領導之意涵與校長領導之理論

今日的教育領導人面對學校圍牆內生態的匹變，包括多元異質的孩子、紛沓 的家長聲浪、要求專業自主教師的顛覆，以及面對學校圍牆外的政策之流變，包 括九年一貫、多元入學、免試升學、十二年國教的實施，甚至是學校圍牆外的分 崩離系的社會現況、經濟狀況的蕭條、世界經融秩序的衰退，一切的一切莫不嚴 峻的考驗教育領導人的智慧；因此，我們將以過去校長領導理論為思考的原點，

期能由過去先人智慧的積累，激發創造出更具時代性的教育領導理論。

壹、領導的定義

根據 P. G. Northhouse (1997) 對領導下的定義：（一）領導是一種過程，（二）

領導即是影響，（三）領導是發生在團體中，（四）領導包括組織目標的達成；換 言之，領導是建立在以人為核心，強調建立人與人互動之間良好的氛圍，進而產 生的影響力，甚而達成組織目標的能力；亦即領導即是要把人帶好為首要，進而 把事做好，任務完成。若是如此，就領導而言，人就是主角，人就是核心，因為 不論是領導者及被領導者都是人，因此，領導也就是強調人與人或與一群人之間 的互動；然而，人是複雜、變動性的，如同美國四大歌劇之一「變身怪醫」裡的 主角是自我追尋、自我超越，亦同時在他對人性的探索之旅中，痛苦、煎熬、被 撕裂，甚至毀滅別人，也毀滅自己。因此，既然領導的對象是人，那麼，領導的

過程勢必是動態的、非恆定性的，如拉康說「權力是一個動態的過程」。若是如此，

身為學校如此教育單位的領導者又該如何變、如何應變。

再者，身為學校如此教育單位的領導者領導的對象可能涵蓋五年級、六年 級、甚至是七年級生，尤其是 70 年後更被戲謔為「草莓族」，抗壓力不足、生命 韌度不足卻又自我意識抬頭，強調色彩鮮明的個人主義。這群七年級、八年級生 勢必成為未來多數的另一種的世代力，那麼，這也必然對教育的領導中心及學校 行政組織勢必造成莫大的衝擊，甚至，領導核心及領導的組織系統得跟著變動，

革新再出發成為必然。因此，領導人如同戲劇中的主角或人物，在時間、空間上 展開自我探索之旅，不論是探究真相、思索人生，努力的追尋自我、超越自我，

同時承受必然的痛苦、煎熬。

領導人除了得具備面對更新世代的生命力及族群之準備外，情緒智慧領導提 供了領導人如何落實智慧領導核心的思考。領導人該如何能追尋自我、超越自我，

甚而影響別人，尤其是在面對如此多元紛亂世紀的大環境？所謂的追尋自我，就 是回歸到自我，亦即所謂的內觀，內省著、觀照著自己；換句話說，領導人該有 這什麼樣的智慧領導風格，首先，該是正本朔源的深刻省思領導人的情緒智慧商 數，因為領導人的情緒智慧商數影導領導氛圍的重要關鍵，因此，情緒智慧領導 提供了領導人智慧領導的核心思考。再者，更有不少研究指出領導者的「情緒商 數」對領導者的領導風格及表現有很大的影響、領導者的情緒與領導是否成功有 關，如 Goleman （1998b）、Brearley （2001）與 Sharp（2001）；「情緒領導」（emotional leadership）亦是轉型領導的核心（另一核心為「內部行銷」），強調轉型領導者應 具有個人魅力，並透過各種象徵性行為以說服、領導部屬；「情緒領導」亦與「魅 力領導」有關，因為有良好的情緒管理亦能增進魅力領導的成效；Goleman、

Boyatzis 與 McKee（2002, 2004）提出的「根本領導」又稱「情緒智慧領導」中，

更是言明領導者的情緒是領導的根本；另外人力資源（Brooks, 2003）、圖書館管 理（Awe, 2003）、組織管理變革（Arvisais, 2003）、學校行政（Townsend, 2002）、

教育領導（Honigsfeld, 2002）等刊物皆有專文討論。

此外，根據 C.J. Schwahn 與 W.G. Spady （1998）提出的「完全領導」，是因

應二十一世紀時代潮流的改變，面對未來現實的應對，及對教育興革的應和，如 Senge (1994)則提出「學習型組織」之「五大修煉」：（一）改善心智模式；（二）

學習自我超越；（三）改善心智模式；（四）建立共同願景；（五）建立系統團隊學 習，提出五大領導核心：真誠領導、願景領導、文化領導、品質領導、服務領導。

「身在公門好修行」，身為教育單位的領導者如何能依著「在有需要的人身 上實踐愛，是給行善者的機會與恩典」的精神，在如此蹇困的大環境之下實行教 育理念、實踐教育理想。因此，此論文將以教育行政領導理論發展為出發點，進 而討論、思考出較為圓融俱足的「智慧領導」，如此之智慧領導更是需要建築在領 導人內觀、內省下的個人能力，再往外擴及與他人人際互動的社會能力之「情緒 智慧領導」基礎之上。

貳、校長領導的理論

校長領導在學校組織運作是關鍵重要的一環，因此，校長領導理論相形不能 被忽視，而領導理論也因時空年代背景之不同而有所流變。根據秦夢群 ( 1998 ) 將影響學校行政體系運作的校長領導理論分為特質論（trait approach）、行為論

（behavior approach）、權變論（contigency approach）三大部分。張德瑞（1994）

則將校長領導理論的發展分為特質論、行為論、權變論及轉型領導四大部分。陳 樹（1998）則將校長領導理論的發展分為傳統領導及新興領導兩大類，其中傳統 領導則包含特質論、行為論與權變論，新興領導則包含魅力領導、轉型領導、文 化領導、願景領導、催化領導、道德領導等等，其中轉型領導更是諸多新興領導 理論中的代表。

因此，综合以上所述，教育行政領導理論依時間上的發展約可分為四大時期 的主要流派為代表: 分為特質論、行為論、權變論、轉型領導。1990 至二次世界 大戰是「特質論」，以 Stogdill 為代表，第二次世界大戰至 1960 是「行為論」，以 Halpin 為代表，1978 迄今則是「轉型領導」，以 Burns Bass 為代表 （秦夢群，1998；

蔡進雄，2000）。

特質論強調領導人內在的人格特質，主張成功的領導者必須具備某些異於常 人的獨特的人格特質，才足以發揮其影響力，以 1948 年 Stogdill 為代表，提出五 項領導者具有的獨特特質：能力（包括智力表現、機智反應、語言流暢度、原創 性、判斷的能力），成就（包括學識、知識、運動成就），責任感（包括可靠性、

進取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的慾望），社交活動的參與（包括活動 力、社交能力、與他人合作性、適應力、幽默感）及社經地位（包括社經地位及 聲望）。此理論的缺點為易只聚焦於領導者本身的人格特質，而忽略人與人之間的 在不同情境下可能產生不同互動變化的分析研究，而流於偏頗、以偏概全的情況。

行為論強調領導者外在動態的領導行為，強調由領導者的外在領導行為來讓 組織產生有效能的運作。行為論強調在一個組織系統裡，建立制度，讓組織成員 能夠分層負責，強調彼此之間的溝通，重視同仁福利、關懷同仁等，完成組織目 標。Halpin(1975) 制定了行為領導行為描述量表（LBDQ :Leader Behavior

Description Questionnaire）以具體評估領導者的領導行為，強調倡導（係指領導 者能劃清與屬下間的職責關係，確立明確的組織目標和型態，並建立明確的工作 程序，有暢通的溝通管道）及關懷（係指領導者在乎關心員工的感覺，並建立友 誼及彼此相互信任、溫暖氣氛的行為）兩種行為。

更進一步而言，權變理論則综合前述兩項的理論（特質論及行為論）所演變 出來，認為人類行為是由人內在人格特質與外在環境互動（不論是人或事），產生 動態的融合，進而促成外在行為的產生，換句話說，權變理論融合強調領導者的 內在人格特質之特質論及因應外在情境的差異而有不同的領導行為之行為論而產 生出來的領導行為理論，其中以 Fielder 研究的「權變理論」最負盛名。 Fielder 的「權變理論」認為人類行為是由一個人原生的「人格特質」與所處的「情境」

交互活動而產生的結果，亦即就是要研究「領導人的動機取向」及「情境」對目 標完成的有利程度的分析。其中，Fielder 編制了「最不喜歡同事量表」（LPC: Least Preferred Co-worker Scale）來測量領導者的動機取向，Fielder 將「領導者動機」

分為兩種：關係取向（relationship-motivated）及工作取向（task- motivated）；前 類領導者以改進與僚屬的關係為第一要務，然後才論及任務的達成。而後類領導 者則以達成目標為首要，但並非不注重人際關係，只是相對較強調工作效率。「權

變理論」除了測量領導者的動機取向之外，還強調對學校組織情境的探究，亦即

「情境論」：Fielder 提出的「權變理論」、House 提出的「途徑—目標理論」、Reddin 所提的「三層面理論」、Vroom、Yettom 主張的「規範性權變理論」及 Hersey、

Blanchard 所主張的「情境領導理論」。其中，Fielder 將情境分為三種:領導者與組 織成員之間的關係、工作結構、職權大小三類；亦即領導者必須採取適當的領導 類型以配合不同情境；換言之，就是「因地制宜」。

轉型領導由 Burns Bass 在 1978 年提出，著重領導者、成員及組織間之認同 感。領導者必須提供組織成員領導願景，以助屬下提升動機與目標層次，刺激下 屬達小我的自我實現；領導者必須運用各種激勵策略，刺激鼓勵部屬的智識與能 力；領導者必須能改變現有組織的沉痾並提升組織成員振興改革的能力。領導者 給予組織成員的個別關懷，激勵成員自我成長。Bass 與 Avolio （1990） 則編製 了「多因素領導問卷」（Multifactor Leadership Questionaire, 簡稱 MLQ），此問卷 提及包含了魅力、激發動機、智慧啟發、個別關懷四項因素，來討論轉型領導的 領導行為，強調領導者運用願景領導、魅力關懷、激勵啟發等激勵策略來激勵組 織成員，塑造優質的組織文化，激發成員高層次的工作意願，促使組織不斷地變

轉型領導由 Burns Bass 在 1978 年提出，著重領導者、成員及組織間之認同 感。領導者必須提供組織成員領導願景，以助屬下提升動機與目標層次，刺激下 屬達小我的自我實現；領導者必須運用各種激勵策略，刺激鼓勵部屬的智識與能 力；領導者必須能改變現有組織的沉痾並提升組織成員振興改革的能力。領導者 給予組織成員的個別關懷，激勵成員自我成長。Bass 與 Avolio （1990） 則編製 了「多因素領導問卷」（Multifactor Leadership Questionaire, 簡稱 MLQ），此問卷 提及包含了魅力、激發動機、智慧啟發、個別關懷四項因素，來討論轉型領導的 領導行為，強調領導者運用願景領導、魅力關懷、激勵啟發等激勵策略來激勵組 織成員，塑造優質的組織文化，激發成員高層次的工作意願，促使組織不斷地變