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務所結合成的環節，將服務化視為商品策略面的三維構面。因此，服務化應包含 如何定義其策略及營運兩個層級，以創新的思維創造出更高的價值並打造出更多 的競爭優勢。這一路以來的定義演進皆著重在對於產品及服務之間結合與認知。
(Lewis and Howard, 2009; Johnson and Mena, 2008)
2.4 服務化轉型模式
製造業服務化程度
若將製造業服務化的程度分類，依照經濟部技術處於 2007 年所提出的報告約可 分成三類：
第一類 - 客戶價值深化：
是指以客戶角度出發，除提供客戶製造的產品之外，也提供客戶多元化的加值服 務，藉此提高客戶的滿意度，強化客戶關係，增加製造業者的核心競爭力。例如 日本工具機大廠 Amada 所提供的 shop flow 管理系統，便是將整廠的工具機智能 化，自動管理與監控所有的運行狀態，並依照客戶需求客製化，提供客戶維護及 耗材狀況的提醒與警示，並提供端口連結客戶的中央系統做整合。在產品組合方 面，Amada 將旗下的各系列工具機，結合各式的對應軟體，並將許多專用軟體 整合成模組化軟體平台，可在單一平台之下，依照需求及購買的機器種類，掛載 不同的功能套件及控制組件，可簡化客戶操作機台的最低需求以及管理的成本與 複雜度。而 Amada 的總部亦不再是傳統工具機廠房的製造及銷售功能，而是佈 滿各式機台的實證工廠，提供客戶在購買機台之前的驗證及技術支援，並在總部 內部結合旅館及飯店等設施，讓負責評估及採購的客戶團進住。
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第二類 – 製造價值延伸：
業者從優勢的製造能耐，發展服務商品或衍生新服務事業。如日本的印刷技術大 廠 Toyo Ink 為例，由早期生產調合漆料供應基礎市場使用，經過長久歷史的演 進，開發出許多在顏料上的新技術及知識累積，其後除了原本的傳統印刷顏料之 外，也將該公司在特用化學上所累積的基礎，衍生成電子材料事業部，成為掌握 面板及特殊電子元件導光性及反射性塗佈材料的世界級大廠。食品級染料及印刷 技術則在食品包裝材料的產業裡具有指標性的地位。特用化學材料事業部則是協 助客戶在不同的材質及特殊表面上著色，使難以上色的材料，如在塑膠及生物可 分解材質之上，依然能保有高度鮮豔的色彩及演色性(RA)。
第三類 – 服務導向產品之前瞻型應用：
以提供客戶創新價值之服務基礎下，所帶動的其他製造商開發產品。以日本的 IC 設計公司 Thine - 哉英電子為例，在傳統的螢幕訊號傳導編碼 LVDS 開始不足以 承擔更高的畫質要求，於是哉英電子開發出了一套領先業界的 V-by-One 協定。
然而不同以往的是，該產業的龍頭企業非常需要整個供應鏈的生態系皆具備該項 技術的周邊資源，新技術才得以被導入，並成為下世代的主流，主導整個產業的 方向。哉英電子採用了大膽的方式，將 V-by-One 的技術細節全部公開，並向競 爭對手招手，使其成為聯盟的一員，藉由技術的開放促使產業內的相關業者爭相 投入研發、設計及生產，使該項技術迅速成為主流。
而哉英電子則在協助客戶導入該技術，及不斷精進該技術使其不斷超前的兩個方 向獲利。藉由技術的超前及導入的服務，使得該技術的互補品快速出現並佔據整 個市場，衍生出其他應用，如該技術在高頻訊號傳導的應用下，抗干擾能力極佳，
於是被應用在許多工業機台訊號的傳輸應用上，更為特別的案例是柏青哥的市場。
因柏青哥店的機台充滿了許多電路(音效及計分等)及馬達設備(鋼珠的運送及動
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作)，造成整個環境的訊號汙染相當嚴重(PLD Harmonic)，遠比一般的工業環境 更為惡劣。也因該技術優異的抗雜訊及開放技術的特性，使得意外的幫助了柏青 哥機台的業者。
高價值製造矩陣 HVM
若依製造產業的面向分類，傳統上，製造業被認為是一次性的產品銷售，然而現 今的趨勢是與客戶建立長期的關係，並圍繞著客戶所採購的產品提供服務，因此 就英國 TSB, Technology Strategy Board 於 2008 年所提出的 HVM (High Value Manufactures)矩陣來看，高價值、以知識為基礎的設計、生產與服務等，重新定 義製造業的服務化。HVM 矩陣的四個支柱，主要的獲利來源分為服務及產品，
而主要的成本來源則分為生產成本與非生產成本，做為分類的依據，則可分類成 以下四種(TSB, 2008)：
圖 二-3 HVM 矩陣 Source: TSB 2008
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1. 服務導向的生產廠商(Service-led producers)
此類公司內部所具備的關鍵能能耐為提供客戶有關於關鍵製造能力及技術的 服務。該類廠商主要的成本以及絕大部份的營收皆會來自該公司產品相關的 周邊服務。
2. 以生產為主的製造商(Product manufacturers)
此類公司內部所具備的關鍵能能耐為專注在生產上所能帶來的價值。該類廠 商主要的成本以及絕大部份的營收皆會來自該公司產品相關銷售活動 3. 服務性質的製造商(Service manufacturers)
此類廠商具備極少或完全沒有製造的能力，其價值的產生皆來自於該公司產 品有關的服務活動。這類廠商的生產相關活動並不具備關鍵性，而其營收皆 產生於對現有產品支援或提供服務，例如製造產業相關的顧問或管理等等
4. 系統整合商(System Integrators)
掌握了市場與客戶之間的通路，並管理整個外部的生產網路。這類的企業不 但專注在企業內部的生產相關能力，並且管理整個來自外部的生產活動，亦 藉由銷售這些產品所組合的服務組合產生營收。在這類別的廠商通常具備強 大的品牌辨識度，並且有能力將產品附加上具有差異性或是關鍵性的價值，
如設計、研發或後勤管理等等。
TSB 利用以上 HVM 矩陣的四個定義來找出四個驅動創新的關鍵支柱。這四個支 柱的挑戰在於全球的供應鏈網路變化、環境的永續以及更短的產品生命周期，如 何專注在這些改變所帶來的機會，並創造永續的競爭優勢。因此 TSB 再為其添 加了四個更為明確的敘述。
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1. 產品
產品支柱專注在設計及開發創新的產品或是系統，並提供更好的效能、功能、
可靠性、服務週期，以及降低環境的衝擊，能在全球的供應鏈及市場環境之 下，有著更好的服務及生產的效率。
2. 生產程序
生產程序的支柱是專注在開發生產相關的技術，在全球市場環境下，以新穎 的流程創新、先進的生產技術、資源利用的效率以及更好的客製化能力，開 拓出更高的市場價值。這類廠商通常也會投注在能夠使環境永續發展的技術，
如更有效的利用資源、回收循環系統，或是在該產品的運行壽命結束後再重 新加工或改製成其他的商品等。例如，電動車的電池屬於動力電池，必須承 受高溫及高振動的環境，且必須具備高充放電速度的能力(High C Rate)。在 做為動力電池的使用目的之下，電池的壽命會較短，並快速老化至一定的安 全係數或轉換係數之下，此時的電池芯並不適合在動力電池的嚴苛環境下運 作而遭到淘汰與置換。但對於一般民生目的或是工業目的條件而言，此類電 池雖已老化，但其效能及容量依然遠比一般商用電池來的優異，做為工業目 的或是商用的備援系統是非常好的選擇。因此有許多動力電池的廠商開始將 置換下來的電池拆解重組，銷往其他非動力電池的市場。如此一來，不但可 以為造價極為高昂的動力電池再延續生命周期，也創造了可觀的非本業收 入。
3. 服務系統
服務系統的支柱在於解決方案的開發，多樣性的各式產品可供組合，並在生 產過程的前、中、後段支援各式服務。且此類的廠商特別在於全球供應網路 及 ICT 系統之下，提供許許多多的機會讓客戶延續競爭力的優勢，並在服務
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的價值主張上做出差異化。
4. 價值系統
價值系統支柱專注於擴展價值網路，使其不僅限於個別的公司或特定的國家，
此類的廠商提供了混合的產品與服務組合，延伸全球性的創新、供應鏈及分 銷網路。價值系統較像是結合了公司內部的價值鏈，並與供應商及產品或服 務的分銷商一起開創更多的市場及管道。有效率且一致性的這些網路可以降 低更多的環境衝擊及經濟上的優勢，並提供更多的機會給未來的製造業營運 管理使用。此外，價值網路也可以在全球性網路的特定部份使其製造的產品 或活動有更高的附加價值，這也許是無形的社會或環境價值，但對於服務及 製造的價值亦有重大的提升。
製造服務化驅動力量歷程
Ren and Mark 在 2007 年提出製造服務化的四個驅動力量的發展歷程。
1. 客戶導向(Customer Orientation)
客戶在傳統上以供應者所提供的產品做為選擇，意指在市面上的現有產品尋 找合適或較為接近的產品做使用，隨著競爭者變多，市場的選擇及多樣性豐 富，替代力道強勁之下，客戶開始要求供應商提供更為適合的產品，甚至部 份客製化修改等等，因此開始推動了服務化的進程。
2. 市場演進(Market Evolution)
早期以便利性或是單價考量，如產品的地區性或多樣性等，但因產品及產業 的生命週期縮短，且市場的價值觀念逐漸轉變之下，開始有別於過去以產品、
地理區等為主的市場策略，轉為強調價值鏈創造與整合的創新市場策略。
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3. 委外(Outsourcing)
隨著 1970 年代企業流程委外的營運模式逐漸興起，企業更專注於有競爭力的
隨著 1970 年代企業流程委外的營運模式逐漸興起，企業更專注於有競爭力的