第二章 文獻探討
第一節 智慧財產經營策略與商業模式
爭議中最常被使用之美國法院以及國際貿易委員會(United States International Trade Commission, USITC)，此二者之性質與程序各具有其特殊性，且對於現今智 慧財產商業活動影響甚鉅，為方便對個案之歸納與分析，於本節將說明美國專利 BUSINESS POLICY &STRATEGIC MANAGEMENT.3rd edition,McGraw-Hill,1976/1980.
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源的調配方式，策略規劃（Strategy Planning），是從界定組織資本目標和使命，偵測外在環境，訂定經營體支援分配原則，以致決定生產、行銷、財務等功能性
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納認為策略分析具有以下四點顯著之意義，如：1. 評估並界定企業的生存利基、
2.建立並維持企業不敗的競爭優勢、3.達成企業目標的系列重大活動、4. 形成內 部資源分配過程的指導原則12。換言之，策略可以協助企業確認當前關注之重點，
開拓有利之生存空間，並且指導組織內各種功能政策的取向13，因此一個企業必 頇採行適當的策略因應變遷的環境，該組織才能永續地經營。
圖 1：企業營運循環 資料來源：吳思華，策略九說，麥田出版，1996 年，頁 20。
二、策略管理 (一)策略之構面
欲瞭解產業中某企業所採行之策略型態，必頇先找出該產業主要之競爭構面，
經由這些構面，可將該產業區分為多個策略群組，並顯示出該企業在產業中競爭 地位之全貌14。
學者 Michael Porter 認為：企業應以產品所具有之競爭力作為策略選擇之重 點，亦即企業應以成本領導(cost leadership)、產品或能力之差異化(differentiation) 以及選擇鎖定於專注(focus)之市場或領域作為一般性策略15，其重點如下：
1. 成本領導策略：立志成為該產業最低成本的生產者。有了低成本做後盾，
12 吳思華，同前註 9，頁 21-22。
13 司徒達賢，同前註 10，頁 7-9。
14 馬莉莉，企業環境因素與經營策略對經營績效影響之研究—以上海地區台商印刷電路板產業為 例，大葉大學國際企業管理學系在職專班碩士論文，頁 19-20，2006 年。
15 MICHAEL E.PORTER, COMPETITIVE ADVANTAGE: CREATING AND SUSTAINING SUPERIOR
PERFORMANCE(1985).中譯本：李明軒、邱美如譯，競爭優勢，天下文化，頁 3-36，1999 年。
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司徒達賢認為：策略可分為網絡定位策略(networking strategy)、總體策略 (corporate strategy)以及事業策略(business strategy)：總體策略主要是在決定企業應 進入何種行業競爭；事業策略則在決定以何種方式競爭。而功能策略則在使既有
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在策略規劃之過程中，前述之策略九說描繪了策略的本質與思考邏輯，惟隨 著技術創新頻率的不斷提升，產業環境變化更加劇烈，產品生命週期也不斷縮短，
企業在競爭環境之中必頇時時考量自身之定位，並掌握與競爭對手之間的互動關 係，靜態的策略規劃觀點逐漸無法維持企業長期之競爭優勢，學者吳思華(1996) 以策略九說為基礎，歸納其策略邏輯建立動態競爭規劃之策略模式，以四個環環 相扣之競技場描繪出企業經營者應思考之策略動態演變脈絡：首先藉由「價值/
效率」競技場建立企業高價值、高效率之能耐；其次透過「能耐/結構」競技場，
藉由企業組織結構維持其能耐；繼而進入「實力/體系」競技場，一方面厚築競爭 實力，另一方面則維持與體系之良好關係；最後之「異質/同形」競技場，一方面 強調企業差異化之能力，另一方面則頇維持同形之表象。詳述如下21：
(1)「價值/效率」競技場
在最終之生產階段，企業間之競爭為價值與效率之對抗，或致力於提高產品 在顧客心中之認知價值；或透過發揮最高之經營效率以壓低生產成本，在價格競 爭上取得優勢。在「價值/效率」競技場中，企業會不斷調整本身之定位，盡量往 下圖 3：「價值/效率」競技場右上角之位置移動，以兼具「高價值」與「高效率」
兩個優勢，形成較佳之領先地位。然若競爭環境中各廠商皆已達到「價值/效率」
競技場中最佳之地位，則競爭即轉入下一階段，亦即「能耐/結構」競技場。
圖 3：「價值/效率」競技場 資料來源：吳思華，策略九說，1996 年，頁 282。
(2)「能耐/結構」競技場
在企業經營的基本層次中，競爭之重心在於結構障礙以及資源能耐：追求資 源能耐之企業，憑藉本身打造的組織能耐維持競爭優勢，該等能耐來自於前述效
21 吳思華，同前註 9，頁 265-288。
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率與價值之總和，另外再加入資源之投注而得；由結構之角度切入競爭局勢之廠 商，則依賴結構障礙與競局卡位，佔到較佳之位置。惟上述二種企業皆不足以在
「能耐/結構」競技場中佔有最佳之地位，因為企業在建構雄厚之組織能耐後，如 果不能將之轉換形成適當之進入障礙，則本身擁有之核心資源，很容易流失或遭 到競爭者之模仿，對企業而言無法帶來長久之利潤保障；同樣的，企業在某一個 時期中可能擁有結構獨佔的優勢，但如果在這段期間之內企業未努力厚植其核心 能耐，則結構總有重組之一天，企業之優勢也會隨之喪失，同樣無法保障長久之 獲利。因此，企業在「能耐/結構」競技場中應盡量往下圖 4：「能耐/結構」競技 場之右上方移動，兼顧企業核心能耐並將之轉化為結構障礙始能形成長久之競爭 優勢。
圖 4：「能耐/結構」競技場 資料來源：吳思華，策略九說，1996 年，頁 282。
(3)「實力/體系」競技場
若將競爭局面拉遠至產業族群之觀點，企業間的競爭決定於企業個體之實力 與耐力，以及體系間的對抗：前者所著重的是企業個體所厚植之實力，亦即在長 期競爭或長期虧損之中，企業存活之力量，此部分之實力即來自於前述「能耐/
結構」競技場中兩個軸面之相加，換言之即為企業本身打造之核心能耐以及因結 構卡位所得到之優勢；後者則轉入探討企業與體系之關係，企業間的競爭部分決 定於體系間之對抗，因此企業所隸屬之體系如果是產業的主流，且體系成員之間 的合作關係又很良好，競爭優勢自然可以提升。企業重視體系關係而組成產業聯 盟，常是對於本身競爭實力不足之反應，以產業聯盟之方式對抗產業中實力堅強 之競爭對手(如圖 5 之甲)；產業中實力深厚之企業，則多憑藉本身之力量對抗其 他競爭者(如圖 5 之乙)。反之，產業中實力深厚之企業，則多憑藉本身之力量對
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抗其他競爭者(如圖 5 之乙)。當然，最理想之情形當為一方面擁有較佳之實力與 耐力，另一方面又和關係企業維持良好之聯盟關係，最能確保企業的競爭地位。
圖 5：「實力/體系」競技場 資料來源：吳思華，策略九說，1996 年，頁 283。
(4)「異質/同形」競技場
在動態策略規劃的最後階段，企業應以更宏觀之角度思考其與競爭者互動之 關係，在傳統企業經營之理念中，企業必頇追求差異化以取得競爭優勢，前述之 各項策略邏輯皆著重於指導企業凸顯其特色，原則上，企業異質程度越高，所能 得到之利潤越高。但若由更寬廣的環境觀察，企業處在一開放之系統中，在追求 長期生存之前提下，企業應維持與環境同形以得到整體環境之接納，亦即企業在 發展差異化實力之餘，仍應遵循競爭環境中既有之遊戲規則，始能與對手在同一 帄台上競爭。
圖 6：「異質/同形」競技場 資料來源：吳思華，策略九說，1996 年，頁 283。
3. 小結：智慧財產策略管理
現代企業應將智慧財產權視為企業經營的要素之一，並妥善進行永續經營的
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Chesbrough & Rosenbloom 引申其商業模式之功能主要在於界定企業價值鏈結構、描述企業在價值網路中的定位、並且估計成本結構與獲利能力25。
Timmers 定義商業模式為用以表示產品、服務與資訊流的一個架構，包含各 種商業參與者(business actors)與其角色、各商業參與者潛在利益以及獲利來源的 描述26。 內容(Content)、結構(Structure)與統合架構(Governance)29：首先，「交易內容」指 的是企業所提供的「產品或服務」以及交易這些產品或服務所需要的資源(resource)
24 Rappa, M., Managing the Digital Enterprise: Business Models on the Web (2000), http://digitalenterprise.org/models/models.html, last visited July 10, 2010.
25 Chesbrough, H. and R.S. Rosenbloom., The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence From Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies, HARVARD BUSINESS SCHOOL,DIVISION OF RESEARCH, no. 01-002, (2000).
26 Timmers, P., Business Models for Electronic Markets, 8 JOURNAL ON ELECTRONIC MARKETS. 3-8 (1998).
27 周延鵬，智慧財產全球行銷獲利聖經，天下雜誌，頁 29，2010 年 2 月 3 日。
28 Alexander Osterwalder, Clarifying Business Models: Origins, Present, and the Future of the Concept, 15 COMMUNICATION OF AIS. 5-6 (2005).
29 Amit, R. and Zott, C., Value-Creation in e-Business, 22 STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL. 493-520 (2001).
30 黃紫旻，專利地痞與企業因應策略，國立政治大學智慧財產研究所碩士論文，頁 32，2008 年 9 月。
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(一)專利授權與執行公司(Patent licensing and enforcement companies, PLECs) 該等公司擁有單一或多數之專利組合，透過發送警告函之方式，詴圖將專利
34 Ocean Tomo's Intangible Asset Market Value Study, June 15, 2010,
http://www.oceantomo.com/media/newsreleases/Intangible-Asset-Market-Value-Study, last visited July 10, 2010.
35 林東清，組織知識管理的資本觀點，http://lms.ctl.cyut.edu.tw/sys/read_attach.php?id=184991，最 後瀏覽日期 2010 年 7 月 10 日；另請參考林東清，知識管理，智勝文化，2003 年 7 月 25 日。
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l C h engchi U ni ve rs it y
採用此等商業模式之公司時常被稱之為專利地痞(patent trolls)。就專利取得之方式 而言，有些專利係專利授權與實行公司透過購買取得，惟部分之專利授權與實行 公司實質上即係由專利組合之發明人所設立，其主要收入皆來自於權利金以及和 解金36。
( 二 ) 機 構 化 智 慧 財 產 收 購 或 智 慧 財 產 私 募 基 金 (Institutional IP aggregators/
acquisition funds)
該等公司之營運方式類似於私募基金，以有限責任之合夥制度運作，其資金 來源包括大型科技公司或是資本市場。 公司透過選擇性的、目的性的以及大規模 的專利收購以達到制訂授權計畫之目標，或執行多樣化之套利策略，藉此確保投 資者可獲得高於帄均投資報酬率37。
(三)智慧財產研發公司或技術研發公司(IP/ Technology development company) 公司從事研發並產出智慧財產權(包含專利及專門技術)，與傳統企業營運相 似。然而該等企業研發產出之技術並非用於製造實體產品，而是授權給其他營運 公司製造產品或提供服務。通常此智慧財產製造者(IP creator)會提供被授權者整 合該科技進入其產品或生產程序中的諮詢服務38。
(四)授權代理(Licensing agents)
公司扮演中間人的角色協助專利權人尋找被授權人。其自稱為智財諮詢者
公司扮演中間人的角色協助專利權人尋找被授權人。其自稱為智財諮詢者