採購契約型式對 BIM 流程的影響

國內推動 BIM 在公共工程的應用已超過 7 年，應用的案例愈來愈多，正面 效益的報導也不斷增加，大部份瞭解 BIM 的人都已認知得以提昇專案的效益，

且有「必然趨勢」的看法；但營建業固有的制度、文化、加上市場的不確定性，

使得採用新工具而付出成本的一方，不一定是直接由專案效益獲得回報的一方；

因此，強調整體的專案效益，「共享資訊、分擔風險」，甚至顛覆現行的利益分配，

是發揮 BIM 效益的關鍵；這種改變既有定見(Mindset)的工作，雖然很難一蹴可 幾，但逐步養成「專案團隊整合」的習慣，則是刻不容緩的工作。營建專案都強 調要整合，更不缺整合不良招致損失的教訓，但本研究強調的「專案團隊整合 (Project Team Integration,PTI)」，要比營建業一般認知的「整合」明確且務實可行，

因為有了 BIM 做為整合的工具平台。

PTI 是指從業主的角度鼓勵專案的所有團隊(包括設計顧問、施工的承包商、

及其分包商)儘早參與專案並且加強實質的整合，以便能充份應用所有參與成員，

尤其是專業分包商的技術和見解，也同時減少資源浪費，並將專案設計、生產製 造、施工安裝、到交付及設施管理等工作，因整合而進行全生命週期成果最佳化。

PTI 是執行專案過程應把握的原則，營建專案既有的採購策略，例如最普遍應用 的「設計/發包/施工(Design/Bid/Build,DBB)」，或是較有利於整合的「設計連帶施 工(Design and Build,DB)」(或稱「統包」)，在實質上影響團隊整合的意願，大部 份研究報告認為採用 BIM 工具後的最佳採購策略是「綜合專案交付(Integrated

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Project Delivery, IPD)」；IPD 是一種新的採購策略，以契約來規定專案各團隊成 員在財務上的實質成本利益，用專案最有利為主軸，促成「共享獲利、同擔風險」； 然在現階段，IPD 彷彿是偏離實務的理想般難以實現，由於 PTI 是邁向 IPD 的過 程，是故，無論是採用 DBB 還是 DB，把握 PTI 是在 BIM 顛覆營建產業前的最 重要原則。

所有團隊成員儘早參與專案的效益，可以用 MacLeamy 曲線來說明，如圖 2.11 所示，該圖縱軸代表效果、成本、或是需要投入力量的多寡，橫座標則是專 案的期程，由左至右分別為基本設計、細部設計、施工圖說、施工、及營運維護 階段。

圖 2.11 說明團隊成員儘早參與專案的效益的 McLeamy 曲線 (資料來源：[10])

McLeamy 曲線中的紅線(2 號線)代表變更設計所需的成本，該線隨期程進展 逐漸成長至施工及營運維護期快速增加，也就是說，在基設階段，若因較多原本 後期才會加入的成員提早參與而貢獻各自的技能與見解，提早針對施工或營運的 需求進行設計變更，則所需投入的變更成本很低；但若是沒有提前參與，到了施 工或營運階段，才依施工或營運專業需求進行設計變更，則會要投入相當高的成

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本。

McLeamy 曲線中的藍線(1 號線)代表控制成本績效的能力，在專案設計的初 期，大部份設計未定案，設計變更的成本較低，具有相當高的設計變更能力，也 因此使得設計有彈性的多方嚐試而找到最佳方案，也就是控制成本績效的能力較 高；隨著設計決策逐一完成到後期，若想推翻前面的決策則需要付出很高的成本，

也就是控制成本績效的能力大幅下滑。

黑線(3 號線)代表一般未採用 BIM 工具的傳統專案在不同階段投入資源的狀 況，曲線下方包覆的面積代表專案投入的資源量，從該曲線大部份的面積函蓋在 細部設計及施工圖說來看，尤其是施工圖說花費了大量的資源，且耗用資源的高 峰是在細部設計之後的晚期，在這些時間段，若是施工人員進場後發現有設計變 更的需求，變更設計所需的花費是相對較高的。

愈早整合及整合程度愈高則愈能獲得整合的效益，採用 BIM 技術得以事先 在電腦平台上充份模擬整合團隊成員的設計及施工資訊，若把握 PTI 的原則，則 專案整體投入的設計資源曲線可以如綠線(4 號線)所示，該線下包覆面積的大部 份出現在細部設計階段，在這個階段進行充份的整合，投入的設計努力有較高的 成本控制績效，到了施工圖說及施工階段，因為已經整合模擬完成，投入的設計 資源相對少了許多。

其實 BIM 的三維建模功能及專案團隊整合部份並不算是新的觀念，但對營 建產業的設計與施工實務來說，在這樣的溝通環境下使用及整合數據的方式則是 新的，也就是新的溝通方式及流程，這種新的整合溝通方式需要有利於團隊整合 的採購契約型態來搭配。

緃使是在傳統的採購契約型態下，在專案中要求應用 BIM，還是可以產生 不少的效益；資產業主應仔細考量目前可有的及未來會產生的 BIM 效益；在設 計階段，儘早將業主及未來的使用方的意見，以用 BIM 強化的視覺化有效溝通 方式，納入設計流程中來，將可提昇設計效率，並且大量減少後續的設計變更。

若要能使專案團隊確實整合，則有必要擴增採購人員及業主扮演的角色，以促成 採用專案團隊整合最佳化的採購契約型態，以便得以使規劃、設計、施工、到設 施營運管理，各方皆能充份分享資訊，擴大 BIM 的有效應用。

專案業主應能區分不同採購契型態中的主要特性，將對採用 PTI/BIM 與傳 統營建實務產生不同型能的差異，這些主要的特性是指：

一、較早將主要施工方甚至主要分包商在設計早期就納進來；

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二、使潛在效益極大化的專案專隊整合；

三、BIM 可產出幾何正確的 3D 模型及其中的資訊供整個生命週期所用。

是否應採用新式的或是客製化的採購契約型態，則視在專案交付時要如何應 用 BIM，及 BIM 被賦予的角色和責任而定；另外就是採購契約型態應該要能在 規劃設計階段就將設施管理的專業方納進來。並沒有一定要採用哪種契約型態才 能有效應用 BIM，而各種不同的型態實際上都可以應用 BIM 而產生效益，這種 複雜的狀況可以用圖 2.12 來說明；圖 2.12 左側代表建置及應用的專業方，只有 設計方亦或包括所有可能參與方，圖 2.12 右側則是代表採購契約型態的影響，

傳統契約亦或是強調各方關係的新型契約；由圖 2.12 可知採用傳統的採購契約 型態時，設計、施工、及設施管理是個別獨立的採購契約，這時候應用 BIM 的 方式是單方應用(孤獨 BIM)，對業主而言有多重的風險；若是新型態的契約朝增 加整合機會發展，則會出現多方貢獻充份整合團隊的 BIM，業主承擔的風險也 逐漸由契約各方分攤。

圖 2.12 不同採購契約型式對 BIM 作業的影響 (資料來源：[10])

國內營建工程界尚未發展新型態的採購契約，實務應用上就只有傳統的 DBB，及國內慣稱為統包的 DB 兩種；依照 BIM 協同作業指南，營建專案若採 統包採購方式，則可以建置單一的 BIM 模型平台來產出施工所需的圖說文件，

流程如下[TW-02,4.6]：

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一、在開始建模前，統包商應先制定 BIM 執行計畫(BEP)；

二、在規劃設計階段，統包團隊的設計成員與分包商即開始協同建置 BIM 模型，

以符合既定的專案需求；

三、將 BIM 模型整合並進行衝突檢核；

四、在整合會議上共同解決分專業模型間的衝突；

五、一旦將所有干涉問題解決後，即可應用 BIM 模型輸出施工圖說；

六、召開施工計畫擬定會議，用整合模型做施工程序審核；

七、主要的組件得以用精確的數值進行他處生產製造，包括鋼構件、預製組件及 帷幕牆單元等 BIM 應用。

若是採用傳統的設計/發包/施工專案，則會將 BIM 流程切割，而設計團隊(建 築師及設計顧問)及施工廠商必須分別制定二個 BIM 執行計畫來進行—即設計階 段 BEP 和施工階段 BEP。設計團隊依 BEP 建置設計模型及發包文件，承包商則 依據 BEP 負責建置施工所需的施工模型：[TW-02,4.7]

一、設計階段

(一)在開始建模前，由設計團隊制定 BIM 執行計畫(BEP)；

(二)由設計團隊建置建築模型、結構及機電模型；

(三)將設計 BIM 模型進行協同整合及衝突檢核；

(四)在整合會議上共同解決跨專業模型間的衝突問題；

(五)一旦將所有干涉問題解決後，即可由 BIM 模型輸出發包圖說文件；

二、施工階段

(一)制定 BIM 執行計畫(BEP)；

(二)由設計模型產出的模型及/或圖面釋出給總承包商做參考；

(三)總承包商進一步建置施工所需的模型，以便能產出提交給分包商生產製 造所需之施工圖面，或納入分包商提供的製造圖面。