之一。Nelson 對赫門．米勒最大的貢獻包括引進 Isamu Noguchi 等世界頂級的設 計顧問。Alexander Gerard 是 Nelson 引進的色彩及織物設計家，從 1952 年到 1970 年，他替赫門．米勒設計了全系列家具的布樣及色系。 1946 年，Nelson 引進全民最有名的設計師 Charles Eames 和他的藝術家太太 Ray Eames。合成夾板和玻璃纖維製品 Eames 在二次大戰時最大的改革。Herman Miller 到目前仍有生產 Charles Eames 全系列的家具。長久以來，Herman Miller 所推出具前瞻性的系列家具，不僅深獲使用者喜愛，更為各方的家具收藏家及博 物館典藏。這些都是赫門．米勒所擁有的一批世界知名家具設計專家長期投注研 發的成果，其中 Charles Eames 更於 1985 年被世界設計協會譽為本 20 世紀最具 影響力的設計師。 1950 末，Robert Propst 在 Ann Arbor 設立了研發部門，於 1968 年正式推出 全世界第一款將辦公家具精簡至最基本的屏風、桌板、吊櫃等單元的新世代辦公 家具"Action Office Series 1"，創造了全新的辦公環境，帶動了辦公家具使用新文 32.
(44) 化。 1976 年，Bill Stumpf 設計了全世界第一張人體工學椅Ｅrgon Chair。赫門． 米勒在 1980 年成為 Fortune 500 大公司。1984 年，全世界第一款塊狀屏風誕生 了。Equa Chair 被譽為 80 年代最重要的三樣設計產品之一。 1994 年，Bill Stumpf & Don Chadwick 共同設計的 Aeron Chair ，突破了傳 統椅子的包袱，一推出後就被紐約現代博物館作為永久珍藏展示品。赫門．米勒 居家一系列的產品，在市場受歡迎的需求下，於 1994 年也再度帶回居家家具市 場。 2000 年，第一款 120 度放射柱狀屏風系統 Resolve 又以引人注目的威力推 出。迄今，赫門．米勒發表的系列商品及公司營運屢次獲得來自各方的獎賞殊榮， 並成為跟隨者摹仿的目標。（資料來源為 http://www.yaho.com.tw/brands/herman_miler.asp，最近連結日期：2006/5/26）. 二、赫門．米勒公司現況 赫門．米勒公司是全美國第三大的辦公室家具設計與行銷廠商，僅次 Steelcase 與 Hon Industries 公司(WOOD&WOOD PRODUCTS,2004)。該公司在美 國、英國、墨西哥生產，且透過澳洲、加拿大、法國、德國、日本墨西哥、荷蘭 與英國的子公司行銷全世界。赫門．米勒公司的業務遍及全球六十餘國。亞洲地 區製造工廠設於新加坡及韓國。赫門·米勒公司也透過網際網路的網站 hermanmiller.com.直銷小辦公室與家庭辦公室的家具。赫門·米勒公司擁有遍 佈全 球的經銷網路及生產系統，不斷地改進產品品質，提供最佳的服務，以迎合使用 者高標準的要求。(Thomas J. Neff & James M. Citrin ,2001； http://www.yaho.com.tw/brands/herman_miler.asp，最近連結日期：2006/5/26). 三、赫門．米勒公司殊榮 赫門．米勒歷經九十年的發展，已是美國第三大系統辦公家具製造商，被 財星雜誌(Fortune)評為全美所有企業最值得讚賞公司(The Most Admired 33.
(45) Company)第九名，並名列 Fortune 500 排行榜內。以下列出赫門．米勒公司的光 榮事蹟： 表 3 赫門． 米勒公司的光榮事蹟. 年代. 光榮事蹟. 1986 年至今. 赫門．米勒於財星雜誌(Fortune Magazine)在美國 800 名商 業經理人的票選中，一致列為最令人讚賞的家具公司。. 1986 到 1989 年間 赫門．米勒被財星雜誌列為美國十大最受景仰的知名企業。 1989 年. 因為推廣成員所有權的概念，獲得商業倫理雜誌 (BusinessEthic Magazine)的 1989 年度最佳倫理獎。. 1989、1990 年. 因擁有最高的合格成員比率，而獲得全國建議體系協會 (Notional Association of Suggestion System)的組織群體獎。. 1990 年 7 月. 公司的創辦人 D.J. DePree，被引入商業名人堂(American Business Hall of Fame )。. 1992 年 3 月 1993 年. 董事會主席 Max DePree 為知名的財星雜誌所報導。 赫門．米勒因為良好的企業溝通整合和設計計畫，而成為 由財星雜誌和美國設計中心(ACFD)所贊助的 Beacon 獎的 四大得主之一。. 資料來源：http://www.yaho.com.tw/brands/herman_miler.asp，最近連結日期：2006/5/26. 四、赫門．米勒公司願景 赫門．米勒退休的總裁麥克斯．帝普雷(Max Depree)說，他對赫門．米勒的 願景是：為公司人員心中注入新的活水。由此可看出，他的願景不僅是加強赫門． 米勒的產品，還包括提升它的人員和企業文化的層次，以及追求富創造力和藝術 氣息的工作環境。(Peter M. Senge, 1990). 五、赫門．米勒公司核心價值觀 本研究將赫門．米勒公司的核心價值觀分為兩部分介紹。一為早期的總裁麥 34.
(46) 克斯．帝普雷(Max Depree)所提出，一為剛退休的總裁邁克．福克馬(Mike Volkema) 所提出。 麥克斯．帝普雷(Max Depree)在他的著作《領導的藝術》(Leadership is an art， 1987)一書中提及，赫門．米勒之所以不同於其他公司是因為它是由一群人組成， 一起工作，一起作戰，並將歷史和風俗昇華成價值的根源，赫門．米勒公司就為 此價值存在10 。以下列出他在書中提到赫門．米勒公司所共有的價值觀：(Max Depree, 1987) （一）. 「我們是個研究導向的生產公司。」. 我們誠實的檢驗職場環境、工作及問題，然後用足以解決問題的設計及產 品，去契合顧客尚未得到滿足的需求，意即我們承諾設計好的產品及系統。並將 設計產品擴展至設計職場，用來服務顧客和自己的建築物及設施。 （二）. 「我們努力貢獻社會。」. 透過產品與服務，以及我們處事的態度來奉獻社會。在此科技發達的年代， 我們所選擇服務的市場，是人與科技相結合的環境，我們期許自己成為一個「高 感度(high- touch)」的公司，也就是要盡力負起社會責任，並加以回應社會。 （三）. 「我們獻身於品質。」. 品質是一種真理的實現。它包含了生產與服務，也包含彼此的關係、相互溝 通和承諾的品質。品質就是真實和忠誠。 （四）. 「為了所有的投入者，我們必須贏造一個可供發掘潛能的環境。」. 任何一個由群體構成的組織體，都該提供出色的教育與訓練。本公司中，任 一員工在參與過程中，都有權利得到真正發揮的機會。每一個人，尤其是領導者， 都要致力於在公司中讓人有發揮自我的餘地，不論膚色、宗教、性別或才智高低。 而 Herman Miller 的目標在營造一個可供認知潛能的環境，自然更應充分反映上 帝造人的多樣性，我們不自以為是的挑選員工。. 10. 符合成功企業八項特點之第（五）項：親身視察，價值觀驅動 (hand-on, value driven)； 符合百年企業成功的關鍵因素之第（二）項：保存核心與刺激進步。 35.
(47) （五）. 「我們應善用所擁有的環境和有限的資源。」. 透過服務和資源、工具和機械、創意和設計、設施和環境，我們提供傑出表 現，但這種種組合的結果，都必須同時兼顧員工、顧客、投資者、公眾，甚至我 們生存和工作的社區等等之間的合法與互等性。 （六）. 「我們自願為那些公益團體提供精力、智慧，以及財務資源。」. 我們無法孤立於社會需求之外而存活。 （七）. 「節約為未來是我們的根本。」. 不可否認的，利潤如同呼吸般，是無法棄絕的，然而，它也不應是我們生命 的靈魂標的，它應該只是在我們貢獻後所得到的成果11 。 （八）. 「在赫門．米勒，我們都認同心靈、精神對我們有重大影響。」. 這影響泛及家庭、工作，以及各種其他活動。我們這些情緒的動物，試著以 產品、知識、資訊以及關係當做交通工具，互相給予對方好的影響，藉以改善個 人及環境品質。 （九）. 「我們誠摯的允諾踐行史堪隆計畫12 (Scanlon Plan)。」. 這是個用來練習參與式管理的理論。其中包括自創造力到分紅的過程，而赫 門．米勒公司情有獨鍾乃基於以下幾個原因： 1.. 它強調創造力以及過程中的品質，所以容許每個有才華的人表現各自不 同的天賦。至於它所使用的燃料，則是不斷衍生的創意、問題的解決， 以及改變和衝突的處理，這對已採用此理論三十五年的赫門．米勒而 言，仍是個理想，能永遠有大量的能源備用，及持續不斷的搜尋可以讓 個人和群體潛力發揮至極的方法。. 11. 符合百年企業成功的關鍵因素之第（一）項：利潤之上。 史坎隆計畫 (Scanlon Plan)是 1927 年是由約瑟夫史坎隆(Joseph Scanlon)發展形成並提倡於 麻州哈德遜市的 Lapointe 機床公司。史坎隆計畫是根據有形的勞工成本節約來提供員工紅利， 並鼓勵員工提出能提高生產力的變革建議。 通常組織是以實際的生產力與一個預定的生產力標 準，進行比較來決定紅利的支付。員工與公司則共同分享這個紅利基金。大多數的史坎隆計畫均 將 75%的紅利基金支付給員工，而將 25%支付給公司。在史坎隆計畫下，所有節省下的成本是支 付給所有員工，而不是僅支付給那個提出建議的人。(Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue,黃同川， 1984) 12. 36.
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