第二章 文獻回顧
2.3 統包商組織型態分析與現況
2.3.2 我國統包商組織型態適用性與現況
表2.8 統包對業主之優劣勢分析表
業主 統包商組織型
態 有利因素 不利因素
施工承包商為 主體之統包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.強調施工管理。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2. 有 設 計 品 質 降 低 之 虞。
設計廠商為主 體之統包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.獨立的專業顧問諮詢服務。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2.與負責施工管理單位 之聯繫受限制。
施工承包商與 設計廠商共同 投標組織為主 體之統包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.可同時直接與設計顧問及施 工承包商對話。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2.管理架構不完整。
綜合設計/施工 之大型工程組 織為主體之統
包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.有較穩定及既有之經驗的管 理架構。
8.設計與施工作業之配合。
9.內部聯繫較有效率。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2.不易符合特殊計畫之 需求。
資料來源：本研究引用文獻[24]
表2.9 統包對施工承商之優劣勢分析表
施工承包商 統包商組織型
態 有利因素 不利因素
施工承包商為 主體之統包商
1.增加對整體計畫之控制。
2.提高工作滿意度。
3.減少計畫風險與計畫之不確 定性。
4. 改 善 與 設 計 顧 問 之 溝 通 管 道。
5.提高獲利機會。
6.選擇適任之設計顧問。
7.減少內業人員。
1.額外之保險負擔。
2.擔負設計顧問之行為 及疏忽之責任。
3.先訴抗辯權之喪失。
設計廠商為主 體之統包商
1. 減 少 風 險 與 計 畫 之 不 確 定 性。
2.提高獲利機會。
1.增加不付款之風險。
2.無法直接主導與業主 之溝通作業，或自主之 授權性降低。
施工承包商與 設計廠商共同 投標組織為主 體之統包商
1.增加對整體計畫之控制。
2.提高工作滿意度。
3.減少計畫風險與計畫之不確 定性。
4. 改 善 與 設 計 顧 問 之 溝 通 管 道。
5.提高獲利機會。
6.增加未來市場性。
1.額外之保險負擔。
2.擔負設計顧問之行為 及疏失之責任。
3.先訴抗辯權之喪失。
4.管理與控制權之界定 困難。
5.負連帶責任。
6.組織架構建立耗時且 複雜。
綜合設計/施工 之大型工程組 織為主體之統
包商
1.增加對整體計畫之控制。
2.提高工作滿意度。
3.減少計畫風險與計畫之不確 定性。
4. 改 善 與 設 計 顧 問 之 溝 通 管 道。
5.提高獲利機會。
6.增加未來市場性。
7.發揮團隊精神。
1.額外之保險負擔。
2.擔負設計顧問之行為 及疏失之責任。
3.先訴抗辯權之喪失。
4.管理與控制權之界定 困難。
5.組織架構建立耗時且 複雜。
表2.10 統包對設計廠商之優劣勢分析表
設計廠商 統包商組織型
態 有利因素 不利因素
施工承包商為 主體之統包商
1.提高獲利機會。
2.減少承包商之索賠。
3.投入資源最小與風險度最 小。
1.現有市場之衰退。
2.設計服務範圍之縮 減。
3.與業主間直接關係之 阻絕。
4.責任上之衝突。
設計廠商為主 體之統包商
1.全程品質之掌握。
2.提高工作滿意度。
3.提高獲利機會。
4.獲致不同領域之經驗。
5.較易取信於業主。
6.減少施工承包商之索賠。
7.選擇最適任之施工承包商。
8.增加未來市場性。
1.負擔施工承包商行為 與疏失之責任。
2.額外之保險負擔。
3.初期投入費用大。
4.現有市場之衰退。
5.施工管理責任之負 擔。
施工承包商與 設計廠商共同 投標組織為主 體之統包商
1.全程品質之掌握。
2.提高工作滿意度。
3.提高獲利機會。
4.獲致不同領域之經驗。
5.較易取信於業主。
6.減少施工承包商之索賠。
7.計畫控制工作之分攤。
8.增加未來市場性。
1.負擔施工承包商行為 與疏失之責任。
2.額外之保險負擔。
3.現有市場之衰退。
4.責任上之衝突。
5.管理與控制制度不易 建立。
6.負連帶責任。
綜合設計/施工 之大型工程組 織為主體之統
包商
1.全程品質之掌握。
2.提高工作滿意度。
3.提高獲利機會。
4.獲致不同領域之經驗。
5.較易取信於業主。
6.減少施工承包商之索賠。
7.計畫控制工作之分攤。
8.增加未來市場性。
9.發揮團隊精神。
1.初期投入費用大。
2.現有市場之衰退。
3.統包組織不易維持。
資料來源：本研究引用文獻[24]
由上述三表之比較可知，不同之組織型態對於業主、施工承包商、
設計廠商之優劣勢。對廠商而言，參與統包工程之角色有統包商(主投 標商)、異業共同投標商、專業分包商等，而對工程顧問公司來說，除 兼營設計與施工之廠商可承攬統包工程外，工程技術顧問業得以三種 工程組織型態參與統包工程：(1)擔任統包商並分包給營造公司執行施 工業務，(2)以專業分包商之型態擔任營造公司之設計下包，(3)與營造 公司以共同投標之方式組織統包團隊參與競標。
根據陳柏宏(2002)研究統計結果顯示(詳見表 2.11)，29 家顧問公司 中，有參與統包工作經驗者有25 家顧問公司佔 86.2%，如依顧問公司 規模分類，大型顧問公司參與統包工程之經驗高達92.3%，中、小型顧 問公司則分別為 80%及 83.3%，可見顧問公司參與統包工程之經驗相 當豐富。
表2.11 廠商是否有參與統包工程之經驗 參與經驗
廠商規模 有參與之家數 沒有參與之家數 參與百分比
大型顧問公司 12 1 92.3%
中型顧問公司 8 2 80.0%
小型顧問公司 5 1 83.3%
總計 25 4 86.2%
資料來源：本研究引用文獻[21]
以公共工程而言，經統計表顯示(詳見表 2.12)，曾經擔任統包商的
25.0%，由此可見工程顧問公司曾經擔任統包商的工程顧問公司仍佔少 數，且以大型工程顧問公司為主。所以設計顧問公司為首的組合型態 統包商僅有4 家，競爭較小，應有很大的發展機會及優勢。
表2.12 廠商參與統包工程曾擔任之角色－公共工程 擔任角色
廠商規模 擔任統包商
（家數） 擔任設計分包
商（家數） 與營造公司組成統包 商（家數）
大型廠商 3 11 4
中型廠商 0 6 2
小型廠商 1 3 2
合 計 4 20 8
百 分 比 13.8﹪ 69.0﹪ 27.6﹪
以民間工程而言，經統計結果顯示（詳見表2.13），曾經擔任統包 商之廠家有10 家佔 34.5％，擔任設計分包商之廠家有 12 家佔 41.4％，
與營造公司組成統包商之廠家有 5 家佔 17.2％，可見目前工程技術顧 問業參與民間工程之統包工作仍以擔任設計分包商居多、其次為擔任 統包商，而與營造公司組成統包商者則佔少數。
表2.13 廠商參與統包工程曾擔任之角色－民間工程 擔任角色
廠商規模
擔任統包商
（家數） 擔任設計分包
商（家數） 與營造公司組成統 包商（家數）
大型廠商 7 8 4
中型廠商 2 3 1
小型廠商 1 1 0
合 計 10 12 5
百 分 比 34.5﹪ 41.4﹪ 17.2﹪
經由上述可知，目前工程顧問同業在參與統包工程時以擔任設計 分包商為最多，故本研究嘗試分析廠商以擔任設計分包商角色參與統 包工程時之組織型態為研究範疇，探討其與統包商之權責劃分。