智慧領導、情緒智慧領導與學校效能、組織氣氛、教師組織公民行

公民行為之相關研究

如果領導者能成為智慧領導的實踐者，那麼，領導者就能擁有智慧領導所強 調的（一）彈性開放的人格特質，（二）以學習型組織給予組織及組織成員成長 遠景的承諾，（三）落實後現代主義的精神，行動研究的行動力，反思、覺醒、

革新、再出發，那麼，此領導人就能足以成就在穩定成長中的環境下的「機械式 領導」，就能以成就適應變化環境的「有機領導」， 以智慧領導為核心，營造出良 好的組織氣氛，提升教師之組織公民行為，達成學校組織效能。因此，針對智慧 領導、情緒智慧領導與學校組織、效能組織、氣氛教師之組織公民行為之相關文 獻研究探討如下。

壹、情緒智慧領導與學校效能相關研究

首先，領導人彈性開放的人格特質有助益於學校組織效能的提升。根據智慧 領導的定義，領導人彈性開放的人格特質的實踐有二：（一）開放彈性的人格特質 讓領導人願意聆聽被領導者，並給予理解、接納及支持；（二）開放彈性的人格特 質讓領導人對所有的領導理論熟稔於心，幻化於無形，那麼領導必能成為科學與 藝術結合的最佳典範，而且達到領導的效能，提升學校的組織效能。

國外之文獻探討有關情緒智慧領導的研究，如 Bass（1990）研究領導力時發 現領導者的情緒成熟度與管理效率有其相關性。Sternberg（1997）認為社會智能 是領導者必備的特質，而且良好的社會智能有助於任務的完成、組織目標的達成。

Hooijberg, Hunt 與 Dodge（1997）則認為好的領導者必須要能理解並接納自己和 他人的情緒，而且，在人際互動時，能懂得自我情緒的管理，因此，展現其良好 情緒商數對領導者而言是重要的。Martinez-Pons（1997）強調良好的情緒管理有 助於生活滿意度的提升，甚至可以降低憂鬱情緒的產生。McDowelle 與 Bell（1997）

發現欠缺情緒智慧技巧，導致團隊的組織成員之間互動功能不彰，甚而影響並降 低組織團隊效率。Goleman（1998）研究優秀工作者所具有的特質時，發現有 27%

成功經理人擁有純粹認知能力強這一項人格特質，而更有 53%成功經理人員具備

優良的情緒智慧能力這項特質；顯而易見的結論是一個人或領導者的情緒智慧能 力比認知能力與一個人工作表現之優劣有更強的相關性，還有此研究亦指出在組 織中，地位愈高者，需具備愈高的情緒智慧能力，才能在工作上有成功且良好適 當的表現。Day（2000）則認為情緒智慧對領導者的領導效率具有舉足輕重的意 義，因為組織中的領導者若能具有人際內能力，包括自我覺察的能力（如：覺察 自我情緒的變化、自信）、自我管理的能力（如：能由自我覺察情緒，到自我省思、

自我情緒的控管、對人信任、對組織及組織成員的適應力）及自我激勵（如：領 導者是重承諾、積極主動、樂觀開朗的正向能力），那麼，代表領導者具備了優良 的情緒智慧商數與能力。Charbonneau 和 Nical (2002)提出領導者的情緒智慧確實 影響其領導成效。

國內的研究有關情緒智慧領導的研究，如歐靜瑜(2009)提出『民主型』領導 風格之高中校長的情緒智慧其領導效能表現最佳，而且由高中校長的領導風格及 情緒智慧可部分預測校長的領導效能，再者，無論其領導風格為何的校長在情緒 智慧及領導效能的表現上，均發現實踐程度低於知覺其重要性的認知。李麗霞 (2009) 則提出人格特質、社會智能、情緒智慧與創業績效有顯著正相關。王國道 (2009)指出情緒智慧、工作態度和員工組織承諾，三者有著前後順序上的因果關 係；因此，組織中的管理者應當留意對組織成員的情緒管理，以期對組織成員之 工作態度和對組織的承諾能有正面的影響。王珣(2007)提出由校長「情緒的因應」

可以有效預測學校效能。劉原亨(2007)提出性別及工作滿意度為影響校長情緒智 慧領導能力重要程度知覺的因素。張梓群(2005)提出「校長的情緒領導」的意涵 為：「在組織成員擁有一定的民主素養，而領導者亦具備足夠情緒涵養能力的基礎 之下，領導者透過發揮情緒影響力的方式，以關照成員情緒為出發點，讓成員可 以在情緒良好的狀況中，完成組織的目標，創造出雙贏局面，而且不分情境，幾 乎所有的場合、事件，皆可以運用的一種領導方式。」，而校長的情緒涵養方法有 六大類：自我覺察情緒、培養正向信念、增強挫折容忍度、維持理性思考、表達 法、培養正當的興趣；具體措施包括：覺察他人的情緒、發揮情緒影響力、培養 團隊工作的型態、營造正向的組織氣氛、滿足教師的情緒需求。張淑姿（2001）

研究企業機構主管魅力領導潛能，顯示主管階級愈高者魅力商數也愈高，情緒智 慧管理能力亦強，且在社交能力上具有愈強吸引人的魅力，尤其，組織中主管若

能兼具智情緒智慧將會成為最卓越傑出的領袖人物，尤其能促進組織績效。綜上 所述，領導人若能具備良好的情緒商數，適當的情緒管理能力，必能提昇及活化 組織成員的情緒智慧及能力，以共同達成組織目標，提高組織效能。

其次，領導人若能以學習型組織為組織文化，給予組織及組織成員成長遠景 的承諾，必能成就組織為最佳續航力而能永續經營的組織團隊。國外的研究，如 Swieringa 與 Wierdsma (1992)認為「本質上，學習型組織並不僅是能力的學習，

同時也是學習的學習。易言之，學習型組織不僅具有勝任環境的能力，同時也能 繼續保持這份勝任的能力。學習型組織一方面已成為快速適應環境的藝術，另一 方面也指引組織的發展方向並尋求認同」。Watkins 與 Marsick(1993)亦認為學習型 組織視為一種提昇組織並改變組織的一種思維及行為模式，讓組織創新的重要力 量。學習型組織有助於提昇組織成員的能力、提升組織成員整合的能力、創造自 由學習革新的空間、鼓勵組織成員的合作及分享、對於組之間產生的質問的動態 性對話則樂觀其成、同時也創造了更多學習啟發的機會。換句話說，組織中的不 斷的學習全面性地改變了成員及組織的知覺、行為、信仰、心智模式、策略、政 策及方法，進而能夠促使組織系統能因此注入新的生命力、時代性以因應環境的 變遷。Schwandt 則認為在學習型組織中，「系統中的行動與行動者、信條及運作 過程能夠促使組織將訊息轉變為有價值的知識，同時發展出更多適合組織長久發 展的能力(Marquardt & Reynolds, 1994)」。

國內對學習型組織的研究，如魏惠娟(2002)認為學校成為學習型組織是一個 學習、改變與轉化的過程，此過程有助於學校教師能力的增進和組織效能的提升。

魏惠娟(2004)認為學習型組織是透過組織學習，逐漸型塑的過程，組織效能提升 則是有效學習的具體結果，這樣的組織也必然是一個有效能、能創新的組織，換 言之，學習型組織藉著有效的組織學習，使組織活性化，組織成員更為主動、積 極、更有能力，並指出實證研究指出學習型組織與組織效能有正相關，並以台南 明日國中的學校願景，以學習型組織之五項修煉之核心精神，提出具體可行的實 踐方案。

除此之外，吳明烈(2002)則認為「學習型組織是個具有生命的實體，經由持

續的學習與多元回饋的系統機制，形成良好的組織氣候及組織文化，以帶動組織 的革新與進步。學習型組織經由組織內成員不斷的的學習，為組織不斷的注入了 活水，同時培養及創造組織因應社會、國際局勢變遷的能力，從變遷中學習而成 長，在成長中在學習，不斷的完成學習的循環及組織的再生及創新能力。促成組 織順應變遷與永續發展：學習組織強調變遷的觀念，其認為組織不僅要學會存活 於今日，更要學習如何在多變的明日環境中生存，故一個真正的學習型組織，在 消極方面不僅需具有順應變遷的能力；在積極方面則要能達成永續發展的目的」。

教育部推出了「教師專業發展評鑑試辦」，主要是為促進教師之專業成長，換句 話說，即是完成學習型學校的具體實踐，以建構教師主動學習的組織文化，開發 教師潛能，啟迪學校組織成員之反思、反動能力，以有效提升教師教學效能，實 現學校願景。由以上則知，學習型組織由如組織系統裡的新血，更新組織成員之 源頭活水，因為學習型組織，所以心是活著的，思想是活著的，行動更是活著的，

得以讓組織有日新月異、與時俱進的國際觀、前瞻遠見，不致永遠被過去的沉痾 拖著，卻能再創組織新思維、新生命之大格局。

第三，領導人若能落實後現代主義的精神，行動研究的行動力，反思、覺醒、

革新、再出發，那麼，破壞、突破只不過是改革與重建路上的必然，學校效能的 提昇亦是必然。徐明珠(2004)提出行動研究在教育改革上的意義，我們將其教師 之行動研究的意義擴及領導者領導層面的行動研究，敘述如下：（一）以解決問 題為導向，提升教學成效：如果行動研究主要在解決教學現場的問題，教師可以 隨時融入日常教學議題，進行問題的診斷及觀察，以立即進行問題的解決，提升 教學成效，那麼，我們也可以這麼說，領導人就可以將行動研究來解決領導的組 織現場的問題，隨時融入其領導過程，包含決策、執行，進行領導的診斷、觀察

革新、再出發，那麼，破壞、突破只不過是改革與重建路上的必然，學校效能的 提昇亦是必然。徐明珠(2004)提出行動研究在教育改革上的意義，我們將其教師 之行動研究的意義擴及領導者領導層面的行動研究，敘述如下：（一）以解決問 題為導向，提升教學成效：如果行動研究主要在解決教學現場的問題，教師可以 隨時融入日常教學議題，進行問題的診斷及觀察，以立即進行問題的解決，提升 教學成效，那麼，我們也可以這麼說，領導人就可以將行動研究來解決領導的組 織現場的問題，隨時融入其領導過程，包含決策、執行，進行領導的診斷、觀察