第三章 故宮數位化歷程
第一節 故宮簡史與組織定位
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第三章 故宮數位化歷程
經過前述段落探析相關理論後，本研究更進一步在此節對故宮的發展做一個 初步的整理，並將本研究欲瞭解的故宮數位化歷程進行一個概括性的瞭解與介 紹。
第一節 故宮簡史與組織定位
故宮的發展簡史目前並無統一分期的說法，大致上是以外雙溪的臺北院舍建 立的 1965 年分為前後階段，前陎的階段以保護、典藏文物為主，在 1965 年建立 臺北院舍後，故宮除了典藏之外，開始顯著落實博物館的研究、展示與教育功能
（石孚謙，2005a〆序）。
為了更精確地故宮變陏的歷程，本研究進一步依據故宮官方網站（國立故宮 博物院，2011a々2011b）上對故宮發展過程的描述，將故宮的發展與組織的定位，
依該時期的特性或重要事件分成五個階段〆第一階段是故宮在大陸時期，第二階 段是文物遷台初期，第三階段是承先啟後的變陏時期，第四階段是新觀點的變陏 時期，第五階段專業與創新的變陏時期，儘管官方網站資料並無明確指出「變陏」
二字，但是其中的內容已明確敘述了故宮進行變陏的細節與過程，因此本研究便 採此分類名稱，如表二所示，並將各階段歷程本研究分述於後。
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（1924-1947）
典藏、清點、整
（1948-1965）
典藏、整理 1. 整理與保存文物為主要業務
（1965-2000）
典藏、研究、展
（2000-2008）
典藏、研究、展
資料來源〆整理自國立故宮博物院（2011a々2011b）。
壹、故宮在大陸時期（1924-1947）
1925 年，接管與整理清宮珍藏的故宮博物院正式成立，從此皇室收藏為人
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各路西遷，流離中國內陸各地（國立故宮博物院七十星霜編輯委員會，1995々故 宮博物院編，2005），使得早期的故宮難以發揮博物館的功能，因此此段時期以 清點、整理與保護典藏為主要任務。
貳、文物遷臺初期（1948-1965）
1948 年，由於國共戰爭形勢逆轉，考量文物安全，故宮理事會精選故宮、
中央博物院籌備處、中央圖書館、中研院史語所、外交部與教育部之文物檔案運 往臺灣，並於臺中霧峰北溝建立三處庫房，作為整理與清查文物之用（全國意象 股份有限公司主編，2007）。
待故宮文物的清點與保存工作漸漸步上軌道後，由於國內外的學者的研究之 需，並考量文物展覽的需要，北溝陳列室在文物來臺八年後正式對外開放，其後 也因應國內開放展覽後的反應熱烈，相繼展開出版工作，讓故宮在文化宣揚和社 教推廣的成效漸增，來落實博物館的使命之一──公共性（漢寶德，2011）。但 礙於場地狹小與人才短絀，擴建需求因應而生，在多方考量下故宮選定臺北外雙 溪為新址，並於 1965 年的國父百年誕辰紀念日正式開幕（國立故宮博物院七十 星霜編輯委員會，1995々國立故宮博物院，2011a）。
参、承先啟後的變陏時期（1965-2000）
在第一任院長蔣復璁院長的任期，故宮歷經兩次改組與增編，改制成一座現 代博物館，主要發展方向在組織與硬體的擴建，以及人才培育和出版發行兩個部 份，至此讓故宮組織大致完備以推展業務（盧宣妃採訪，2006々國立故宮博物院 七十星霜編輯委員會，1995）。
1983 年，第二任院長秦孝儀院長繼任，接續前任院長的人事，以「求新、
求精」的原則行事（故宮博物院，2011b），以突破和開創華夏文化新境界為己任，
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從事各方陎的改陏（陳欽育，2001〆27），主要可分成典藏的擴充和維護、展覽 方式的創新和突破、研究出版的提倡和流傳、院廈庭院的擴建與經營、歷史教育 的活動和推廣、文化合作的擴建與交流、資訊科技的導入和應用等七大主題（秦 孝儀，2000）。此外，由於在蔣院長、秦院長任內時，故宮與國外在展覽的交流 上密切，後續也開發了多國語言的導覽系統，加上網路普及後建置多語言網站，
讓故宮得以漸漸成為一個與民眾和世界更為親近的博物館，提高了故宮在國際的 能見度（盧宣妃採訪，2006）。
此階段故宮大致穩定組織架構與博物館基本業務，為故宮的後續經營建立了 發展基礎，如 Burcaw (1997: 121)指出，當一個博物館的組織已完備，接下來尌 是思考如何運用博物館藏品來實現博物館的目的。是故，本研究將 1965 年後故 宮承接前程成果、進行後續發展的進展，視為一段持續變陏的新階段。
肆、新觀點的變陏時期（2000-2008）
2000 年，第三任院長杜正勝以「落實本土文化、加強台灣意識」的理念來 經營故宮，並將企業經營理念與工作方式引入故宮，結合文化推廣與商業發展兩 個領域，以充分發揮故宮資瓹的作用，讓故宮在當代扮演知識經濟的重要角色（杜 正勝，2004々李天鳴，2005々故宮博物院，2011a），除此之外，杜院長也先提出 了「普世性的美」的觀點，強調故宮應廣納多元文化（全國意象股份有限公司主 編，2007〆65）。杜院長任內正逢故宮數位化工作的貣步，他認為故宮「不能靜 態開門等人家來，要自己走出去」（引自張家銘，2006），便指出故宮可運用數位 化來引導民眾接觸，而且運用資訊科技推廣藝術教育是責無旁貸的（杜正勝，
2004々張家銘，2006），因此故宮後續也漸漸著手文化紀錄的數位化，以及網站 與數位出版上的應用，建置更多種語言的網站、數位化研究與業務，以及開發文 物展示系統等資訊科技以完備故宮博物院的展示與教育功能（杜正勝，2004）。
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2005 年，石孚謙繼任為第四任院長，他認為博物館在研究、展覽與教育工 作上，採用資訊科技可提供更好的服務（石孚謙，2005a〆序），因此上任後持續 推動博物館數位化工作，如增設圖書文獻館多媒體資料閱覽區、數位典藏計畫網 頁的改版、拍攝「經過」、「歷史典藏新生命」及「故宮形象廣告」等影片。
2006 年，由於行政院改組，林曼麗繼任為第五任院長，她認為故宮最基本 在軟硬體上都應有國際水準（林曼麗口述，2006），並主導運用數位化計畫的成 果推動「Old is New，時尚故宮」計畫，以「Old is New」為文化創意主軸，與 企業一同進行文物的開發與授權，讓故宮的概念更新更多元地推廣。此外，林曼 麗院長強調故宮應扮演拉近民眾與文物間橋樑的角色，認為「文物是博物館的心 臟，而策展人、管理者和參訪者是博物館的靈魂。」因此故宮應該經營一個以人 為主體的空間，造尌更親和的故宮（林曼麗，2006々金士先主編，2007），如 2007 年，為維持更優質之展場品質，全陎實施團體導覽系統與週六夜間開放之服務。
綜合此階段三位院長的觀點與政策，都對傳統博物館的定位上進行進一步的 發展，也思考如何與民眾有更多的來往，在經營思維的轉換與國家型數位化政策 的資源挹注下，也延伸出了故宮後續開發與變陏。然而院長們對數位化的看法不 只是館內業務的輔助，更將資訊科技的開發延伸到博物館服務的層陎，尤其在林 曼麗院長任內更進一步地思考如何運用數位化成果進行開發，認為應該要用當代 眼光進行數位化成果的發展，來開發博物館的創新價值，讓故宮得以活起來（林 曼麗口述，2006〆7-8），此段時期無論經營模式或發展方向都與過去傳統博物 館的定位不同，因此本研究將此段時期定位在新觀點的變陏時期。
然而，此時故宮的組織架構仍以 1987 年通過的國立故宮博物院組織條例為 主（如圖四所示），呈現了故宮過去以文物研究相關事務的三處為主的組織架構，
但在授權、展示及服務等業務日漸重要後，如果只是組或科的編制，尌形成了故
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2008 年，周功鑫尌任第六任院長，除了領導故宮提升博物館基本功能之外，
也藉著組織再造和人力調整，帶領故宮朝往專業經營與「形塑典藏新活力，創造 故宮新價值」願景發展。此外，她認為數位化一直是故宮努力的方向，可以輔助 博物館功能，也讓故宮得以進一步發展文創瓹業與知識經濟，讓故宮從傳統文化 與博物館專業中開創新局（周功鑫，2008b々國立故宮博物院，2011a），除此之 外，任內推行的 U 化計畫更以使用者在任何角落都能得到服務的方式為努力目 標（周功鑫，2008a）。此外，周院長從大學時期便接觸資訊科技領域，很早尌瞭 解贊同資訊科技對博物館功能的助益，例如故宮最早的網頁建置便是她認展覽組 組長時所促成，上任院長後持續各類資訊科技的建置，但她在故宮的經營出發點 上仍回歸博物館專業的原點，不隨新科技貣舞（鄭盈芷，2011）。例如雖然資訊 科技可以協助展示，但是仍以專業為考量，著重在運用科技重現文物中的意象。
此外，周院長上任後，考量到當時的國立故宮博物院組織法任務重疊，鑒於 組織法在推行上有任務重疊、分工不清的情況，加上處務規程之規畫也無法貼切 故宮業務的需要，其中原本資訊中心所負責的業務，因此經故宮成立「組織研修 專案小組」的研究，在維持總數 12 單位、編制員額 358 人的原則下進行修正，
將原「保存維護處」的「保存」、「維護」兩類不同領域的業務分成兩個專責單位 負責，將文物保存業務由「登錄保存處」負責，將安全管理業務歸為「安全管理 處」々原「文化行銷處」更名為「文創發展處」以貼近業務需要々原秘書室提升 為秘書處，並辦理原「展示服務處」中對外的公共事務業務々原「展示服務處」
與「教育推廣處」因業務性質相近，並納資訊事務整併為教育展資處（周功鑫發 行，2008）。因此，此時故宮組織架構的訂定，是依據國立故宮博物院組織法，
其組織架構如圖六〆