中 華 大 學 碩 士 論 文
工程顧問公司執行統包專案權責劃分之研究 Distinction of Responsibility and Accountability for Engineering Consultant Firms in Design-Build
Projects
系 所 別：營建管理研究所碩士班
學號姓名：E09616008 范 姜 燮
指導教授：楊 智 斌 博 士
誌 謝
本論文之得以順利完成，應衷心感謝恩師 楊智斌老師從研究方向 導引、基礎理論之建立；討論期間，明確的指導邏輯方向，悉心啟發 教誨，適時地給予指引與導正，並點出論文之方向與焦點，省去暗自 摸索可能浪費之寶貴光陰，得使本文能夠順利完成，於此僅獻上誠摯 之感謝及敬意。感謝授予指導問卷調查技巧及統計方法的簡鴻儒教 授，學生會謹記於心，同時感謝論文口試委員王維志教授、林建良教 授、吳道生教授於百忙中，應允撥冗擔任口試委員，費心審閱並提出 諸多指正，使本論文更臻嚴謹與完備，僅在此致上最誠摯的感謝與敬 意。
在研究資料蒐集與訪談過程中，承蒙同窗李文權及其公司同仁、
同事書萍、學長仲芳、賢炳、禩正、仁舜、學姐碧娟、業界前輩李倩、
薛玉珠以及每位受訪者，提供寶貴的實務經驗與意見在此併予感謝。
此外，感謝同事明益，如無二年多前的招伴與鼓勵，即無此誌。
最後僅將這份完成碩士學位的榮耀與喜悅獻與給我最愛的父母、以及 與我一同分享生活中點點滴滴並一路支持我的老婆余暖、包容我的長 女岑尹、小兒寓宣、及我的家人，感謝您們的支持與體諒，使本人在 公務之餘，無後顧之憂可以專心的研究學習，撰寫論文完成，願您們 和我一同分享這份喜悅與榮耀，也祝福所有關心我的人永遠健康快 樂，謝謝大家。
范姜燮 謹致於 中華大學營建管理研究所 2009 盛夏
摘 要
關鍵字：統包工程、權責劃分、工程技術顧問公司。
自採購法實施，政府得以統包方式辦理招標，迄今已十年，然而 國內公共工程之法令規章及營建環境因長期以來採設計、施工分開辦 理，造就各專業分包商、設計單位與營造廠間各自獨立運作之常態，
一旦改變為統合設計與施工之統包模式時，成員間常因各自在利益分 配上、權責劃分上的看法分歧無法妥協，導致設計進度延宕、界面整 合困難而產生另一種工程進度落後之原因。而業主在執行統包工程 時，常同時委託專案管理技術服務及監造單位代為執行統包契約，造 成實務上各單位職權範圍分界不清，進而影響專案執行。有鑑於此，
在統包工程生命週期中，工程技術顧問公司得以在各階段參與執行，
故本研究以顧問公司的角度，透過個案研究及問卷調查之方式，以釐 清各權責單位之工作劃分，並了解工程技術顧問公司內員工對統包工 程相關作業方式的看法及對公司未來參與統包工程所採行之組織型態 方式的支持度。經問卷調查研究提出結果如下：(1)工程會彙編之「統 包模式之工程進度及品質管理參考手冊」內權責劃分表仍有研討修正 空間，應避免重複審查，多頭馬車之情形出現，以提高執行效率。(2) 建立工程技術顧問公司擔任統包商設計者時，與施工者間權責劃分表 供業界參考。(3)工程技術顧問公司員工對參與統包工程之方式，目前 傾向支持以擔任統包商或與營造廠共同投標之組織型態參與統包。
ABSTRACT
Keywords : Design-Build, Distinction of Responsibility and Accountability, Engineering Consultant Firms
Design-build approach has been used by government agencies over ten years in Taiwan since the Government Procurement Act promulgated.
Present public construction regulations and environment makes construction projects separating the works as design and construction being executed by two independent firms. This makes the designer, contractors and professional sub-contractors work alone for a construction project.
Under the design-build approach, the situations of each participant focusing on its own interests and having inconsistence in responsibility and accountability usually delay construction schedule. For a construction project delivered by the design-build approach, the owner usually issues another two contracts, i.e., a project management contract and a supervision contract. This work separation makes the responsibility and accountability being unclear. Among the lifecycle of a design-build project, an engineering consultant firm can participate in the project in different phase or by different role. This study used the methods of case study and questionnaire survey to analyze three real design-build projects and the responses from the employees of engineering consultant firms. This study tried to review and develop the standard form of responsibility and accountability allocation for engineering consultant firms, and to obtain the responses for clarifying the opinions from the employees in the participation of design-build projects. Some conclusions by this study are organized as follows. (1) The standard form of responsibility and accountability allocation for a design-build project issued by the Public Construction Commission requires remedying for providing a consistent allocation to avoid conflicts and to improve project efficiency. (2) This
study provides a responsibility and accountability allocation form for the engineering consultant firms while being a designer working for a design-build contractor. (3) This study finds that the employees in engineering consultant firms prefer their firms as a design-build contractor or being a partner of joint venture with a contractor in a design-build project.
目 錄
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機... 1
1.2 研究目的... 2
1.3 研究範圍與限制... 2
1.4 研究方法... 3
1.5 研究流程... 4
1.6 論文架構... 7
第二章 文獻回顧... 8
2.1 統包制度相關文獻... 8
2.1.1 統包之發展背景 ... 8
2.1.2 統包的定義... 11
2.1.3 目前統包工程之相關研究彙整 ... 12
2.2 工程技術顧問業相關文獻... 20
2.2.1 工程技術顧問公司發展現況 ... 20
2.2.2 工程技術顧問公司定義及各類科技師承接業務範圍 .. 23
2.3 統包商組織型態分析與現況... 25
2.3.1 統包商組織型態分析 ... 25
2.3.2 我國統包商組織型態適用性與現況 ... 29
2.4 小結... 35
第三章 統包制度下之權責劃分... 36
3.1 公共工程統包工程專案執行權責區分 ... 36
3.2 工程技術顧問公司擔任統包商設計者權責區分案例分析... 46
3.2.1 A 統包專案工程... 46
3.2.2 B 統包專案工程... 47
3.2.3 C 統包專案工程... 47
3.3 小結... 64
第四章 顧問公司執行統包工程工作範圍與責任區分調查分析 ... 65
4.1 問項來源... 65
4.2 問卷設計... 65
4.2.1 問卷調查目的與對象 ... 66
4.2.2 問卷內容... 66
4.2.3 調查方法... 67
4.3 問卷分析... 68
4.3.1 敍述性統計... 68
4.3.2 測量工具評估... 68
4.4 調查結果與分析... 69
4.4.1 問卷回收情形... 69
4.4.2 敍述性統計分析 ... 70
4.4.3 信度與效度分析 ... 72
4.5 問卷結果討論... 75
4.6 顧問公司與營造公司兩者間權責劃分... 80
4.7 雙方團隊作業方式及對統包制度相關看法... 83
4.8 變異數分析... 87
第五章 結論與建議... 94
5.1 結論... 94
5.2 建議... 95
參考文獻... 98
表 目 錄
表2.1 統包相關文獻之彙整... 13
表2.2 國內、外統包執行方式差異比較表... 17
表2.3 統包效益表... 18
表2.495 年工程技術顧問公司資本額分布統計表... 21
表2.595 年工程技術顧問公司員工及技師人數分布統計表... 22
表2.6 各類科技師承接業務範圍定義表... 24
表 2.7 統包團隊各成員之主要工作... 28
表2.8 統包對業主之優劣勢分析表... 30
表2.9 統包對施工承商之優劣勢分析表... 31
表2.10 統包對設計廠商之優劣勢分析表... 32
表2.11 廠商是否有參與統包工程之經驗... 33
表2.12 廠商參與統包工程曾擔任之角色－公共工程 ... 34
表2.13 廠商參與統包工程曾擔任之角色－民間工程 ... 35
表3.1 權責區分名詞定義表... 37
表3.2 可行性評估階段權責劃分表... 38
表3.3 規劃及基本設計階段權責劃分表... 39
表3.4 招標階段權責劃分表... 40
表3.5 統包商履約管理階段-細部設計權責劃分表 ... 40
表3.6 統包商履約管理階段-開工前權責劃分表 ... 41
表3.7 統包商履約管理階段-施工中權責劃分表 ... 43
表3.8 統包商履約管理階段-竣工驗收權責劃分表... 44
表3.9 統包商履約管理階段-工程接管權責劃分表... 44
表3.10 建議修改權責劃分之工作項目表... 45
表3.11 工程顧問公司與營造廠-細部設計權責劃分表... 49
表3.12 工程顧問公司與營造廠-開工前權責劃分表... 58
表3.13 工程顧問公司與營造廠-施工中權責劃分表... 61
表3.14 工程顧問公司與營造廠-竣工驗收權責劃分表... 63
表4.1 問卷發放及回收情形統計表... 70
表4.2 性別次數分配表... 71
表4.3 年齡次數分配表... 71
表4.4 工作年資次數分配表... 72
表4.5 信度統計量表... 73
表4.6 受訪者職稱分類次數分配表... 74
表4.7 受訪者參與統包工程次數表... 74
表4.8 受訪者參與統包工程擔任角色次數表... 75
表4.9 問卷第二部份-不同意情形統計表 ... 76
表4.10 不同意工作項目一覽表... 78
表4.11 贊同或不贊同原因一覽表... 79
表4.12 問卷第三部份-不同意情形統計表 ... 81
表4.13 顧問公司與營造廠間-不同意工作項目一覽表 ... 82
表4.14 作業方式及統包制度次數分配表... 84
表4.15 次數分配表... 85
表4.16 曾擔任統包商交叉表分析表... 86
表4.17 曾擔任營造公司之設計下包交叉表分析表... 86
表4.18 曾擔任統包商及營造公司之設計下包交叉表分析表 ... 86
表4.19 不同顧問公司間 ANOVA 表... 88
表4.20 不同工作年資 ANOVA 表... 91
圖目錄
圖1.1 研究流程圖 ... 5
圖 2.195 年工程技術顧問公司地區分布圖 ... 20
圖 2.295 年工程技術顧問公司員工人數統計圖 ... 22
圖 2.3 統包工程各專案成員契約關係示意圖 ... 26
圖 3.1 統包工程全生命週期作業圖 ... 36
圖 4.1 回收有效樣本廠商結構統計圖 ... 70
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
自民國88年5月27日開始實施政府採購法後，行政院公共工程委員 會為提升政府採購執行效率，以加速公共工程採購之執行，依據政府 採購法第24條規定「機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。
前項所稱統包，將工程或財物採購中之設計與施工、供應、安裝或一 定期間之維修等併於同一採購契約辦理招標。」全力推展公共工程以 統包方式採購，以提升公共工程執行效率[1]。由於工程以統包方式辦 理，係將設計與施工合併交由同一廠商負責施做，與一般傳統的發包 方式，係將工程的設計與施工分開辦理，即先由業主或業主委託的顧 問機構提供設計服務，再發包給施工廠商進行施工有所不同。因此行 政院公共工程委員會於政府採購法施行後，極力推展公共工程以統包 模式辦理，以縮短採購執行時間，減少工程界面之優點，將可提高工 程執行效率，以補足傳統發包方式之不足。經統計自民國89年截至93 年11月底止，全國公共工程以統包方式辦理採購，共計辦理682 件，
決標金額高達772億餘萬元。其個案由民國89年辦理52億，民國93年11 月已辦理308億，其成長幅度幾達6倍之多[2]。
但由於我國營建業多數皆不具備足夠的規模及技術，且由於法令 上的限制，統包因涉及設計及施工，依法得為設計者為建築師、專業 技師、技術顧問公司、室內裝修業、消防設備師等。依法得為施工者 為營造業。然專業技師得受聘於營造業，對一般非建築工程，綜合營 造業如聘有專業技師者得辦理該專業事項之設計及施工[3]。除此之
也正因如此工程技術顧問公司在參與統包專案工程時所扮演的角 色有可能為此專案之專案管理廠商或監造廠商，亦也可能為統包商成 員之一。而業主同時委託技術服務顧問（專業管理顧問）及監造單位 代為執行統包契約造成在實務上兩者職權範圍分界不清，統包商無法 確認權責單位等問題。亦或為統包商之設計者與施工者間權利與責任 不清，造成互不信任而影響作業[4]。基於上述，工程技術顧問公司在 統包工程履約過程中，扮演相當關鍵的角色[5]，因此技術顧問公司在 執行統包工程時，其工作範圍與責任區分為本研究探討之議題。
1.2 研究目的
基於工程技術顧問公司執行統包工程時可為專案管理、監造者、統 包商之設計者。而現今統包工程在其生命週期中常因各單位之工作範 圍與責任區分不清，滯礙工程執行之效率。
本研究以工程技術顧問公司執行統包工程時，可為專案管理、監造 者、統包商之設計者來探討及提出最佳解決對策，以提昇統包工程執 行效益。本研究之目的如下：
一、釐清統包工程在各執行階段各權責單位之權責劃分。
二、釐清工程技術顧問公司擔任統包商之設計者時，與施工者之相關 責任，提出可行之權責劃分表，以供業界執行時之參考。
三、了解工程技術顧問公司員工對參與統包工程之方式與支持度，作 為工程技術顧問公司參與統包工程策略擬定之參考。
1.3 研究範圍與限制
目前國內就統包工程執行時各單位之權責劃分及工作範圍所作的
研究並不多，本研究所擬定之範圍以行政院公共工程委員會於96 年 09 月出版「統包模式之工程進度及品質管理參考手冊(第三版)」[6]內之權 責劃分為基礎。
截至97 年 9 月為止，中華民國工程技術顧問商業同業公會會員共 有 451 家[7]，而領有公共工程委員會所核發「技術顧問機構登記證」
之公司共 784 家[8]。由於統包商在技術與規模上之需求皆較傳統總包 商高，因此本研究擬以中華民國工程技術顧問商業同業公會會員並領 有公共工程委員會所核發「技術顧問機構登記證」之大型工程技術顧 問公司（公共工程委員會依資本額分析大於1 億元以上）共 14 家為研 究樣本進行問卷調查[9]。
另外，問卷初稿以國內曾經執行或正在執行統包工作的成員，其 中包含施工廠商與工程技術顧問公司員工進行調查以彌補本研究於文 獻探討分析後可能造成的偏差。
1.4 研究方法 一、文獻回顧
(一) 蒐集整理國內現行統包採購方式相關之法令規章，以作為論述之依 據。
(二) 參考國內、外有關執行統包工程各單位權責劃分之學術文獻，以瞭 解目前統包專案執行時，各單位之工作範圍及責任區分。
(三) 蒐集整理國內工程技術顧問業有關資料，如管理法規、資本額規 模、服務特性等資料，並分析其現況。
(四) 參考適當的研究設計及研究工具的使用方式。
合性之調查，其主要目的在於瞭解工程技術顧問公司參與統包工程，
擔任專案管理廠商、或是監造單位、或是統包商設計者時，其工作項 目及擔負責任為何。
三、專家訪談
在問卷設計的過程中，除了相關文獻及案例蒐集外，訪談國內執行 過或正在執行中的統包工作團隊成員，包含施工廠商與技術顧問公 司，其主要目的在於取得業主方面與廠商方面執行過程中寶貴的知識 與經驗，以提供本研究問卷設計及推論之有力資料。
1.5 研究流程
本研究之研究流程如圖1.1 所示，逐項步驟說明如下：
問題分析與界定
確定研究目的與範圍
蒐集國內外相關文獻與 研究
蒐集國內工程顧問業有 關資料
問卷之設計與寄發
結論與建議 蒐集國內相關法令、規
章
問卷之回收與整理
所有資料歸納與分析 信效度評估
通過 没通過
一、訂定研究主題
本研究首先針對工程顧問業執行統包工程工作範圍與責任區分進 行分析，確立本研究主要方向與目的。
二、回顧相關文獻
針對欲研究內容，蒐集國內、外相關文獻，並加以整理探討，調 整研究題目，以確定適合本研究之研究參考。
三、專家訪談
訪談國內執行過或正在執行中的統包工作團隊成員，包含施工廠商 與工程技術顧問公司，並整理其看法。
四、問卷調查資料之研擬與發送
就問卷設計及內容，分別和指導教授以及對統包工程有承辦經驗 或專門研究之本校在學師長進行訪談，請其對問卷的內容、語意、有 效性提出建議，並進行問卷之修改與調整。
五、問卷調查資料之回收、整理以及問卷結果分析
問卷調查資料回收後加以整理，並就調查結果資料加以分析。
六、資料之綜合整理與歸納
依據分析問卷結果，來衡量統包工程各單位權責劃分之情形。並藉 由本研究探討統包工程中，團隊成員期望之權責劃分與實際統包工程 執行間的落差程度分析。
七、結論與建議
歸納本研究之研究成果，並提出對後續研究之建議。
1.6 論文架構
本論文共分為五章，章節架構說明如下：
一、第一章：緒論
說明研究動機、目的、研究範圍與限制、研究方法、研究流程及 研究架構等。
二、第二章：文獻回顧
蒐集與本研究有關書藉、期刊、論文及研究方法等相關研究。透 過現行法規、營建工程案專處理現況、公共工程契約特性、營建工程 分工之處理方式，進行論文特性的分析與歸納。
三、第三章：統包制度下之權責劃分
針對在現行法規制度及目前營造業現況下探討工程顧問公司參與 統包專案之權責劃分，在統包工程全生命週期中，工程顧問公司可擔 任專案管理、可行性評估、規劃單位、監造單位、或成為統包商成員；
在擔負各角色時的工作範圍及責任為何。而在擔任統包商之設計者時 與統包商之間旳工作內容及權責又是如何界定。透過現有規範的執行 現況及案例蒐集分析以作為本研究問卷調查分析之基礎。
四、第四章：顧問公司執行統包工程工作範圍與責任區分調查分析 經由對國內大型工程技術顧問公司內曾參與統包工程之相關人員 作問卷調查及統計分析，藉以了解目前統包專案執行之權責劃分現況。
五、第五章：結論與建議
綜合本研究之過程及結果提出相關結論與建議，並提供未來相關 研究方向之參考。
第二章 文獻回顧
本章區分為三小節，2.1 節探討統包制度相關文獻資料，包含發展 背景、定義、效益、目前相關研究等。2.2 節為工程技術顧問公司相關 文獻資料，2.3 節為統包商組織型態分析與現況等相關文獻作回顧，以 廣泛蒐集國內外相關資料，作為本研究之理論基礎，俾利後續研究之 進行。
2.1 統包制度相關文獻 2.1.1 統包之發展背景
統包工程在台灣已有二十年以上的歷史，只是過去與現在的形式 有所不同。統包最早係始於1973 年的中國造船廠乾塢工程，其後僅有 高雄過港隧道工程、明潭抽蓄計畫、台北捷運工程木柵線、八里海洋 放流管工程、台北市區鐵路地下化工程，以及鐵路三義壹號隧道工程 等少數案例。政府採購法施行後，案件較以往增加許多，例如國防部 之老舊眷村改建、農委會水土保持局之「社區營造—聚落重建計畫」
等，均擬採用統包方式辦理[10]。
統包制度在確保品質下，具有縮短工期、節省成本、單一責任契 約、便於界面管理等優點，在國外已經蓬勃發展，反觀國內過去受到 建築相關法令的限制，且欠缺相關準則可供遵循，因此採用統包工程 比例較少。然而，統合設計與施工的統包觀念，近年來方逐漸被大眾 所接受；另外，因為政府鼓勵民間機構參與公共建設計畫案件漸多，
而民間投資目標主要在獲利，且因應專案融資的需要，縮短時間的價 值相當重要，因此大多採用統包興建。
近數十年來國外公共工程建設採行統包採購策略，此刻正呈現國 際性快速成長的發展趨勢。目前非住宅工程採行統包採購者，歐洲有
40%以上，日本則有超過 60%以上的佔有率[11]。各國與國內發展情況 如下：
一、美國
美國的統包工程最早可以追溯到1913 年克利夫蘭的奧斯丁公司所 建造之國內第一座電燈廠。採用統包方式承攬之工程，其規模從數十 萬至數億美金規模之工程都有。早期的統包工程多為美國的石化工業 建廠工程，例如化工廠、礦場、水泥廠與物料輸送系統等，多採用統 包方式辦理，但自1968 年後，統包應用在小規模及簡單之工程上已經 陸續成功之案例越來越多，1980 年代已擴至一般工程及公路興建。
1987 年美國總務署開始採用統包，訂定該署之統包契約範本，
1993 年美國統包協會成立其目的之一，為影響聯邦及州政府之立法以 促進統包之實施。而美國機關採行統包的前七個主要原因為：（1）縮 短工期，（2）固定成本，（3）保證降低成本，（4）較佳的施工性，
（5）固定工期保證，（6）減少爭議，（7）大型或複雜案件。
根據美國統包協會(Design Build Institute of America，DBIA)指出在 美國營建市場採行傳統採購的佔有率，自 1985 年迄 1997 年已由 82%
下降至 55%呈衰退現象，據 DBIA 之統計估計，2001 年統包工程在美 國市場的比率將達 30%，且實施統包後績效良好（據 DBIA 之統計，
單位成本下降6.1%，建造時程快 12%，發包時程快 33.5%）[12]。
二、英國
英國在建築工程方面採行設計與施工結合之統包方式已相當普 遍，依據英國皇家建築協會（Royal Institute of British Architects，RIBA）
之非正式估計，以設計與施工結合方式發包工程約較一般發包方式節
計與施工責任一元化」方式辦理，且認為應由營造業者兼顧設計與施 工責任，然而因營造業者且有設計能力者不多，因此，大部分均由營 造業者與工程顧問公司聯合承攬（Joint Venture；JV）之組合方式辦理，
交通部至 1992 年起，將統包（D&B）制度應用在大規模之道路工程 案件之招標上。
英國交通部並進一步將其設計與施工（D&B）結合之統包制度配 合其政府推動民間參與公共建設之政策（Private Finance Initiative，PFI）
而於1994 年推動其結合設計-施工-融資-營運（Design, Build, Finance and Operate，DBFO）於同一契約模式，至 1997 年已有總金額達 13 億 英鎊之15 件公路工程採用 DBFO 方式執行[14]。
三、日本
統包工程採購模式在日本具有悠久的傳統歷史，現在許多日本大 型營造商社乃發跡於十七世紀的木匠工作。目前日本約有 70%的工程 仍舊採行統包採購模式，由於日本發生阪神大地震，災後重建時程緊 迫，日本採取類似統包的提案方式招標。依據日本住宅局之調查，以 14 層樓建築為例，由標準工期 24 個月縮短為 15 個月，成本約降低 20%，成效卓越。
為增進公共工程執行之效率，日本建設省於1999 年並研究導入設 計、施工技術於一體的活用方式。以日本大型營造業普遍其有設計能 力之條件而言，未來營建工程採行統包之比例可望大幅成長。
四、香港
由於缺乏專業技術顧問經營型態轉型的支持，因此香港地區民間 機關普遍持觀望態度，較不願意跨越傳統採行創新的單一權責統包採 購方式。相較於民間工程，公共工程採行統包採購卻蓬勃發展中。近 來一些需要並行作業採購方式與複雜施工專業的公共建築類工程，依
據使用者要求及功能規範為設計條件基準，其中涉及土木、機電專業 由各專業廠商負責設計及施工。至此，傳統採購方式已無法滿足需求，
機關開始尋求其他採購、組織與管理方式以契合於實際需求。
五、新加坡
新加坡統包工程從 1970 年代開始，該國政府嘗試以統包概念發包 於較小規模之計畫。在 1970~1990 年間，統包應用的例子多為土木工 程或一些營利用途之工程，屬初期發展階段；然而在1990 年初期，新 加坡政府決定全面推行統包之政策，1991 年起新加坡住宅發展部 HDB
（Housing Development Board）大量採用了統包之制度建造房屋、住 宅，也帶起了其他政府機關及民間企業的跟進，以致新加坡統包制度 大量的推行。住宅統包工程佔新加坡所有住宅工程上的百分率由 1992 年約1%開始，逐年穩定的成長到 1998 年的 23%以上[15]。
六、我國
統包工程在台灣已有二十年以上的歷史，只是形式上有所不同。
自 88.5.27 政府採購法開始實施，迄 90.5.31 止，從工程會之網站搜尋 之統包案件分析，共 65 件，金額為 26,376,768,727 元，佔同期總發包 件數290230 件，金額為 1,367,556,189,655，件數比 0.02％，金額比 1.93
％[16]。不論依金額或件數比而言，顯然仍為偏低。而目前根據工程會 統計統包工程標案91 年 84 億元、92 年約 398 億元、93 年約 515 億元，
合計約 997 億元，逐年提高，表示在我國採用統包的意願越來越高，
也表示越來越多的工程需要使用統包的方式興建，如台灣高速鐵路建 設計畫，包括土建、車站、軌道維修基地、總機廠及核心機電系統等 工程，台灣高鐵公司大部份採設計與施工統包方式召開國際標[17]。
與施工(Design-Build)，依美國建築師學會(AIA)所述：「設計/施工」係 由一個機構同時負責設計與施工，並與業主簽訂負全工程之單一契 約，此一機構同時提出設計與施工報價，並在工程進行初期即獲得設 計與施工合併作業的委託[18]。
美國土木工程師學會(ASCE)對於統包工程契約的定義：由一承包 商負責完成契約中所記載設施之設計及施工，該承包商可為單一公司 或由數個公司聯合組成的組織，契約承攬方式，可為競標或議價，並 可採用總價承攬、成本加固定費用等多種方式計價[19]。
國際顧問工程師協會（FIDIC）：統包（Turnkey）方式是指與一 個公司簽訂一個契約，由其負責整個工程之設計、建造直到營運為止，
並擔負營運後某些營運成效責任。在某些情況下，這種方式可能還包 括工程之財務籌措；業主或使用單位負責設施之維護和運轉。該協會 於1993 年統包契約講習會中（Turnkey Contracts Workshop V）另作如 下說明：「設計/施工」（Design/Build）係由一個工程機構或組織負責 辦理全部設計與施工工作。而「統包」（Turnkey）係由「設計/施工」
組織提供初期財務籌措，並保留該程所有權至完工為止。
國內政府採購法之定義，統包係指將工程或財務採購中之設計、
施工、供應、安裝或一定期間之維修等併同一採購契約辦理招標。統 包可由議價、比價或競標方式來執行，契約方式可分為總價、成本加 固定費用等；契約內容除設計、施工外，尚有施工管理等，可因環境 或業主之要求不同而迥異。
2.1.3 目前統包工程之相關研究彙整
本研究蒐集整理統包工程相關文獻如表 2.1。
表2.1 統包相關文獻之彙整
文獻名稱 作者/年次 研究重點
公 共 工 程 統 包 制 度 執 行 問 題 研 析 與 改 進對策之研究
廖宗盛/2002 此研究為了能讓統包制度的執 行 在 全 生 命 週 期 裡 能 環 環 相 扣，而提出我國統包制度執行應 改進之處。
參採美國英國新加坡及日本等 國家應用統包之相關法規與機 制，擷取其推動經驗。
檢討國內外採行統包之推動成 效，找出困難之問題與研擬解決 對策。
公 共 工 程 統 包 契 約 之探討
李志峰/2003 主要是在研究統包契約中，有關 機關、統包商應享之權利，及應 付之義務、責任及保證。
以環保署、中油、台電三機關之 統包契約作為研究對象，對統包 工程契約規定做詳盡之探討並 結合專家訪談。
公 共 工 程 統 包 制 度 效 益 評 估 模 式 之 研 究
吳俊明/2001 統包制度可以達成提升效率、節 省成本、縮短工期、確保品質、
波及效果等效益。其中以效率是 最重要之統包效益，成本及品質 為其次。
在效率方面以減少施工界面為 最重要。
成本方面以廠商可選擇替代方 案為最重要。
品質方面以減少各階段檢測不 合格率為最重要。
政 府 採 購 法 下 工 程 統包之研究
黃俊通/2002 闡明政府採購法及相關法規對 工程統包之規範，並逐一檢視，
是否尚有不足之處，提出修法建 議。
表2.1 統包相關文獻之彙整（續）
文獻名稱 作者/年次 研究重點
工 程 技 術 顧 問 參 與 統包工程之探討
陳柏宏/2002 以國內 29 家工程技術顧問公 司為研究對象，探討統包制度對 設計廠商參與統包工程所採用 的工程組織型態及對選擇聯盟 夥伴時考慮的相關因素。
公 共 工 程 統 包 制 度 之推動
李得璋/2000 參酌國外相關制度及實際施行 之經驗，針對國內公 共工程統 包制度之實施及相關準則之建 立等課題加以探討，以供參考。
公 共 工 程 統 包 專 案 設計管理之研究
林家煌/2003 藉由文獻蒐集、案例研討及現況 執行問題分析，透過專家訪談與 問卷調查，期能研擬可行之設計 管理策略，供主辦機關參考。
眷 村 改 建 工 程 採 用 統包之探討
林俊昌/2000 闡述國防部規劃之眷改統包制 度初步成果，主要的問題是在於 國防部之人力及工程專業的不 足。
統 包 工 程 之 專 案 管 理
郭旭輝/2000 依計畫生命週期，將專案管理工 作分為：規劃與可行性評估、招 標發包、工程設計、施工督導與 履約管理、試運轉與初期運轉、
營運管理等階段，分別說明各階 段專案管理之目的所在、關鍵或 爭議問題及主要工作項目（針對 FIDIC 機電設備及設計兼施工工 程而言。
表2.1 統包相關文獻之彙整（續）
文獻名稱 作者/年次 研究重點
統 包 採 購 策 略 之 績 效分析與探討-以大 型 焚 化 廠 工 程 為 案 例
顏敏仁、蔡 登鋒、羅維 /2004
工程規模漸趨大型化及複雜化 的同時，容易產生設計與施工配 合不易、參與單位權責不清、施 工界面眾多、合約界面管理複 雜、資源無法充分配合運用及變 更設計等。
透過實際工程績效之評估，探討 統包採購策略之效益，其績效評 估架構與估計模型之設計可作 為日後相關採購制度比較研究 之基本工具。
淺論「D/B」與
「TURNKEY」有關 工 程 統 包 之 差 異 與 應用
葉宏安/2003 統包辦理方式受限於現行營建 有關機制，設計者不得為營造廠 商，反之亦然；且國內的統包與
「D/B」、「TURNKEY」意涵間尚 有出入。
高 科 技 廠 房 興 建 之 統包策略探討
林利國、張 智強/2003
由 於 廠 房 軟 硬 體 需 求 的 特 殊 性、專業性及時間急迫性，頗具 採用統包方式之可行性。
就廠房規劃設計與營建施工之 情 況 與 統 包 方 式 進 行 對 照 比 較，以評估其可行性與執行策 略，探討結果可供給資訊科技相 關人員規劃建廠或擴廠時之策 略探討。
台 灣 大 學 推 動 統 包 與 最 有 利 標 經 驗 及 效益評估
陳振川，陳 德誠，洪耀 聰，林芳如 /2005
藉由台灣大學採用統包及最有 利標的7 件工程，根據實際的案 例資料來分析時間成本品質的 效益是否有達到當初的預期。
最後根據這些工程的經驗，提出 推動統包的建議。
表2.1 統包相關文獻之彙整（續）
文獻名稱 作者/年次 研究重點
「 統 包 工 程 之 進 度 規劃模式」
郭奉宜/2005 建 立 一 統 包 工 程 進 度 規 劃 模 式，安排各作業間之排序，解決 交互耦合作業間之時程問題，展 示整個統包工程各階段進度規 劃之網圖，以解決現行統包工程 進度規劃之問題。
統 包 工 程 之 執 行 效 益分析
張培浚/2006 主要利用統計分析及實際案例 的分析來評估其效益，了解目前 國內統包工程與傳統發包執行 的成效上的差異。
資料來源：本研究引用文獻[11] 並進行增補 國內、外統包執行方式差異比較如表 2.2。
表2.2 國內、外統包執行方式差異比較表
國外 國內 備註
工程
類別 國外以公路建設為主 國內以建築工程為主 —
招標 方式
採用兩階段選商辦法 (Two Phase Selection Procedure)，國外均有資 格預審以選擇性招標 為主
國內以公開招標並限 定資格為主
國 外 ： 先 公 佈 資 格，再請廠商登記 並題資格證明，合 格 之 廠 商 再 投 標 並 提 服 務 計 畫 書，以降低備標成 本。國內：因為怕 圍標情況發生，故 多採用公開招標
決標 方式
1. 評分制
2. 權重式最低標 3. 同等設計最低標 4. 定額式最佳設計 5. 符合規範最低標 國外以評分單價法為 主，均將價格納入評比
最有利標 1. 總評分法 2. 評分單價法 3. 序位法
最低標(有無底價)
—
設計 完成 度
國 外 對 設 計 完 成 度 有 明 確 規 定 建 議 業 主 不 做任何設計、統包商需 完 成 設 計 提 案 視 實 際 需要在35%以內
依據「政府公共工程 計畫與經費審議作業 要點」第八條第一款 規定主辦機關應及早 展開綜合規劃，提出 約 30%規劃設計之必 要圖說，但根據工程 會解釋工程若採用統 包毋須將 30%規劃設 計送審
設 計 完 成 度 與 決 標方式有關，當設 計完成度越高，越 容 易 採 用 最 低 標 決標。
執行 架構
廠商可兼營施工及設 計
營造業法第二十二條 規定綜合營造業應結 合依法具有規劃、設
計資格者，始得以統 —
根據國內外研究文獻所提出之論點整理出採用統包之效益如表 2.3 所列：
表2.3 統包效益表
效益 作者/年次 論點
CIOB，2000
將設計與施工作業之權責掌握在同一團隊 之中，觀念著重於問題的解決而非責任之 歸究。
Oberlender，
1993
對於品質、預算及時程整體績效而言，可 形成一個緊密互動的單一權責界面。
DBIA，1997
由於設計圖說是由統包商所提出，其正確 性與可行性均非業主之責，導致變更設計 的機會將因此減少。
CIOB，2000
若在設計與施工作業權責範疇之間，所有 矛盾抵觸或衝突發生時概由統包商自行負 責整合解決。
單一的權責界 面
蔡國龍，1999工程責任明確，無設計與施工間相互推諉 之困擾。
Molenaar，
1998
統包採購方式之構思乃係建立於業主無須 擔 負 風 險 情 況 下 ， 利 用 併 行 施 工 作 業 (Fast-Track)之營建管理技術來縮短時程。
DBIA，1997理論上統包較諸傳統招標可縮短約30%的 採購時程。
Sanvido，
1999
統包與傳統採購比較後，建造時程縮短 12%，整體時程縮短 33.5%。
Molenaar，
1999
104 件統包案例 7%的比例進度落後不超 過 2%。
縮短時程
C.William，
2003
統包工期的表現比傳統發包方式好。
表2.3 統包效益表（續）
效益 作者/年次 論點
Molenaar，
1998
由於統包商必須對最後成品負百分之百責 任，同時其組織成員皆為生命共同體，必 須講究團隊精神及整合效能。若有設計、
施工或其他成員所造成的缺陷情事發生 時，組織成員均是責無旁貸，無法置身事 外加以推託。
確保品質
張大千，2002工程採用統包採購制度及採用最有利標，
品質將可獲得提升並滿足業主需求。
DBIA，1997
由於統包商是設計與施工兩者相互結合成 為同一團隊，由於施工專業權責早於設計 階段導入，在設計上可使資源使用及施工 方法等皆可較為有效，及早考量施工性，
將其納入設計中，進而達成降低工程造價 的目標。
降低成本
Sanvido，
1999
統包與傳統採購比較後，成本降低 6.1%。
DBIA，1997統包採購是相容於政府功能再造及組織扁 平化趨勢。
增進行政效率
Molenaar，
1998
雖然業主初始採行統包採購時，招標文件 準備與後續選商程序，必須投入較傳統採 購更高程度的人力與時間資源。然而這些 資源投入將隨著學習曲線而下降，將可減 少行政作業的人力負荷。
李志峰，2003統包工程甚少有辦理變更設計情形，減少 執行上之困擾。
減少變更設計 或遇變更設計
易於配合 DBIA，1997
設計圖說由統包商所提出，其正確性與可 行性均非業主之責，導致變更設計的機會 將因此減少。
激勵民間研發 Setzer，1998
在傳統採購策略（D/B/B）中，施工廠商 的責任 就是按圖施工，而統包採購中，欲 符合業主需求 與功能規範之情形下，提供 業界較寬之設計與施工空間，可刺激其投
2.2 工程技術顧問業相關文獻 2.2.1 工程技術顧問公司發展現況
「96 年度工程顧問服務業一般經營概況統計分析」為工程會依據
「技師與工程技術顧問公司管理資訊系統」中，95 年 1 月 1 日至 95 年 12 月 31 日為止工程技術顧問公司所填報之年度業務報告書，根據 其中共 605 家已填報年度業務報告書相關資料彙整如下：工程技術顧 問公司地區分布如圖2.1。
圖 2.1 95 年工程技術顧問公司地區分布圖[9]
資本額分析是將工程技術顧問公司依資本額進行分組，200 萬以下 為小型公司，200 萬到 1 億為中型公司，而 1 億以上為大型公司，依此 原則進行分類，統計結果如表2.4 所示，其中中型公司佔了大多數，為 所有工程技術顧問公司的 59%，其次為小型公司，故可得知國內工程 技術顧問公司以中小型規模之公司為主。
400
207
140 104
0 0
50 100 150 200 250 300 350 400 450
北部 中部 南部 東部 離島
地區別 家數(家)
若依據上述地區別以及資本額再進行分類，分布有以下特性：
一、資本額1 億以上的大型公司皆集中在北部地區。
二、中南部地區並無資本額1 億以上的大型公司。
三、東部及離島地區以小型工程技術顧問公司為主。
四、中小型工程技術顧問公司的分布，由北至南而依次遞減，北部 地區的中小型公司最多，而離島地區的公司數最少。
表2.4 95 年工程技術顧問公司資本額分布統計表 規模大
小 資本額 北部 中部 南部 東部 離島 家數 小計 (家) 100 萬以下 90 56 39 5 2 192
小型 101 萬-200 萬 51 36 17 1 1 106 298 201 萬-500 萬 117 65 45 4 0 231
501 萬-1000 萬 72 36 25 0 1 134 1001 萬-2000
萬 31 11 12 0 0 54 中型
2001 萬-1 億 24 3 2 0 0 29 448
1 億-10 億 14 0 0 0 0 14 大型 10 億以上 1 0 0 0 0 1 15
員工人數部份經工程會分析 605 家工程技術顧問公司可發現，總 員工人數以北部地區之比例最高，共占 80%，東部及離島地區工程技 術顧問公司之員工人數則非常少，統計分析詳如表2.5 及圖 2.2 所示。
而專業技師人數方面，依據95 年度所調查之結果，工程技術顧問公司 中之專業人員(含專業技師、工程師及技術人員，不包含非正式員工)，
部地區中大型公司較多，工程師及技術人員也相對提升，因此專業技 師占員工人數之比例稍低。
表2.5 95 年工程技術顧問公司員工及技師人數分布統計表
地區別 員工人數 百分比 技師人數 占員工人數%
北部 13,394 80.00% 1,230 9.18%
中部 1,989 11.88% 235 11.81%
南部 1,253 7.48% 141 11.25%
東部 80 0.48% 9 11.25%
離島 26 0.16% 6 23.08%
總計 16,742 100.00% 1,621 9.68%
圖 2.2 95 年工程技術顧問公司員工及技師人數統計圖 [9]
1989 1253
80 26
16742
1230 235 141 9 6
1621
13394員工人數 13394 1989 1253 80 26 16742 技師人數 1230 235 141 9 6 1621
北部 中部 南部 東部 離島 總計
因本研究以工程技術顧問公司在執行統包工程時，其工作範圍與 責任區分為探討之議題，而在工程技術顧問公司中，以大型工程技術 顧問公司參與統包工程的經驗及擔任的角色為最多，故本研究選定以 大型工程顧問公司為研究範疇。
2.2.2 工程技術顧問公司定義及各類科技師承接業務範圍
依據行政院公共工程委員會工程顧問服務業資訊網對工程顧問服 務業分為工程技術顧問公司、技師事務所以及建築師事務所，其定義 如下[20]：
一、工程技術顧問公司為符合工程技術顧問公司管理條例第三條工程 技術顧問公司定義之經營單位，包含指從事在地面上下新建、增 建、改建、修建、拆除構造物與其所屬設備、改變自然環境之行 為及其他經主管機關認定工程之技術服務事項，包括規劃與可行 性研究、基本設計、細部設計、協辦招標與決標、施工監造、專 案管理及其相關技術性服務之公司。
二、各類科技師事務所乃依法取得開業證書成立之事務所，各類科之 定義為依據技師法子法中各類科技師執業範圍而定，並依法取得 開業證書而成立之各類科技師事務所。
三、建築師事務所乃依據建築法規定取得建築師開業證書成立之建築 師事務所。
各類科技師承接業務範圍定義如表 2.6 所列。
表2.6 各類科技師承接業務範圍定義表
編號 類別 負責業務內容
01 土木工程 科
從事混凝土、鋼架、隧道、涵渠、橋樑、道路、鐵路、
碼頭、堤岸、港灣、機場、土石方、土壤、岩石、基 礎、建築物結構、土地開發、防洪、灌溉等工程以及 其他有關土木工程之調查、規劃、設計、研究、分析、
試驗、評價、鑑定、施工、監造、養護、計畫及營建 管理等業務。但建築物結構之規劃、設計、研究、分 析業務限於高度三十六公尺以下。
02 結構工程 科
從事橋樑、壩、建築及道路系統等結構物及基礎等之 調查、規劃、設計、研究、分析、評價、鑑定、施工、
監造及養護等業務。
03 測量科
從事大地測量、航空測量、地形測量、河海測量及工 程測量等之規劃、研究、分析、評價、鑑定、實測及 製圖等業務。
04 水利工程
從事防洪、禦潮、灌溉、排水、堰、壩、堤防、涵渠、
下水道、給水、水力發電、築港、河川橋樑、水資源 開發、水工結構、山坡地開發、河川地開發、海浦地 開發等工程及其他有關水利工程之規劃、設計、監 造、研究、分析、試驗、評價、鑑定、施工、養護、
檢驗及計劃管理等業務。
05 水土保持 科
從事水土保持之調查、規劃、設計、監造、研究、分 析、試驗、評價、鑑定、施工及養護等業務。
06 環境工程 科
從事處理及防治水污染、空氣污染、土壤污染、噪音、
振動、廢棄物、毒性物質等工程及水處理工程之規 劃、設計、監造、研究、分析、試驗、評價、鑑定、
施工、養護、檢驗監測、評估及計畫管理等業務。
07 應用地質 科
從事地質調查及測繪；礦床探勘及蘊藏量評估、礦藏 評價、礦物鑑定、地球化學分析；工程地質調查及測 繪、地質鑽探、土層與岩心鑑定、岩石與土壤性質試 驗；地球物理探勘及分析；水文地質調查及測繪；環 境地質調查及測繪；古生物鑑定、地層鑑定等業務。
08 冷凍空調 工程科
從事冷凍、冷藏、空調等設備之規劃、設計、監造、
研究、分析、試驗、評價、鑑定、製造、安裝、保養、
修護、檢驗及計畫管理等業務。
表2.6 各類科技師承接業務範圍定義表（續）
編號 類別 負責業務內容
09 電機工程 科
從事電機設備之規劃、設計、監造、研究、分析、試 驗、評價、鑑定、製造、安裝、保養、修護、檢驗及 計畫管理等業務。
10 機械工程 科
從事機械設備之規劃、設計、監造、研究、分析、試 驗、評價、鑑定、製造、安裝、保養、修護、檢驗及 計畫管理等業務。
11 都市計畫 科
從事有關都市計畫之規劃、設計、檢驗、分析、評估、
調查及計畫管理等業務。
12 交通工程 科
從事車輛與行人之交通特性、流量、事故、道路服務 水準之調查、分析、研究與評估；道路交通工程、交 通安全、管制與監控系統、停車與行人交通設施之調 查、研究、評估、規劃、設計、施工、維護及營運；
整體性道路交通管理方案之規劃。
13 大地工程 科
從事有關大地工程（包含土壤工程、岩石工程及工 程地質）之調查、規劃、設計、研究、分析、試驗、
評價、鑑定、施工、規劃、施工設計及其資料提供等 業務。
14 園藝工程 科
從事園藝作物之研究、試驗、分析、規劃、設計、鑑 定、育種、繁殖、栽培、修剪、病蟲害防治、加工、
處理；公園、庭園之規劃、設計、施工、維護；環境 美化、綠化等業務。
2.3 統包商組織型態分析與現況 2.3.1 統包商組織型態分析
統包工程之組織架構係為業主、統包商與分包商等三級制的階層 型態，統包商係指直接與業主訂立契約關係並負責統包工程執行的廠 商，而分包商係指直接與統包商訂立契約關係並負責工程某部份工作 的廠商，由圖2.3 可看出業主將設計與施工業務合併發包給統包商，而
廠商欲承攬統包工程時，可能選擇不同的組織型態來進行[21]。
業主
施工單位
營建管理顧問
統包商
設計單位 單一統包契約
督導與協調 合約關係
製作專案招標文作 (自辦或委託PCM)
施工或設計單位可能為 統包商內部或外包組織
圖 2.3 統包工程各專案成員契約關係示意圖[21]
統包商組織型態可區分為四種基本類型[22]，分別說明如下：
一 、 設 計 機 構 為 統 包 商 之 型 態 (Design Professional as a Prime Contractor)。即以設計機構為統包商，對業主負完全責任，由其 自行覓妥施工廠商為其分包商負責辦理施工作業。
二、施工廠商為統包商之型態(Construction Contractor as a Prime Contractor)。即以施工廠商為統包商，對業主負完全責任，由其 自行覓妥設計機構為其分包商負責辦理設計工作。
三、聯合承攬型態(Joint Venture as a Prime Contractor)，設計機構與施 工廠商共同具名組成統包商，統包商所有成員皆須對業主負共同 連帶責任。
四、綜合設計／施工廠商型態(Design-Build Organization as a Prime Contractor)，即由一兼營設計及施工的廠商為統包商之型態。
在前兩種組織型態中，無論是由施工廠商為統包商或設計機構為
統包商，基本上是與傳統模式相似，可稱為傳統的統包型態 (Traditional Design-BuiFormats)。因為對任何廠商而言，這兩種型態所改變的只是 業主、設計機構與施工廠商之間的契約關係而已，該廠商原本的組織 並未改變。而後面兩種組織型態中的聯合承攬型態及綜合設計／施工 廠商型態則與傳統模式有較大的不同，可稱為非傳統的統包型態 (Nontraditional Design-Build Formats)，因為對有意承攬統包工程之廠商 而言，必須要在舊有的設計與施工兩種 機構之產業架構下創造或維持 一個可以執行統包工程的統包商，因此，廠商需要考量的部份將不僅 僅有契約簽定、責任分配以及執業許可等議題，尚包含了統包商組織 的設制、管理以及與廠商間彼此相關的稅務問題等等，相對複雜許多。
在 DBIA 所訂定的契約條款中，可以瞭解 DBIA 所規劃統包工程 團隊各成員主要的工作架構。由表2.7 可以看出，統包商是統合整個統 包工程團隊的最高指揮者，其主要負責的工作包括：
一、專案的採購與分包管理。
二、對業主所提供的專案資訊之確認與檢視。
三、工程成本與預算的控制。
四、對業主及對下包之計價作業。
五、進度管理及品質管理等工作。
而其他部分的專業設計與施工業務則可自辦或交由其他廠商來完 成，因此，統包商的組織型態乃由廠商依據本身實際的工程條件與營 建產業的客觀環境而定，並沒有最完美的組織型態存在。
表 2.7 統包團隊各成員之主要工作
角色 主要工作
統包商
專案的採購與分包管理
尋找合適的廠商簽約、合約之審核與再檢討
對業主所提供的專案資訊之確認與檢視
地質分析報告、專案場址產權歸屬、設計施工圖專案環境與條件 評估、簽准、測試及檢驗報告
工程成本與預算的控制
對業主工程款項的領取以及對下包之款項發放
對業主進行所有工程缺失、不一致或遺漏之處等相關問題報告，
並承擔由下包所導致之責任
允許下包參與必要的設計會議
負責整個專案時程的規劃與適當的更新或調整
設計機構
工程設計
繪製工程設計圖、製作工程施工規範、解釋設計圖說、設計圖說的 最後修訂
協助統包商投標文件的製作
檢視施工單位所回饋替代方案的可能性
必要的工地探勘，以確保工程實際執行時能與設 計圖說一致
提供設計工作的細部時程規劃
提供每月的設計工作狀況報告
管理及協調所有的設計顧問下包
取得政府契約的簽准
承擔所有法定設計責任
施工機構
協助統包商執行下列事項
工程建造方式的選擇、成本控制、可行性分析、複核設計圖說是否 與業主/統包商的合約一致及適當性
提供建造工作的細部時程規劃
提供每月的施工工作狀況報告
提供工程建議，工地狀況回饋
管理及協調所有的下包並承擔其責任
在工地與其他分標商間的合作與協調
承擔所有法定施工責任
工地安全
工程保固
下包
協助統包商執行下列事項
工程建造方式的選擇、成本控制、可行性分析
發展符合業主/統包商合約及統包商預算的特定專業部分的設計
在符合該工作規範的條件下完成其工作
提供工程建議
管理及協調其下包，並承擔其責任
在工地與其他專業包商間的合作與協調
承擔所有法定施工責任
工地安全
工程保固
該責任工程項目之運轉、試車、移交及必要的使用訓練與說明 資料來源：本研究引用文獻[23]
2.3.2 我國統包商組織型態適用性與現況
如前所述，廠商在承攬統包工程時，可依其企業各別條件，籌組 不同型態之統包工程團隊。根據政府採購法「統包實施辦法」有關統 包商組織架構之規定如下：
機關以統包辦理招標，應依其屬工程或財物之採購，於招標文件 規定投標廠商應符合下列情形之一：
一、屬負責細部設計及施工之廠商。
二、屬負責細部設計或施工之廠商。
三、屬負責細部設計、供應及安裝之廠商。
四、屬負責細部設計或供應及安裝之廠商。
前項招標，機關得於招標文件中規定允許一定家數內之廠商共同投標。
因此，政府機關以統包方式辦理採購時，除了兼營設計與施工之 廠商外，施工廠商、設計機構亦可單獨擔任統包商或以共同投標方式 共同為統包商，符合上述所提出之四種統包商組織型態，其組織型態 之優勢與潛在的問題分別如表2.8 所述：
表2.8 統包對業主之優劣勢分析表
業主 統包商組織型
態 有利因素 不利因素
施工承包商為 主體之統包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.強調施工管理。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2. 有 設 計 品 質 降 低 之 虞。
設計廠商為主 體之統包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.獨立的專業顧問諮詢服務。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2.與負責施工管理單位 之聯繫受限制。
施工承包商與 設計廠商共同 投標組織為主 體之統包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.可同時直接與設計顧問及施 工承包商對話。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2.管理架構不完整。
綜合設計/施工 之大型工程組 織為主體之統
包商
1.總計畫時程縮短。
2.總計畫成本減少。
3.單一設計/施工責任歸屬。
4.具創意的設計解決歸屬。
5.減少計畫管理壓力。
6.可透過協商方式減少索賠。
7.有較穩定及既有之經驗的管 理架構。
8.設計與施工作業之配合。
9.內部聯繫較有效率。
1.設計廠商不能成為獨 立之專業顧問。
2.不易符合特殊計畫之 需求。
資料來源：本研究引用文獻[24]
表2.9 統包對施工承商之優劣勢分析表
施工承包商 統包商組織型
態 有利因素 不利因素
施工承包商為 主體之統包商
1.增加對整體計畫之控制。
2.提高工作滿意度。
3.減少計畫風險與計畫之不確 定性。
4. 改 善 與 設 計 顧 問 之 溝 通 管 道。
5.提高獲利機會。
6.選擇適任之設計顧問。
7.減少內業人員。
1.額外之保險負擔。
2.擔負設計顧問之行為 及疏忽之責任。
3.先訴抗辯權之喪失。
設計廠商為主 體之統包商
1. 減 少 風 險 與 計 畫 之 不 確 定 性。
2.提高獲利機會。
1.增加不付款之風險。
2.無法直接主導與業主 之溝通作業，或自主之 授權性降低。
施工承包商與 設計廠商共同 投標組織為主 體之統包商
1.增加對整體計畫之控制。
2.提高工作滿意度。
3.減少計畫風險與計畫之不確 定性。
4. 改 善 與 設 計 顧 問 之 溝 通 管 道。
5.提高獲利機會。
6.增加未來市場性。
1.額外之保險負擔。
2.擔負設計顧問之行為 及疏失之責任。
3.先訴抗辯權之喪失。
4.管理與控制權之界定 困難。
5.負連帶責任。
6.組織架構建立耗時且 複雜。
綜合設計/施工 之大型工程組 織為主體之統
包商
1.增加對整體計畫之控制。
2.提高工作滿意度。
3.減少計畫風險與計畫之不確 定性。
4. 改 善 與 設 計 顧 問 之 溝 通 管 道。
5.提高獲利機會。
6.增加未來市場性。
7.發揮團隊精神。
1.額外之保險負擔。
2.擔負設計顧問之行為 及疏失之責任。
3.先訴抗辯權之喪失。
4.管理與控制權之界定 困難。
5.組織架構建立耗時且 複雜。
表2.10 統包對設計廠商之優劣勢分析表
設計廠商 統包商組織型
態 有利因素 不利因素
施工承包商為 主體之統包商
1.提高獲利機會。
2.減少承包商之索賠。
3.投入資源最小與風險度最 小。
1.現有市場之衰退。
2.設計服務範圍之縮 減。
3.與業主間直接關係之 阻絕。
4.責任上之衝突。
設計廠商為主 體之統包商
1.全程品質之掌握。
2.提高工作滿意度。
3.提高獲利機會。
4.獲致不同領域之經驗。
5.較易取信於業主。
6.減少施工承包商之索賠。
7.選擇最適任之施工承包商。
8.增加未來市場性。
1.負擔施工承包商行為 與疏失之責任。
2.額外之保險負擔。
3.初期投入費用大。
4.現有市場之衰退。
5.施工管理責任之負 擔。
施工承包商與 設計廠商共同 投標組織為主 體之統包商
1.全程品質之掌握。
2.提高工作滿意度。
3.提高獲利機會。
4.獲致不同領域之經驗。
5.較易取信於業主。
6.減少施工承包商之索賠。
7.計畫控制工作之分攤。
8.增加未來市場性。
1.負擔施工承包商行為 與疏失之責任。
2.額外之保險負擔。
3.現有市場之衰退。
4.責任上之衝突。
5.管理與控制制度不易 建立。
6.負連帶責任。
綜合設計/施工 之大型工程組 織為主體之統
包商
1.全程品質之掌握。
2.提高工作滿意度。
3.提高獲利機會。
4.獲致不同領域之經驗。
5.較易取信於業主。
6.減少施工承包商之索賠。
7.計畫控制工作之分攤。
8.增加未來市場性。
9.發揮團隊精神。
1.初期投入費用大。
2.現有市場之衰退。
3.統包組織不易維持。
資料來源：本研究引用文獻[24]
由上述三表之比較可知，不同之組織型態對於業主、施工承包商、
設計廠商之優劣勢。對廠商而言，參與統包工程之角色有統包商(主投 標商)、異業共同投標商、專業分包商等，而對工程顧問公司來說，除 兼營設計與施工之廠商可承攬統包工程外，工程技術顧問業得以三種 工程組織型態參與統包工程：(1)擔任統包商並分包給營造公司執行施 工業務，(2)以專業分包商之型態擔任營造公司之設計下包，(3)與營造 公司以共同投標之方式組織統包團隊參與競標。
根據陳柏宏(2002)研究統計結果顯示(詳見表 2.11)，29 家顧問公司 中，有參與統包工作經驗者有25 家顧問公司佔 86.2%，如依顧問公司 規模分類，大型顧問公司參與統包工程之經驗高達92.3%，中、小型顧 問公司則分別為 80%及 83.3%，可見顧問公司參與統包工程之經驗相 當豐富。
表2.11 廠商是否有參與統包工程之經驗 參與經驗
廠商規模 有參與之家數 沒有參與之家數 參與百分比
大型顧問公司 12 1 92.3%
中型顧問公司 8 2 80.0%
小型顧問公司 5 1 83.3%
總計 25 4 86.2%
資料來源：本研究引用文獻[21]
以公共工程而言，經統計表顯示(詳見表 2.12)，曾經擔任統包商的
25.0%，由此可見工程顧問公司曾經擔任統包商的工程顧問公司仍佔少 數，且以大型工程顧問公司為主。所以設計顧問公司為首的組合型態 統包商僅有4 家，競爭較小，應有很大的發展機會及優勢。
表2.12 廠商參與統包工程曾擔任之角色－公共工程 擔任角色
廠商規模 擔任統包商
（家數） 擔任設計分包
商（家數） 與營造公司組成統包 商（家數）
大型廠商 3 11 4
中型廠商 0 6 2
小型廠商 1 3 2
合 計 4 20 8
百 分 比 13.8﹪ 69.0﹪ 27.6﹪
以民間工程而言，經統計結果顯示（詳見表2.13），曾經擔任統包 商之廠家有10 家佔 34.5％，擔任設計分包商之廠家有 12 家佔 41.4％，
與營造公司組成統包商之廠家有 5 家佔 17.2％，可見目前工程技術顧 問業參與民間工程之統包工作仍以擔任設計分包商居多、其次為擔任 統包商，而與營造公司組成統包商者則佔少數。
表2.13 廠商參與統包工程曾擔任之角色－民間工程 擔任角色
廠商規模
擔任統包商
（家數） 擔任設計分包
商（家數） 與營造公司組成統 包商（家數）
大型廠商 7 8 4
中型廠商 2 3 1
小型廠商 1 1 0
合 計 10 12 5
百 分 比 34.5﹪ 41.4﹪ 17.2﹪
經由上述可知，目前工程顧問同業在參與統包工程時以擔任設計 分包商為最多，故本研究嘗試分析廠商以擔任設計分包商角色參與統 包工程時之組織型態為研究範疇，探討其與統包商之權責劃分。
2.4 小結
經由以上之文獻回顧，蒐集整理相關研究，從統包發展的背景、
各組織學(協)會對統包的定義、並比較國內、外統包執行方式之差異、
效益探討，對統包制度可得到更深入的暸解。再對工程技術顧問公司 發展之現況、定義及相關法規對業務範圍之侷限，探究其可從事經營 之業務範疇，及統包商組織型態與統包團隊各成員之主要工作項目，
以作為本研究探討工程顧問公司參與統包工程工作範圍與責任區分之 研究基礎。
第三章 統包制度下之權責劃分
本章主要是以二個部份來探討工程顧問公司參與統包工程之權責 劃分，3.1 節是以統包工程全生命週期的角度區分；在此部份工程顧問 公司如圖3.1 所示可擔任業主之專案管理、可行性評估、規劃單位、監 造者、或是參與競標成為統包商成員之一。3.2 節部份是工程顧問公司 擔任統包商之設計者時與統包商之間的權責劃分。
傳統工程範圍
圖 3.1 統包工程全生命週期作業圖 [6]
3.1 公共工程統包工程專案執行權責區分
公共工程委員會依政府採購法第二十四條及「統包實施辦法」規 定，基於效率及品質之要求，爲提供工程主辦機關辦理統包工程，管 理之參考，爰編撰「統包模式之工程進度及品質管理參考手冊」。為 避免混淆，各工作階段主要名詞定義如表 3.1，權責劃分表如表 3.2 至 3.9。
表3.1 權責區分名詞定義表
名詞 定義
備查 核符後收執存查。
核定 對於辦理單位、審查單位或審定單位鄉報事項作成決定。
督導 督促與指導。
審定 確認辦理單位之工作成果是否符合需求與規範，並將結 果呈報機關備查或核定。
審查 監督辦理者之工作執行情形，審查辦理者送審資料，提 供相關建議以供核定者決策之參考。
協辦 協辦辦理者執行工作成果所列相關工作事項。
辦理 執行相關工作事項，製作相關文件以供審核，並依審查 意見辦理。
表3.2 可行性評估階段權責劃分表
權責劃分
工作項目 主辦
機關
專案管 理廠商
可行性評 估廠商
規劃 單位
監造
單位 統包商 1.1.1 計畫概要之研擬 辦理 － － － － － 1.1.2 專案管理廠商甄選文件 辦理 － － － － － 1.1.3 專案管理廠商甄選 辦理 － － － － － 1.1.4 可行性評估廠商甄選文
件 核定 辦理 － － － －
1.1.5 可行性評估廠商甄選 辦理 協辦 － － － － 1.1.6 初步踏勘及現況調查 備查 督導 辦理 － － － 1.1.7 測量、地質調查、公共
管線調查、土壤調查與 試驗、水文氣象測量及 調查、材料調查及試 驗、模型試驗及其他調 查、試驗或勘測
備查 核定 辦理 － － －
1.1.8 都市計畫、區域計畫或 水土保持計畫等之調查
及規劃 核定 審查 辦理 － － －
1.1.9 計畫需求調查及分析 核定 審查 辦理 － － － 1.1.10 計畫相關資料之分析、整
理及評估 核定 審查 辦理 － － －
1.1.11 策略分析（如採用統包方
式） 核定 審查 辦理 － － －
1.2.1 計畫成本之初估及經濟
效益評估 核定 審查 辦理 － － －
1.2.2 財務之分析及建議 核定 審查 辦理 － － － 1.2.3 風險及不定性分析 核定 審查 辦理 － － － 1.2.4 經營管理方式之規劃 核定 審查 辦理 － － － 1.2.5 環境影響評估及相關說
書或報告書之編製 審定 審查 辦理 － － － 1.2.6 規劃單位甄選文件 核定 辦理 － － － － 1.2.7 規劃單位甄選 辦理 協辦 － － － －
