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競爭對手對其之分析、評論，以及其他先期研究所呈現之結果。
1.5 論文架構與個案選擇
本研究架構分為五章。第一章說明本研究的動機、目的及背景。第二章將探討服 務化及服務導向之相關文獻。第三章及第四章將分別探討產品導向服務化策略及 服務導向服務化策略的製造業個案企業，並於第五章呈現本研究的發現。
研究設計
本研究採用英國劍橋大學與英國格林威治大學及中國華中科技大學於 2012 年所 提出來的服務化策略架構(Lin, Shi, Ma, 2012)，將個案企業分成產品導向服務化 策略廠商，及服務導向服務化策略廠商兩類。第三章將呈現產品導向服務化策略 的個案簡介及分析。第四章將呈現服務化導向服務化策略的個案簡介及分析。第 五章將呈現本研究的發現與結論。
個案選擇
本研究之個案選自吾人於 2012 年至 2013 年之間，隨指導教授遠赴日本訪問的 12 家企業中，依照訪問所取得的初級資料內容，輔以該 12 間企業所公開之年報、
管理報告及投資人資訊等次級資料整理分類之後，決定採用石川島播磨重工 IHI 做為服務導向服務化策略之個案分析公司。而哉英電子 Thine 將做為產品導向服 務化策略之個案分析公司。
兩間個案企業皆為日本公司的原因在於，日本為工業大國，且工業化的歷史長達
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品上，已非傳統的產品導向，而是以整體解決方案 Total Solution，或是工程總承 包 EPC-Engineering, Procurement, Construction 的方式做銷售，甚至開始介入客戶 的營運及管理等功能，足以做為服務導向服務化策略之個案分析公司。‧ 國
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藉由技術的超前及導入的服務，使得該技術的互補品快速出現而佔據整個市場，
並衍生其他應用，進入商用多功能印表機 MFP 及柏青哥等市場。該公司的核心 產品為半導體 IC 設計及通訊協定技術，而公司所提供的服務皆圍繞在該公司相 關的產品或衍生產品之上，足以做為產品導向服務化策略之個案分析公司。
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圖 一-1 論文架構
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文獻探討 第二章
2.1 服務化(Servitization)
服務化(Servitization)一詞所包含的意涵遠比傳統上所認知的“產品創新”要廣 的多，泛指營運模式上的各式創新，使得製造商有能力在其所提供的產品與對手 產生差異化，以期在日漸激烈的競爭中佔有一席之地。產品製造商藉由結合產品 與服務，擴張其自身的價值主張(Bowen, Siehl et al., 1989)，其意指服務化的過程 可使製造商更專注在解決方案的提供，而非在於物品本身，依循市場的趨勢與客 戶的需求為其產品產出最佳化。綁定服務與產品的做法早已在已開發國家中的製 造商之間蔚為潮流，約有 40%的廠商結合製造與服務。反觀中國卻只有 2%。此 現象可以歸因於當地市場與經濟環境是否有其動能及誘因驅使製造商附加更多 價值，或是改變其營運模式(Neely, 2008)。
現今，在已開發經濟體中有著為數不少的製造業公司不斷的在積極追求轉型與演 進，由提供實際產品為主的營運模式，轉為提供結合服務與實際產品的組合，更 為成功的公司已轉型為服務導向型的企業，實體產品對這類公司而言，只是搭載 其服務或是達成客戶需求的介面而已。在製造業成功導入服務化的標桿企業，如：
Xerox、IBM、Rolls Royce、ABB、Canon 以及 General Electric…等。這些企業已 全部成功的轉型為提供產品與服務相結合的解決方案，抑或是成為以服務為核心 商品的公司。
然而，由傳統的製造導向，轉型至服務化製造商，抑或是服務導向的企業，將會 面臨變革過程的抉擇與複雜的組織調整(Brax, 2005)，而服務化所產生的投入與 損失也不盡如預期所能達成的效果，因為這些變革的過程除了需要組織結構的調
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整之外，也會涉及企業既有的客戶群，企業賴以為生的核心價值也會跟著改變，
除了流程的轉變之外，員工的認同與價值觀也需要被溝通及改變，因此也可能會 涉及企業內部文化的重新塑造及改變。
服務化之環境
服務化一詞於 1980 年代起便有少數的學術探討，是個非常近代且新穎的概念，
意在凸顯產品生產公司可提升其服務以得到多點利益。接下來的學者更進一步補 述使其定義更趨成型。廣義的製造業定義可為：凡是對各類原物料進行加工處理，
並生產出客戶所需的最終產品，皆可被認為是製造產業的一部份。傳統的製造業 即是提供有形產品，而具有服務功能或特質的製造業即以產品為平台，提供多樣 高附加價值的組合選擇，使得物品本身及其製造過程的重要性下降，附加的服務 與貨品組合成為企業所專注的焦點。其言明製造商可以提供以“貨品”與“服務”
所結合或綁定之“產品”，並以此模式去達到客戶的需求(Vandermerwe and Rada, 1988)。其後的 20 年內不斷的有學者重新定義服務化一詞，但不論其定義如何重 新被定義，廣泛而言，產品通常被介定於貨品與服務兩者之間(Alan V. Deardorff 2006)。皆須在“貨品”及“服務”之間存在某種連結或相互關係。貨品在經濟 學上的定義為可以滿足人們需求及提供效用的物品(Alfred Marshall, 1891)，較被 認為是實體產品，而服務較屬於非實體產品。
由第一次提出服務化(Servitization)一詞的 Vandermerwe and Rada(1988)說起，在 全球化的浪潮下，服務化的應用已經遍佈在所有的產業裡頭。受到貿易制度及法 令的鬆綁、製造及資訊科技的不斷突破、全球競爭越趨激烈等因素影響下，使得 企業對於服務化的選項更趨之若鶩，將其視為提升獲利與差異化對手的關鍵點。
由於大量的廠商投入，使得服務的提供更加多樣，服務的型式與模式不斷的演進，
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許多具有創意性及破壞性的商業模式被提出，且迅速被其它產業模仿並加以改良，
使得服務化在跨業之間的相互模仿與學習之下，產生豐富的多樣性。
產品一詞在傳統製造世界裡的典型認知是實體的產出物品，例如電腦、桌椅及皮 包等等，而服務一詞的認知就較為雜亂，泛指販售實體商品以外之種種行為，如 維護、維修及保固等。在生產及作業管理領域對於服務化一詞的定義較傾向於是 一個可以超越傳統方法，並非只在產品上附加更多功能或服務，而是為提供客戶 一個整合的產品及服務組合。然而有些服務化也被視為商業模式的創新(Ida Fiksdal, 2011)，將企業的焦點由販賣產品，轉向販賣解決方案，以不同的產品及 服務內容組合成不同解決方案，往價值鏈的上游及下游移動，以滿足更廣的市場 需求。價值鏈的上游是指集中在研發及設計，下游則可包含客戶的需求總合，舉 凡銷售、運送、安裝、訓練、支援、保固、維護、維修以及升級等(Dennis and Kambil, 2003)。