製造業服務化之轉型經營 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士班碩士論文. 製造業服務化之轉型經營 The Transformation 政治Management of. 大. 立 Manufacturing Servitization. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 指導教授：管康彥博士. i n C 研究生：葉建群 h e n g c h i U撰. v. 中華民國一○四年一月.

(2) 摘要本研究探討具有製造優勢的製造商，如何進行製造業服務化，並以產品導向的製造業服務化策略，以及服務導向的製造業服務化策略為軸心，各選一個代表個案公司，針對其企業發展過程中所面臨的環境壓力及產業特色等外部因素，以及組織規劃及策略等內部因素探討企業選擇轉型之路徑決策及內部組織相關策略如何因應及調整。. 治政大企業具備了久遠的歷史，且其產業特性適合技術及研發成果向下個世代轉移，得立. 服務導向的製造業服務化策略個案以石川島播磨重工-IHI Corporation 為例，因該. 以穩定且持續的累積多項核心技術及產品，穩定的向上、下游整合，並橫向結合. ‧ 國. 學. 各項核心技術及產品的服務，並以單一窗口重組企業內部的產品及服務組合，提. ‧. 供完整的解決方案，因此適合，且有足夠能力採行服務導向服務化策略，以滿足不同客戶群的需求。. sit. y. Nat. er. io. 產品導向的製造業服務化策略個案以哉英電子-THine Electronics 為例，因半導體. al. v i n Ch 須專注在核心產品的開發及行銷上，但藉由開放技術的方式，使產業內更多廠商 engchi U n. 產業的核心技術及產品淘汰速度快速，世代之間的延續性不明顯，使得該公司必. 願意投入，產生該技術生態系統，並結盟產業之外的夥伴，衍生產品相關服務的多樣性，以符合不同客戶群的需求。經由研究發現，製造業服務化的過程有其順序性。應先累積自身的製造技術，並開始以產品為核心，推出與產品周邊相關的服務以滿足客戶更多的需求，此時為產品導向服務化的製造業。其後利用有機式的發展或是結盟、併購等方式形成多產品核心，此時便可停留在多角化的產品導向服務化公司，抑或是橫向重組企業內部的產品線及服務，轉型成為服務導向服務化的製造業。 1.

(3) 目錄摘要..................................................................................................................................................................1 目錄..................................................................................................................................................................2 第一章. 緒論..............................................................................................................................................4. 1.1. 研究動機與背景.........................................................................................................................4. 1.2. 研究目的 .....................................................................................................................................7. 1.3. 研究問題與範圍...................................................................................................................... 10. 1.4. 研究方法 .................................................................................................................................. 10. 1.5. 治政大論文架構與個案選擇.............................................................................................................. 12 立文獻探討 .................................................................................................................................. 16. 2.1. 服務化(SERVITIZATION) ........................................................................................................... 16. 2.2. 製造業服務化轉型之成因與誘因......................................................................................... 18. 2.3. 製造業服務化定義演進 ......................................................................................................... 25. 2.4. 服務化轉型模式...................................................................................................................... 27. 2.5. 製造服務化策略...................................................................................................................... 36. ‧ 國. ‧. er. io. sit. y. Nat. al. v i n C-THINE 產品導向服務化策略個案哉英電子 ................................... 41 h e nELECTRONICS gchi U n. 第三章. 學. 第二章. 3.1. 企業沿革 .................................................................................................................................. 41. 3.2. 產業定位及核心事業分析 ..................................................................................................... 44. 3.3. 經營理念及方針...................................................................................................................... 48. 3.4. 組織設計與變革...................................................................................................................... 51. 第四章. 服務化導向服務化策略個案 -IHI 石川島播磨重工......................................................... 56. 4.1. 企業沿革 .................................................................................................................................. 56. 4.2. 產業定位及核心事業分析 ..................................................................................................... 58 2.

(4) 4.3. 經營理念與方針...................................................................................................................... 65. 4.4. 組織設計與變革...................................................................................................................... 67. 第五章. 研究結論與建議...................................................................................................................... 75. 5.1. 研究結論 .................................................................................................................................. 75. 5.2. 管理啟示 .................................................................................................................................. 84. 5.3. 研究限制 .................................................................................................................................. 85. 5.4. 後續研究 .................................................................................................................................. 85. 參考文獻 ...................................................................................................................................................... 86. 政治大. 附錄............................................................................................................................................................... 91. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(5) 第一章緒論 1.1 研究動機與背景雖然全球化模式的興起，IT 技術的進步，使得國與國、洲與洲之間的距離變短，地球村可以依照各地適合的模式分工，先進國家研發、行銷，開發中國家生產、製造。貨物在各區之間自由流通、區域經濟協定的形成、資訊科技的進步、物流. 治政大與國之間的界限模糊，地理區隔的影響下降。立. 產業的革命、全球供應鏈的興起，以及適地生產的管理方式演進等因素，使得國. ‧ 國. 學. 這樣的進展促使全球貿易的蓬勃發展，使先進國家得以取得更便宜且高效率的生產方式，為其企業或品牌創造更高的價值。而開發中國家也因外人直接、間接投. ‧. 資大量湧入，使得國家的基礎勞動力可以被充份利用，經濟快速成長，政府稅收. sit. y. Nat. 激增，資本市場活躍，是廣為人所稱許的雙贏模式，亦創造許多奇蹟，如金磚四. io. al. er. 國等。但該模式發展至今，開始面臨發展的瓶頸，產生新的結構性問題，及其衍. v. n. 生的社會問題。這些問題造成了一些動盪，卻也間接促成了製造業的轉型。. Ch. engchi. i n U. 已開發國家的挑戰由於開發中國家擁有實質的低生產成本，其製造之貨物可以暢行全球，且品質可藉由學習效果及經驗累積，追趕上已開發國家所能提供的級別，不但具備關鍵的價格帶落差，也能提供終端市場類似的使用體驗，產生強大的替代效應。因此，已開發國家中，以製造為主的產業在就業及獲利方面開始產生衰退(Neely, 2008)。 4.

(6) 這些身處於已開發國家的製造商陷入了生產成本的泥沼，縱使不斷的降低勞工成本、犧牲利潤，抑或遊說政府課以保護關稅，但長久的問題並無法被解決。然而客戶的需求並非只倚靠低廉的生產成本及售價便能完全滿足，這些因素驅使製造商開始轉向創新之路，以差異化他們的產品及商品，並保留更多的獲利能力 (Fiksdal, 2011)。因此先進國家政府開始推重製造業及工業的重振計畫，或是對於製造業的回流或升級，提高了補助或是政策激勵，如美國推出的先進製造業夥伴 AMP(Advanced Manufacturing Partnership) ，以及德國政府所推出的工業 4.0 計畫(Industry 4.0)。. 政治大. 先進國進開始意識到外包已久的生產能力，開始侵蝕了國家的工業基礎，並且在. 立. 海外扶植了大量的競爭對手。. ‧ 國. 學. 面對韓國、中國、台灣、印度及東南亞各個新興經濟體的崛起，廉價的勞動力及生產成本，東協各國之間所簽定的貿易條款使得貨品及半成品在東南亞之間的流. ‧. 通更為迅速，而這些國家也因外人的直接投資，及本國的政策性扶植，取得豐沛. y. Nat. sit. 的資金及技術來源，並藉由初期的低成本優勢累積生產能力及獲利，並累積經驗. n. al. er. io. 提高生產的品質，再投入更多的研發，或來自於政府的技術轉移等等，使得成本. i n U. v. 面、品質面及技術面都在快速的趕上前方的對手。先進國家也因長期流失製造基. Ch. engchi. 礎，使得失業率高居不下及就業人口乘載能力一直下滑，迫使政府思考如何改善工業結構。. 開發中國家的挑戰由於低廉的土地及勞動成本，吸引了大量的外資湧入，使當地的就業及資本市場開始活絡，雖提高了民眾的生活水準，但也推升了通貨膨脹率使得物價上漲，高度通貨膨脹的國家多為新興經濟體，其中金磚四國的印度高居全球第二，俄羅斯 5.

(7) 全球第五，巴西全球第六，中國全球第十一，顯示高度成長的新興國家，雖然外資及低階製造業帶來成長，亦伴隨著通膨及物價飆升之苦。而經濟水平的提升，也造成人民的需求開始脫離馬斯洛需求理論的底層，開始追求更高的滿足，對於生活的水平，乃至食、衣、住、行等，向世界的標準看齊。外資的湧入造成就業機會增加，勞工的選擇增多，需求不再容易滿足，且對於環境保護、勞動安全及工作尊嚴等要求日益增加。造成開發中國家的廉價勞動力基礎流失，土地不再便宜，亦不再輕易提供租稅優惠。尤有甚者，通常開發中國家的政府效率及透明度並未跟隨著經濟的增長而提高，. 政治大. 依然充斥著人治的色彩、不成熟的法律，無效率的官僚與貪汙腐敗的氣氛。整體. 立. 環境依然混亂，基礎建設依然缺乏，水、電、交通、港埠等關鍵資源的取得成本. ‧ 國. 學. 大增。. ‧. 除了總體成本劇烈提高，對外資吸引力不如以往，然而其他新興經濟體亦起而效尤，競爭外資進駐，再加上人民亟欲提高生活水平，不再容忍貧富落差，不再願. y. Nat. io. sit. 意從事低階勞力工作，不再接納高汙染產業。Georgetown University 的 Professor. n. al. er. Theodore H. Moran 在 edX Program 中的“Globalization’s Winners and Losers:. Ch. i n U. v. Challenges for Developed and Developing Countries” (2003)中，便有此議題的廣泛分析與探討。. engchi. 台灣的挑戰先進國家開始嘗到輕視製造業的苦果，金融及行銷活動雖然支撐著高 GDP數據，但卻無助於長期就業市場，普遍的失業率顯示出社會分享成功的果實並不平均，因此開始提出重振製造業的計畫。例如美國所提出的“先進製造夥伴計畫 (AMP)”，以及德國所提出的“工業 4.0 計畫”，皆為近期得以左右區域，乃至 6.

(8) 全球產業板塊的重量級計畫，企圖引導全球智慧製造的技術發展，也藉此重建工業的基礎生產能量。然而，台灣過去所引以為傲的低成本製造模式，卻又被新興的經濟體快速侵蝕，依據勤業眾信所屬之 Deloitte 德勤全球製造業團隊與美國競爭力協會所共同發佈的“2013 全球製造業競爭力指標報告 (Global Manufacturing Competitiveness Index, 2013)”指出，中國再度蟬聯全球製造業競爭力國家之冠，德國與美國則分居第二及第三，然而在 5 年後的未來，印度及巴西等新興國家將會開始取代部份製造業大國家地位，顯示全球製造業的版圖正在發生劇烈的移動。(Deloitte, 2013). 立. 政治大. 台灣雖然有第六名的優勢，比起先進國家，有生產成本及便宜勞工的優勢，但比. ‧ 國. 學. 起後進的新興國家，我國單就生產成本亦居於弱勢(Bureau of Labor Statistic, International Labor Comparisons, August 2013)。面臨先進國家陸續推出的智慧生. ‧. 產及先進產線計畫，以及新興國家不斷降低的勞工成本和不斷提升的生產技術，. y. Nat. n. er. io. al. sit. 我國的製造業正面臨一個空前的夾殺危機。. Ch. engchi. i n U. v. 1.2 研究目的每當景氣遇到負向循環，產、官、學界便會丟出許多議題探討阻礙的成因，不論是法律跟不上時代造成外人直接投資不足或我國企業國際化的佈局，抑或金融法規限制了產業財務的活力。也有人直指代工產業與老二哲學損害了長期競爭力，而過度的特定產業補貼議題，也一直是不斷被攻擊的箭靶。總體的經濟環境變動受到政治、經濟、文化、國際情勢，以及不斷湧出的新科技 7.

(9) 所影響，企業的高層須不時的環顧四周，並檢視內部的資源及現況，做出應對的策略，再依策略調整組織的組成及結構，支持策略反應環境變動的動態能力。隨著科技演進與學術研究的不斷累積，工具與模式越趨豐富，除了選擇做什麼之外，不做什麼也是一門重要的學問。本研究希望透過已開發國家的標竿企業，在面對全球競爭及價值鏈版圖位移的困境之下，如何從一個產品製造商，轉變為以服務為核心的服務化製造業。這些產業的巨人所走過的足跡以及踏過的泥濘，或許是台灣廠商未來可能會陷入的泥沼。台灣可以一如過往，亦步亦趨的跟在美國與日本的後頭模仿，然而吾人. 政治大. 希望在前人的足跡中找出這些轉變模式背後的異同之處，供台灣廠商轉型時，有. 立. 不同的路徑模式得以參考。. ‧ 國. 學 ‧. 台灣製造優勢再思. Nat. sit. y. 每當環境變動，便有人提出應該將製造外包，只做設計、只做品牌或扮演平台角. n. al. er. io. 色等論述。但一個良好且穩固的產業，乃至於國家，都需要堅強的製造業做為後. i n U. v. 盾。製造業的競爭力來自於上游工具母機、基礎材料、科學及其製造、科技相關. Ch. engchi. 的服務業是否堅實，而上游產業的活力則來自於製造業的訂單與需求。每個製造業的工作機會，特別是創新的科技產業，可以額外創造 5 個就業機會，其中兩個為專業工作，另外三個則是周邊服務業(Enrico Moretti, 2013)。製造商給予上游廠商訂單及市場需求訊息，上游廠商藉此研發更具技術或成本競爭力的設備，賦予製造商更多擴大市佔及開創新需求所需的條件及能力，而製造商則能再下更多訂單給上游。整個價值鏈的合作與整合更加緊密，產業的生態系統更趨完整且精細。此一環環相扣的過程，製造產業能量的確保將會是關鍵的角色。. 8.

(10) 美國所提出的“先進製造夥伴計畫(AMP)”，以及德國所提出的“工業 4.0 計畫”，將掀起“再工業化”與“製造業回流”的浪潮。其重振工業能力的決心與確保先進生產的目的，都可以知道台灣不但不能改以外包的方式，放棄現在有製造業，反而應該確保製造的優勢與能量。對台灣產業而言，製造業是關鍵。因此，台灣製造業發展過程中，須以 Outside-in 的角度，釐清台灣製造業業在全球產業的優勢、劣勢與定位，並提出獨特的價值主張，方能確保在全球激烈競爭下之競爭優勢(馬仁宏, 2014)。. 以服務化轉型面對環境的變動. 立. 政治大. 過去的 30 年，歐洲國家面對了許多次的產業轉型與經濟環境變化，製造業在總. ‧ 國. 學. 產值及勞工僱用率呈現下滑，但在科技服務及製造服務性質的產業上，不論間接. ‧. 或是直接的產值及勞工僱用數字上，卻呈現上升(Rubalcaba et al. 2008; Gallouj and Dejella, 2010)。面對來自新興市場的製造成本威脅，以及全球產品生產環境. y. Nat. er. io. sit. 趨勢影響，迫使已開發國家重新思考其在產品與服務之間的定位(Fiksdal, 2011)。. al. 因此，身處於已開發國家、面對種種高成本環境製造商，必須思考如何適應這個. n. v i n Ch 趨勢，並將自身的角色往價值鏈的上游或下游移動(Slepniov, Waehrens et al., engchi U. 2010)。透過服務化的方式，企業可以加深對於客戶需求的了解，提升回應顧客需求的能力，並差異化對手，亦可以讓客戶關係更為緊密，且讓客戶產生依賴，藉此防堵競爭對手，拉開與競爭對手的距離，以免掉入價格競爭的窘境 (Vandermerwe and Rada, 1998; Baines, Lightfoot et al., 2009)。. 9.

(11) 1.3 研究問題與範圍許多人認為服務化便是將產品製造外包，甚至也不保留太多的設計及技術研發能力，單純做個品牌業者，或是整合者的角色，然而這樣的公司並不在本研究的探討範圍。本研究的框架限制在有製造優勢的製造導向公司，如何利用服務化來因應產業環境的變動及客戶需求的改變。為了能夠回答轉型過程中所面對的選擇與放棄議題，提供另一角度的思維做為支持，因此本研究將專注於以生產為導向的企業體，如何提供服務，並轉型成為解. 政治大. 決方案導向或服務導向的公司。如何管理轉型與變革中，可能模式與調整方式。. 立. 因此，本研究問題如下：. ‧ 國. 學. 1. 製造業服務化轉型是否可歸納出特定模式，是否有其先後之順序性存在?. ‧. 2. 製造業應如何考量產業環境及特性上的不同，選擇適當的服務化模式?. sit. n. al. er. io 1.4 研究方法. y. Nat. 3. 製造業者在選擇服務化的模式後，其策略應如何執行?. Ch. engchi. i n U. v. 個案研究法是一種研究策略，希望透過觀察以瞭解特定背景中一些動態的事件 (Eisenhardt, 1989)，並在特定時間內以特定事物為研究對象，追溯其操作上的聯結，以回答「如何」與「為什麼」的問題(Yin, 2003)。個案研究會使用多種取得相關資料之方法，如直接觀察、紀錄、深度訪談。個案研究的本質傾向於敘述決策：為什麼他們會被採用、如何來執行、以及會有什麼樣的結果。 Alavi 和 Carlson(1992)則指出，個案研究首重於觀察，是在自然實際的環境下從事研究，並可有多種的資料蒐集方法，且研究模式中的自變數與應變數及衡量方 10.

(12) 法尚未完全確定，因此可被歸屬為探索性研究。而 Stake(1995)認為個案是一個有界限的封閉系統(a bounded system)，它指的是一個界線明確的對象而非泛指某種過程。Crewswell(1998)對個案研究下的定義為：質的個案研究法是經過一段時間仔細且深度的蒐集在個案脈絡(context)中多重來源的資料，以針對一個或多個個案進行「有限度系統」(bounded system)的探索。專家意見法的目的是透過訪談、問卷或是其他方法尋求各領域專家的意見，以深入了解技術發展趨勢與挑戰。此法在技術預測上的應用非常普遍，尤其是在沒有歷史資料可供參考，或是某此影響技術的外部因素可能較以往發展過程中的影響. 政治大法很多，如訪談、公聽會、問卷調查、團體討論、委員會等。立. 因素更為重要時，專家意睰法更是一種不可或缺的研究工具。取得專家意見的方. ‧ 國. 學. 深度訪談法是質性研究的訪談，通常被視為一種起始階段的探索工具，其目的是為了尋找未來測試的假設(Bryman, 1988)。而理論的建立需要廣浮無偏見的田野. ‧. 搜尋，理論的測試則需要客觀精密的驗證。Stainback(1984)也指出，質性研究的. y. Nat. sit. 設計與技術可獲得真實、豐富與深層了解的資料。質性研究的訪談是一種有目的. n. al. er. io. 的對話過程，研究者透過談話的過程，進一步了解受訪者對問題與事件的認知、. i n U. v. 看法、感受與意見( Marshell and Rossman, 2011)。當訪問者感覺得需要更多資料. Ch. engchi. 時，可以謹慎使用逐步追問法，或是旁敲側擊法，來得到想要的詳細資料。本研究採用探索性研究(Exploratory Research)，以文獻的相關探討作為理論的依據來源，並將相關的理論與研究做出歸納與研究，再經由親赴日本訪問該個案公司策略發展之負責人或其創辦人、執行長、營運長等，深入了解該個案公司在面對產業環境改變，其策略及組織如何因應，並利用自身的優勢及特色採行合適的服務化策略。經由訪談後的整理，選出合適的代表性個案做為本論文的探討對象。因此本研究的資料來源為三。一為拜訪該企業時所取得的未公開資料及口述內容，二為次級資料收集，如公開的年報、財報及管理報告等，三為該企業的相關報導、 11.

(13) 競爭對手對其之分析、評論，以及其他先期研究所呈現之結果。. 1.5 論文架構與個案選擇本研究架構分為五章。第一章說明本研究的動機、目的及背景。第二章將探討服務化及服務導向之相關文獻。第三章及第四章將分別探討產品導向服務化策略及服務導向服務化策略的製造業個案企業，並於第五章呈現本研究的發現。. 研究設計. 立. 政治大. 本研究採用英國劍橋大學與英國格林威治大學及中國華中科技大學於 2012 年所. ‧ 國. 學. 提出來的服務化策略架構(Lin, Shi, Ma, 2012)，將個案企業分成產品導向服務化. ‧. 策略廠商，及服務導向服務化策略廠商兩類。第三章將呈現產品導向服務化策略的個案簡介及分析。第四章將呈現服務化導向服務化策略的個案簡介及分析。第. y. Nat. n. er. io. al. sit. 五章將呈現本研究的發現與結論。. 個案選擇. Ch. engchi. i n U. v. 本研究之個案選自吾人於 2012 年至 2013 年之間，隨指導教授遠赴日本訪問的 12 家企業中，依照訪問所取得的初級資料內容，輔以該 12 間企業所公開之年報、管理報告及投資人資訊等次級資料整理分類之後，決定採用石川島播磨重工 IHI 做為服務導向服務化策略之個案分析公司。而哉英電子 Thine 將做為產品導向服務化策略之個案分析公司。兩間個案企業皆為日本公司的原因在於，日本為工業大國，且工業化的歷史長達 12.

(14) 百年以上，有足夠的樣本可以討論時間對於核心技術及多核心產品多角化的影醒，以及政府政策及國家角色改變的影響，然而台灣的工業化歷史較短，少有製造導向的公司能由產品導向服務化，累積至多產品核心，再企業體橫向整合成服務導向服務化的製造企業體。此外，也因深度訪問的關係，得以親自談問該日本企業的社長、本部長、營運長，甚至是創辦者本人，暢談該公司的變革過程，所面對的阻力，如何克服環境的問題，及這些改變背後的心路歷程。對於如此珍貴的第一手資料，對於日本卓越的製造業巨人，面對環境的問題及內部的變革及調適，本人相信可以對台灣的企業在轉型之中，所面對到的問題，提. 政治大加深自身的製造及研發能量立，兩者之間到底是衝突還是幫助企業飛的更高的兩片供另一個面向的參考或解答。對於應該企業的資源放在服務的整合方面，亦或是. ‧ 國. 學. 翅膀，希望本研究能帶給台灣企業轉型路上更多的參考點。. 首先，在服務導向服務化策略的製造業廠商中，石川島播磨重工 IHI 在先進船舶、. ‧. 離岸設備、重型結構體及引擎技術上有著不可取代的龍頭地位，其造艦史更可追. y. Nat. sit. 朔至中日甲午戰爭時期，期後的大和戰艦及許多主力航空母艦，乃至近代日本的. n. al. er. io. 第一具噴射引擎及第一艘直升機航空母艦，皆是該公司所承造。在提供客戶的商. i n U. v. 品上，已非傳統的產品導向，而是以整體解決方案 Total Solution，或是工程總承. Ch. engchi. 包 EPC-Engineering, Procurement, Construction 的方式做銷售，甚至開始介入客戶的營運及管理等功能，足以做為服務導向服務化策略之個案分析公司。再者，在產品導向服務化策略的製造業廠商中，哉英電子 Thine 在傳統的螢幕訊號傳導編碼 LVDS 開始不足以承擔更高的畫質要求，於是哉英電子開發出了一套領先業界的 V-by-One 協定。然而不同以往的是，該公司將 V-by-One 的技術細節全部公開，並向競爭對手招手，使其成為聯盟的一員，藉由技術的開放促使產業內的相關業者爭相投入研發、設計及生產，使該項技術迅速成為主流。而哉英電子則在協助客戶導入該技術，及不斷精進該技術使其不斷升級的兩個方向獲利。 13.

(15) 藉由技術的超前及導入的服務，使得該技術的互補品快速出現而佔據整個市場，並衍生其他應用，進入商用多功能印表機 MFP 及柏青哥等市場。該公司的核心產品為半導體 IC 設計及通訊協定技術，而公司所提供的服務皆圍繞在該公司相關的產品或衍生產品之上，足以做為產品導向服務化策略之個案分析公司。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(16) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖一-1 論文架構. 15. i n U. v.

(17) 第二章文獻探討 2.1 服務化(Servitization) 服務化(Servitization)一詞所包含的意涵遠比傳統上所認知的“產品創新”要廣的多，泛指營運模式上的各式創新，使得製造商有能力在其所提供的產品與對手產生差異化，以期在日漸激烈的競爭中佔有一席之地。產品製造商藉由結合產品. 治政大可使製造商更專注在解決方案的提供，而非在於物品本身，依循市場的趨勢與客立與服務，擴張其自身的價值主張(Bowen, Siehl et al., 1989)，其意指服務化的過程. 戶的需求為其產品產出最佳化。綁定服務與產品的做法早已在已開發國家中的製. ‧ 國. 學. 造商之間蔚為潮流，約有 40%的廠商結合製造與服務。反觀中國卻只有 2%。此. sit. y. Nat. 價值，或是改變其營運模式(Neely, 2008)。. ‧. 現象可以歸因於當地市場與經濟環境是否有其動能及誘因驅使製造商附加更多. io. er. 現今，在已開發經濟體中有著為數不少的製造業公司不斷的在積極追求轉型與演. al. v i n Ch 為成功的公司已轉型為服務導向型的企業，實體產品對這類公司而言，只是搭載 engchi U n. 進，由提供實際產品為主的營運模式，轉為提供結合服務與實際產品的組合，更. 其服務或是達成客戶需求的介面而已。在製造業成功導入服務化的標桿企業，如： Xerox、IBM、Rolls Royce、ABB、Canon 以及 General Electric…等。這些企業已全部成功的轉型為提供產品與服務相結合的解決方案，抑或是成為以服務為核心商品的公司。然而，由傳統的製造導向，轉型至服務化製造商，抑或是服務導向的企業，將會面臨變革過程的抉擇與複雜的組織調整(Brax, 2005)，而服務化所產生的投入與損失也不盡如預期所能達成的效果，因為這些變革的過程除了需要組織結構的調 16.

(18) 整之外，也會涉及企業既有的客戶群，企業賴以為生的核心價值也會跟著改變，除了流程的轉變之外，員工的認同與價值觀也需要被溝通及改變，因此也可能會涉及企業內部文化的重新塑造及改變。. 服務化之環境服務化一詞於 1980 年代起便有少數的學術探討，是個非常近代且新穎的概念，意在凸顯產品生產公司可提升其服務以得到多點利益。接下來的學者更進一步補述使其定義更趨成型。廣義的製造業定義可為：凡是對各類原物料進行加工處理，. 治政並生產出客戶所需的最終產品，皆可被認為是製造產業的一部份。傳統的製造業大立即是提供有形產品，而具有服務功能或特質的製造業即以產品為平台，提供多樣 ‧ 國. 學. 高附加價值的組合選擇，使得物品本身及其製造過程的重要性下降，附加的服務. ‧. 與貨品組合成為企業所專注的焦點。其言明製造商可以提供以“貨品”與“服務” 所結合或綁定之“產品”，並以此模式去達到客戶的需求(Vandermerwe and Rada,. y. Nat. io. sit. 1988)。其後的 20 年內不斷的有學者重新定義服務化一詞，但不論其定義如何重. n. al. er. 新被定義，廣泛而言，產品通常被介定於貨品與服務兩者之間(Alan V. Deardorff. Ch. i n U. v. 2006)。皆須在“貨品”及“服務”之間存在某種連結或相互關係。貨品在經濟. engchi. 學上的定義為可以滿足人們需求及提供效用的物品(Alfred Marshall, 1891)，較被認為是實體產品，而服務較屬於非實體產品。由第一次提出服務化(Servitization)一詞的 Vandermerwe and Rada(1988)說起，在全球化的浪潮下，服務化的應用已經遍佈在所有的產業裡頭。受到貿易制度及法令的鬆綁、製造及資訊科技的不斷突破、全球競爭越趨激烈等因素影響下，使得企業對於服務化的選項更趨之若鶩，將其視為提升獲利與差異化對手的關鍵點。由於大量的廠商投入，使得服務的提供更加多樣，服務的型式與模式不斷的演進， 17.

(19) 許多具有創意性及破壞性的商業模式被提出，且迅速被其它產業模仿並加以改良，使得服務化在跨業之間的相互模仿與學習之下，產生豐富的多樣性。產品一詞在傳統製造世界裡的典型認知是實體的產出物品，例如電腦、桌椅及皮包等等，而服務一詞的認知就較為雜亂，泛指販售實體商品以外之種種行為，如維護、維修及保固等。在生產及作業管理領域對於服務化一詞的定義較傾向於是一個可以超越傳統方法，並非只在產品上附加更多功能或服務，而是為提供客戶一個整合的產品及服務組合。然而有些服務化也被視為商業模式的創新(Ida Fiksdal, 2011)，將企業的焦點由販賣產品，轉向販賣解決方案，以不同的產品及. 政治大需求。價值鏈的上游是指集中在研發及設計，下游則可包含客戶的需求總合，舉立. 服務內容組合成不同解決方案，往價值鏈的上游及下游移動，以滿足更廣的市場. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat 2.2 製造業服務化轉型之成因與誘因 a. er. 2003)。. 學. 凡銷售、運送、安裝、訓練、支援、保固、維護、維修以及升級等(Dennis and Kambil,. n. iv l C n hengchi U 由製造業服務化趨勢的背景環境中，總體的環境變化對於該產業的策略產生影響，其中一個重要的因素便是因為全球競爭的加劇造成商品傾向買方市場。雖然各國的製造水準依然存在著不小的差距，但多數的製造業，由其是技術難度不高的項目已不再是賣方市場，傾向買方市場的現象越趨普遍。在買方市場的大環境下，消費市場的規格主導權將由生產者轉向消費者，而市場的替代效應越來越大，所能選擇的空間也越來越多，以消費者為中心的市場開始成形。由此可見在買方市場的條件環境，不論是只專注在區域市場的生產者，抑或是對於國際化的製造商來說，都是一個無法漠視不理的問題，不論其產品所在為高階市場，抑或是低階 18.

(20) 市場，都無法置身事外。製造商為了避免過於激烈的競爭，會在所提供的產品上加注更多的資源，不論是在購買行為之前的廣告及市場研究，購買過程中的財務及規劃等支援，抑或是購買後的維修、耗材、安裝及升級等。奇異電器的前執行長 Jack Welch 曾經說過(Robert, 1998)，服務的市場遠比我們所能想像的要大，一個正在快速興起、以裝置為基礎(Installed Base)的市場，促使經營良善的大型製造業企業投入服務的市場。所謂的裝置基礎指的是，由於客戶經使用該公司之產品，若使用期間該產品的表現良好，使用過程中所造成的額外成本與麻煩相對於競爭對手少，客戶因此有了好印象，因此，客戶有可能會再購. 政治大更新訂單(repeat order)。因此，對於市佔率高且經營完善的企業來說，新銷售的立. 買更多與該設備相關的衍生服務或產品，而在該裝置期滿之後，也具有取得後續. ‧ 國. 學. 市場雖然誘人，但售後市場(After Market)所能帶來的經濟效益更為可觀，不但能龔固原有的換新需求，更可以此為基礎而販售更多的衍生性服務，這些都是穩定. ‧. 且可預期的長期需求，對於企業長遠的成長及營運基礎有關鍵的影響力。. y. Nat. sit. 對此，Vandermerwe and Rada(1988) 認為類型的服務化具備許多策略上的意涵，. n. al. er. io. 例如可與客戶之間建立更為緊密的連結，藉此防堵競爭對手，並使得客戶的涉入. i n U. v. 程度加深。對客戶而言，該企業已不再與其他同質廠商站在同一基礎競爭，而是. Ch. engchi. 將其視為有差異性的選項，其考量點也不再是其他競爭者可以替代，更可以避免在生產成本與售價之間的流血競爭。Cohen (2000)也認為，藉由提供售後市場更多的服務，可以了解消費者更深層的需求，成為延續企業競爭力的來源，更有能力去回應及反應客戶及市場的要求，並差異化對手。而對於服務化所帶來的好處， Neely 認為不止如此，由環境的觀點來看服務化一事，藉由適當的誘因便可提升整體環境的效能，例如對買購買洗衣機來說，客戶可以付一筆固定的機器租金，並以清洗次數計價，因此客戶有可能因此集中洗衣的量，以降低洗衣的次數以達成較低的使用成本，而廠商可以藉此提高產品的使用周期，最大化機器的效益， 19.

(21) 兩者相輔相成之下，有可能雙方皆達到目的並最大化其好處，且對產品的整體衝擊最小(Neely, 2008)。製造業服務化開始產生價值鏈上的重心轉移趨勢，在服務化的研究中，被產業業者廣泛採納及引用的理論便是 Slepniov, Waehrens et al.(2010)的 U 型曲線，又稱微笑曲線。其闡明了服務化在附加價值及價值鏈上的關係。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat 圖二-1 價值曲線圖. Ch. engchi. i n U. v. 針對衡量服務化的程度，Oliva and Kallenberg 在 2003 提出了產品-服務連續圖，如[圖二-2 Product-Service Continuum (來源：Oliva and Kallenberg 2003)所示。此圖顯示出一開始製造商著重於核心貨品的生產，而服務只是附加於貨品之上的附屬品，用於提高賣相、賣價或數量的手段之一。而來自於服務相關所能供獻的部份僅佔獲利的一小部份，客戶對於該商品的滿足及購買考量，服務也只是其中的一小部分。然而到了此圖的另一個極端，卻顯示服務為商品的核心組成，其實體 20.

(22) 商品只是其服務的附加項目。處於該極端的廠商相對於實體生產導向的公司來說，更專注於解決方案導向(Solution Oriented)，且其主要的價值開創活動皆肇生於服務本身，及其相關活動。其服務化的活動應為一個連續的動態過程，隨著企業的演進，企業資源及策略的配置將會更向右方端點移動(Baines, Lightfoot et al., 2009b)。加工製造位於微笑曲線上的最底端，利潤相對微薄，企業想要獲得更多的價值，驅使廠商在服務化的過程中重新將自己定義在該曲線的兩端之上，或稱上游及下游(Mudambi, 2008)，如 [圖二-1 價值曲線圖] 所示。隨著製造業的快速擴張，產業的技術日漸成熟，傳統的製造加工等活動所能獲得的利潤將會因為. 政治大會遠低於價值鏈上的其他端點，因此傳統的製造商也不得不尋求新的價值來源並立. 業內廠商彼此的競爭而快速下降，製造商由傳統製造加工的環節上所獲得利益將. 轉移資源配置，如上游的研發、設計，以及下游的銷售、整合服務等。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖二-2 Product-Service Continuum (來源：Oliva and Kallenberg 2003). 針對於轉型時機點的研究，Ida Fiksdal(2011)以出三個面向探討，企業的外部環境、內部環境及客戶因素。外部因素而言，Neely 的研究曾指出，比起正在工業化的經濟體而言，在已開發經濟體的國家中，企業從事服務化的轉型是較為常見的趨勢，雖然造成此現象的原因很廣也很複雜，但其研究清楚的指出該趨勢可能深受該國家或區域的經濟環境影響(Neely, 2007)，Slepniov 及 Waehrens 也認為 Neely 21.

(23) 有關於服務化因素的外部觀點可以解釋製造業服務化趨勢的驅動因子。他們的研究指出，全球化的力量是造成位處已開發經濟體的製造商，被迫重新檢視自身在產品 - 服務連續圖上的定位，因為位於開發中經濟體的製造商不斷的進入生產的各個環節，挾著自身環境的低成本優勢將價錢及市場的利潤空間不斷壓縮。位處於已開發經濟體的製造商們無法忽略高昂生產成本的事實以及競爭力流失的現況，為了在這樣的全球化趨勢下生存，因而將往價值鏈的上游或下游移動 (Slepniov, Waehrens et al., 2010)。另一個吸引製造商走向服務化的原因在於，服務化可以幫助製造商開創更多的利. 政治大成功的取得服務化所能帶來的利益及所開創的機會，製造商必須將自身內部的組立潤空間並且強化其自身對於客戶的專注程度(Baines, Lightfoot et al., 2009)。若要. ‧ 國. 學. 織與外部市場的變動形成良好的連動關係，為達成此目的，企業必須建立相關的組織策略，利用企業中相對優於對手的資源，在外部競爭環境中形成競爭優勢. ‧. (Gebauer, Bravo-Sanchez et al., 2008)，製造商們可在企業內部的能耐與外部的環. sit. y. Nat. 境之間，決定出在產品 - 服務連續圖上最適合該企業特性與優勢的位置。隨著. er. io. 環境的複雜程度增加，找出自身於產品 - 服務連續圖上所合適的位置將會更困. al. v i n Ch 複雜程度有三個面變，一、所涵蓋的影響因素數量，二、這些影響因素的變化程 engchi U n. 難，但所帶來的利益也會更高，因此，Neu and Brown(2005)認為衡量外部環境的. 度，三、可有效利用的資源。相關的影響因素包含科技的改變以及競爭層級，並將其納入決策的三維考量之中。而內部因素而言，在企業為回應外部競爭所重新將其在產品-服務連續圖上重新定位之前，必須考量企業內部的能力與外在環境之間的連動關係。不論企業所擁有的資源或能耐再多，若無法將這些資源及能耐為其增加競爭優勢，且讓企業所提供的產品與其他現行競爭對手有所差異，則該資源及能耐是無法為企業帶來任何獲利的。Oliva and Kallenberg(2003)的研究也指出，德國的製造商 22.

(24) 利用產品周邊相關的服務在售後市場(Installed base)中掌握了獨特的競爭優勢，這此優勢來自於對於自身產品的專業及了解，以及擁有龐大的客戶數量基礎。而且可藉由對於售後市場(Installed base)所提供的服務，擴大產品應用的 Know-How、收集客戶的觀點及想法，並且累積更多的市場經驗，將有助於在於產品的開發活動。而潛在的競爭優勢則是在服務化的思維，可在現有的環境下開發出更為整合性更高的產品與服務(Johansson and Olhager, 2006)。縱使這些研究突顯出了初期的相對優勢以及競爭優勢是建立在製造商的核心產品及其相關服務之上，但服務化並不會這麼簡單的就為所有的製造商帶來成功，. 政治大競爭優勢的程序與過程，舉例來說，如何改變組織內部的思維，將其由生產導向立因為比起這些初期的相對優勢，更為重要的是如何將初期的相對優勢轉換成長期. ‧ 國. 學. 轉為服務導向，這種組織思維與價值觀傳達及改變的能力，左右著服務化的導入及實踐的成敗關鍵(Brax, 2005)。Neu and Brown(2005)更進一步指出，其研究四家. ‧. 以產品導向的 IT 公司能夠成功的導入服務化，成為其產品的一部份，其原因在. sit. y. Nat. 於這四家企業能在內部的能耐與外部的環境變化中，形成有效的連動，這樣的動. n. al. er. io. 態能力大大的影響著企業在導入服務化轉型過程中的成功機率. i n U. v. 而客戶部份，雖然企業所處的外部環境因素及組織內部的各項能耐是決定在價值. Ch. engchi. 鏈上向下或向上移動的重要考量，但這些在價值鏈上重新定位自我的相關決策，最終皆需建立在客戶的需求與期待之上，切合這些需求與期待並提供不單只是產品或服務，而是必須提出一個聰明的解決方案，能夠適配市場的期待，否則便只是一個投機取巧的行為，隨意的組合手上現有的產品與所能提供的服務，並在上市後，再觀察客戶及市場的反應(Brax 2005; Martinez and Bastl et al., 2010)。售後服務市場的高附加價值，是取決於客戶對於該產品所認知的價值，而客戶所認知的價值是建立在客戶對於該產品運作表現的觀感，這表示對於價值鏈下游所提的服務價值之一將取決於這產品的維持成本。該維持成本並非單指此產品在正 23.

(25) 常使用下所產生的運作成本以及效能表現，這也包含了不同的客戶使用情況下的使用者經驗(Cohen and Cull et al., 2010)。若因不同的客戶使用方式，或是客戶對於該產品的知識及技術不足，抑或是保養不當等問題，客戶將造成售後市場 (Installed Base)基礎的流失。製造業服務化的變革過程也衍生出另一個新趨勢，若業者想提高變革的成功率或使變革的過程加快速度，則必須與價值鏈上的其他業者形成策略合作，亦即是協同創新的概念。策略夥伴的結合可以帶給傳統製造業者所不具備的服務科技或是相關經驗。客戶對於與服務化上游市場合作與協同開發所能得到的好處包含整體. 政治大的需求門檻與資本投入，抑或是最小化支出等等的設計，而對於工業的客戶而言，立性的解決方案(Turnkey Solutions)，以及降低其營運的風險、降低操作或者營運上. ‧ 國. 學. 則是希望透過協同創新的合作方式，創造更強的能力與能耐，讓競爭對手更難以追上(Gebauer, Edvardsson et al. 2010)。. ‧. Brax(2005)的研究更能突顯出，對於一個正在服務化轉型中的製造商而言，改變. y. Nat. sit. 企業內部思維的能力至關重要。比如說，許多客戶對於實體商品依然眷戀，而他. n. al. er. io. 們將會開始認知到能解決他們需求或滿足他們期望的商品並不必然會包含實體. i n U. v. 產品。對於實體產品的依賴會依照商品的取向而有所不同，就好像擁有房子的顧. Ch. engchi. 客並不會輕易的將房子賣掉後，再以租賃的方式取代原來的不動產，縱使該房子所能提供的功能及服務與原本的一樣(Neely, 2008)，情感上的因素以及文化上的原因，將很容易的促使客戶想要擁有一間自己的房子。依照 Neely 所提出來的觀點，廠商在以服務取代實體物品成為商品之前，必須仔細考量到市場的成熟度及客戶的接受程度，並且確知客戶能夠適應這樣的改變，才能推出更為前衛的服務，在客戶準備好接受這樣的觀念後，隨之而來的改變將能讓客戶了解到該創新所帶來的價值。. 24.

(26) 2.3 製造業服務化定義演進 Vandermerwe and Rada(1988)將服務化定義為提供市場更為完整的組合，或以客戶為中心，結合產品、服務、支援及知識等，以提高產品的核心價值，其採用的觀點是將服務視為一個非製品且非實品的概念。以實體產品為基礎附加服務的概念開始萌生，使得傳統定義上的製造行為與傳統定義的服務活動之間的分野已經產生模糊(Tellus Institute, 1999)。服務開始被視為商品重要的組成，一個無法或缺的部份(Verstrepen and van Den Berg, 1999)，並且開始整合或在產品及服務之間產生綁定的動作(Robinson et al., 2002)。製造廠商的趨勢開始採納更多的服務組. 政治大. 成他們所提供給市場的商品(Desmet et al., 2003)。. 立. Szalavitz (2003)認為，製造業的服務化應從兩方向來探討。第一，製造業競爭力. ‧ 國. 學. 的來源並非只來自傳統製造活動的效率，由內部活動所產生的服務亦仰賴有效的. ‧. 組織能力所提供，其重要性及複雜的程度日漸提高。其二，由於服務的角色改變，與產品相關的外部服務活動，不斷的由額外、附加的角色，逐漸擔任產品是否能. y. Nat. er. io. sit. 夠奪下市場的責任，貨品與服務之間的綁定行為不僅僅包含維修及維護，應可包含購買融資、運輸、安裝、系統整合及技術支援等。因此，任何可以改變將產品. n. al. Ch. i n U. v. 有效推向市場的策略或方式，都可被視為服務化的一環。此類觀點強調了內部服. engchi. 務效率的提升，同時也強調了外部服務的重要性，製造商得以將服務所能提供的範圍再進一步擴大，形成一個轉變的力量，使製造為主的企業得以迎向以服務為主體的營運模式，並開發出更多可以滿足客戶所需要的產品，產生競爭上的優勢並增加獲利的能力(Lewis et al. 2004; Ren and Gregory 2007)。一般來說，由產品製造轉變為服務提供的過程，可以產生策略，使得以開拓更高附加價值及提升更多競爭優勢。因此服務化的行為可以被視為製造廠商以服務為手段，形成與客戶之間更好的關係，以擴大實體產品的銷售(Ahlstrom and Nordin, 25.

(27) 2006)，以及在激烈的競爭中差異化自己與對手拉開距離，並提供比競爭對手更高層級的服務。服務化也開始被視為一種策略趨勢，使廠商能營運的重心由生產產品，轉向提供更多服務，或是整合服務與產品，進而提供整合性的解決方案或特定功能應用(Lindberg and Nordin, 2008)。而 Neely(2007)更認為服務化是特定關鍵的活動，使廠商不再只是具備製造功能。由這些定義可以發現其觀點都在強調，對於傳統的製造商而言，服務化的種種活動在廠商面對競爭及挑戰時，具有重要的戰略價值。雖然這些有關於服務化的定義都圍繞在由生產功能轉向服務功能的重要性，更重. 政治大者，多數的定義依然專注於產品與服務兩相結合的範疇，認為公司可以藉由在核立要的是，並非告訴我們必須從具備生產功能的廠商，轉成純粹只提供服務的提供. ‧ 國. 學. 心產品之上增加越來越多的附加項目以及價值，逐漸轉移對其企業的核心業務。為了達成服務化所帶來的效益，服務提供與呈現的創新，在服務化的策略上至關. ‧. 重要，這也是為什麼近期有許多探討服務化的研究都開始以創新的角度做切入。. y. Nat. sit. 例如 Baines (2009a)定義服務化為組織能力上的創新，以及由販售商品轉移至提. n. al. er. io. 供使用的價值，銷售整合產品與服務的過程。該定義以產品服務化系統. i n U. v. (Product-Service System, PSS)為基礎衍生而來(Baines et al., 2007)。依照此基礎定. Ch. engchi. 義，Baines(2009b)提出了產品導向的服務化概念(Product-Centric Servitization)，意指服務與產品形成一系列的組合而成的商品，而不再是將產品結合周邊的服務，如維護及安裝等。服務化一詞開始被視為傳統製造商開創了創新化的服務並整合至產品上，形成新的商品，並開始更具焦於服務本身所展現的創新思維 (Schmenner, 2009)。自此，製造業對於服務化的看法開始轉向，整個思維及架構擴及整個供應鏈，而非在製造商身的產品或服務之上，以產品結合更廣的服務範圍，達成客戶的需求，由整個供應鏈的尺度向下延伸，涵蓋供應鏈的內部及外部，強化每個由產品及服 26.

(28) 務所結合成的環節，將服務化視為商品策略面的三維構面。因此，服務化應包含如何定義其策略及營運兩個層級，以創新的思維創造出更高的價值並打造出更多的競爭優勢。這一路以來的定義演進皆著重在對於產品及服務之間結合與認知。 (Lewis and Howard, 2009; Johnson and Mena, 2008). 2.4 服務化轉型模式製造業服務化程度. 立. 政治大. 若將製造業服務化的程度分類，依照經濟部技術處於 2007 年所提出的報告約可. ‧ 國. 學. 分成三類：. ‧. 第一類 - 客戶價值深化：. sit. y. Nat. 是指以客戶角度出發，除提供客戶製造的產品之外，也提供客戶多元化的加值服. io. er. 務，藉此提高客戶的滿意度，強化客戶關係，增加製造業者的核心競爭力。例如. al. 日本工具機大廠 Amada 所提供的 shop flow 管理系統，便是將整廠的工具機智能. n. v i n Ch 化，自動管理與監控所有的運行狀態，並依照客戶需求客製化，提供客戶維護及 engchi U 耗材狀況的提醒與警示，並提供端口連結客戶的中央系統做整合。在產品組合方面，Amada 將旗下的各系列工具機，結合各式的對應軟體，並將許多專用軟體整合成模組化軟體平台，可在單一平台之下，依照需求及購買的機器種類，掛載不同的功能套件及控制組件，可簡化客戶操作機台的最低需求以及管理的成本與複雜度。而 Amada 的總部亦不再是傳統工具機廠房的製造及銷售功能，而是佈滿各式機台的實證工廠，提供客戶在購買機台之前的驗證及技術支援，並在總部內部結合旅館及飯店等設施，讓負責評估及採購的客戶團進住。 27.

(29) 第二類 – 製造價值延伸：業者從優勢的製造能耐，發展服務商品或衍生新服務事業。如日本的印刷技術大廠 Toyo Ink 為例，由早期生產調合漆料供應基礎市場使用，經過長久歷史的演進，開發出許多在顏料上的新技術及知識累積，其後除了原本的傳統印刷顏料之外，也將該公司在特用化學上所累積的基礎，衍生成電子材料事業部，成為掌握面板及特殊電子元件導光性及反射性塗佈材料的世界級大廠。食品級染料及印刷技術則在食品包裝材料的產業裡具有指標性的地位。特用化學材料事業部則是協助客戶在不同的材質及特殊表面上著色，使難以上色的材料，如在塑膠及生物可. 政治大. 分解材質之上，依然能保有高度鮮豔的色彩及演色性(RA)。. 立. 第三類 – 服務導向產品之前瞻型應用：. ‧ 國. 學. 以提供客戶創新價值之服務基礎下，所帶動的其他製造商開發產品。以日本的 IC. ‧. 設計公司 Thine - 哉英電子為例，在傳統的螢幕訊號傳導編碼 LVDS 開始不足以承擔更高的畫質要求，於是哉英電子開發出了一套領先業界的 V-by-One 協定。. y. Nat. io. sit. 然而不同以往的是，該產業的龍頭企業非常需要整個供應鏈的生態系皆具備該項. n. al. er. 技術的周邊資源，新技術才得以被導入，並成為下世代的主流，主導整個產業的. Ch. i n U. v. 方向。哉英電子採用了大膽的方式，將 V-by-One 的技術細節全部公開，並向競. engchi. 爭對手招手，使其成為聯盟的一員，藉由技術的開放促使產業內的相關業者爭相投入研發、設計及生產，使該項技術迅速成為主流。而哉英電子則在協助客戶導入該技術，及不斷精進該技術使其不斷超前的兩個方向獲利。藉由技術的超前及導入的服務，使得該技術的互補品快速出現並佔據整個市場，衍生出其他應用，如該技術在高頻訊號傳導的應用下，抗干擾能力極佳，於是被應用在許多工業機台訊號的傳輸應用上，更為特別的案例是柏青哥的市場。因柏青哥店的機台充滿了許多電路(音效及計分等)及馬達設備(鋼珠的運送及動 28.

(30) 作)，造成整個環境的訊號汙染相當嚴重(PLD Harmonic)，遠比一般的工業環境更為惡劣。也因該技術優異的抗雜訊及開放技術的特性，使得意外的幫助了柏青哥機台的業者。. 高價值製造矩陣 HVM 若依製造產業的面向分類，傳統上，製造業被認為是一次性的產品銷售，然而現今的趨勢是與客戶建立長期的關係，並圍繞著客戶所採購的產品提供服務，因此就英國 TSB, Technology Strategy Board 於 2008 年所提出的 HVM (High Value. 治政 Manufactures)矩陣來看，高價值、以知識為基礎的設計、生產與服務等，重新定大立義製造業的服務化。HVM 矩陣的四個支柱，主要的獲利來源分為服務及產品， ‧ 國. 學. 而主要的成本來源則分為生產成本與非生產成本，做為分類的依據，則可分類成. ‧. 以下四種(TSB, 2008)：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖二-3 HVM 矩陣 Source: TSB 2008. 29. i n U. v.

(31) 1. 服務導向的生產廠商(Service-led producers) 此類公司內部所具備的關鍵能能耐為提供客戶有關於關鍵製造能力及技術的服務。該類廠商主要的成本以及絕大部份的營收皆會來自該公司產品相關的周邊服務。 2. 以生產為主的製造商(Product manufacturers) 此類公司內部所具備的關鍵能能耐為專注在生產上所能帶來的價值。該類廠商主要的成本以及絕大部份的營收皆會來自該公司產品相關銷售活動. 政治大. 3. 服務性質的製造商(Service manufacturers). 立. 此類廠商具備極少或完全沒有製造的能力，其價值的產生皆來自於該公司產. ‧ 國. 學. 品有關的服務活動。這類廠商的生產相關活動並不具備關鍵性，而其營收皆產生於對現有產品支援或提供服務，例如製造產業相關的顧問或管理等等. ‧. 4. 系統整合商(System Integrators). sit. y. Nat. io. er. 掌握了市場與客戶之間的通路，並管理整個外部的生產網路。這類的企業不但專注在企業內部的生產相關能力，並且管理整個來自外部的生產活動，亦. al. n. v i n Ch 藉由銷售這些產品所組合的服務組合產生營收。在這類別的廠商通常具備強 engchi U 大的品牌辨識度，並且有能力將產品附加上具有差異性或是關鍵性的價值，如設計、研發或後勤管理等等。 TSB 利用以上 HVM 矩陣的四個定義來找出四個驅動創新的關鍵支柱。這四個支柱的挑戰在於全球的供應鏈網路變化、環境的永續以及更短的產品生命周期，如何專注在這些改變所帶來的機會，並創造永續的競爭優勢。因此 TSB 再為其添加了四個更為明確的敘述。. 30.

(32) 1. 產品產品支柱專注在設計及開發創新的產品或是系統，並提供更好的效能、功能、可靠性、服務週期，以及降低環境的衝擊，能在全球的供應鏈及市場環境之下，有著更好的服務及生產的效率。 2. 生產程序生產程序的支柱是專注在開發生產相關的技術，在全球市場環境下，以新穎的流程創新、先進的生產技術、資源利用的效率以及更好的客製化能力，開拓出更高的市場價值。這類廠商通常也會投注在能夠使環境永續發展的技術，. 治政如更有效的利用資源、回收循環系統，或是在該產品的運行壽命結束後再重大立新加工或改製成其他的商品等。例如，電動車的電池屬於動力電池，必須承 ‧ 國. 學. 受高溫及高振動的環境，且必須具備高充放電速度的能力(High C Rate)。在. ‧. 做為動力電池的使用目的之下，電池的壽命會較短，並快速老化至一定的安全係數或轉換係數之下，此時的電池芯並不適合在動力電池的嚴苛環境下運. y. Nat. io. sit. 作而遭到淘汰與置換。但對於一般民生目的或是工業目的條件而言，此類電. n. al. er. 池雖已老化，但其效能及容量依然遠比一般商用電池來的優異，做為工業目. Ch. i n U. v. 的或是商用的備援系統是非常好的選擇。因此有許多動力電池的廠商開始將. engchi. 置換下來的電池拆解重組，銷往其他非動力電池的市場。如此一來，不但可以為造價極為高昂的動力電池再延續生命周期，也創造了可觀的非本業收入。 3. 服務系統服務系統的支柱在於解決方案的開發，多樣性的各式產品可供組合，並在生產過程的前、中、後段支援各式服務。且此類的廠商特別在於全球供應網路及 ICT 系統之下，提供許許多多的機會讓客戶延續競爭力的優勢，並在服務 31.

(33) 的價值主張上做出差異化。 4. 價值系統價值系統支柱專注於擴展價值網路，使其不僅限於個別的公司或特定的國家，此類的廠商提供了混合的產品與服務組合，延伸全球性的創新、供應鏈及分銷網路。價值系統較像是結合了公司內部的價值鏈，並與供應商及產品或服務的分銷商一起開創更多的市場及管道。有效率且一致性的這些網路可以降低更多的環境衝擊及經濟上的優勢，並提供更多的機會給未來的製造業營運管理使用。此外，價值網路也可以在全球性網路的特定部份使其製造的產品. 政治大. 或活動有更高的附加價值，這也許是無形的社會或環境價值，但對於服務及. 立. 製造的價值亦有重大的提升。. ‧ 國. 學 ‧. 製造服務化驅動力量歷程. Nat. io. sit. y. Ren and Mark 在 2007 年提出製造服務化的四個驅動力量的發展歷程。. er. 1. 客戶導向(Customer Orientation). al. n. v i n Ch 客戶在傳統上以供應者所提供的產品做為選擇，意指在市面上的現有產品尋 engchi U. 找合適或較為接近的產品做使用，隨著競爭者變多，市場的選擇及多樣性豐富，替代力道強勁之下，客戶開始要求供應商提供更為適合的產品，甚至部份客製化修改等等，因此開始推動了服務化的進程。 2. 市場演進(Market Evolution) 早期以便利性或是單價考量，如產品的地區性或多樣性等，但因產品及產業的生命週期縮短，且市場的價值觀念逐漸轉變之下，開始有別於過去以產品、地理區等為主的市場策略，轉為強調價值鏈創造與整合的創新市場策略。 32.

(34) 3. 委外(Outsourcing) 隨著 1970 年代企業流程委外的營運模式逐漸興起，企業更專注於有競爭力的核心流程以累積競爭優勢，並將企業較不擅長或不重要的流程活動，外包給較有效率或能力的公司，使成本降低並集中資源。 4. 技術/流程/架構的開發(Developments in tech/processes/Infrastructure) 隨著技術的創新與發展，使得許多大膽且具有創意的服務模式得以實現。在技術創新中包含了可靠度、穩定度及流程創新，在這些新的流程與技術的驅動之下，由過去的被動式、需人員操控的高成本模式，轉為遠端連線、智能監控等低成本模式。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 製造服務化上、下游移動模式. ‧. 而 Wise and Baumgarter(1999)認為成功的製造服務化模式應將服務的範圍延. y. Nat. 1. 嵌入式服務(Embedded Services). n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 伸至下游端，其中包含四大類：. i n U. v. 將服務嵌入終端產品中，如電子鍋產品預先將操作程序輸入微電腦，提供客在幾種常用的情境之下得以簡單操作產品，降低該產口的最低使用條件，客戶不需如操作傳統電鍋一般，具備較為專業的技能，亦可煮出一鍋好飯。 2. 全面性服務(Comprehensive Services) 不同於以往的銷售，及銷售後的衍生服務，而是在產品購買前的專業諮詢、設計，購買過程中的財務及搭配，購買活動完成後的安裝、維護、訓練、升級等，以及該產品生命週期結束後的再購置、轉換、回收以及 33.

(35) 殘餘價值的處理等等。 3. 整合解決方案(Integrated Solutions) 依照產業別、客戶別、或是不同的需求及情境，提供全面性的產品及服務包套，其產品及服務並不一定產自於自家公司，亦可搭配外部資源、服務、產品等等，以滿足客戶的完整需求，及系統的一致性及相容性。 4. 通路控制(Distribution Control) 此時企業內部的個別產品及服務已不具關鍵性，而是具備顧問的領域並. 政治大. 結合不同的整合方案及掌控通路，成為平台的角色。. 立. 而 Davies(2003)對於下游端著手並不夠完善，因現今的服務化通常涉及複雜產品. ‧ 國. 學. 系統(Complex Product Systems, CoPS)，包含工程、製造、財務、營運及服務的整合，製造業者應能同時向上下游移動，投入規劃設計的上游服務，並具備四項能. er. io. sit. y. Nat. 1. 系統整合：. ‧. 耐：. 包含了硬體及軟體的整合能力，更近代的企業尚跨平台間不同的協定與規格. al. n. v i n Ch 的耦合，以及不同領域之間的結合，如仿生領域(Bionic)需結合生物、醫學、 engchi U 電子及半導體等，航空領域則是材料、機械、使用者體驗(UX)及歐美法規認證系統等。 2. 營運服務多為無形的服務，如後勤、備援、倉儲、後端系統套件、維護及訓練等等 3. 企業顧問：幫助客戶在問題的本身或問題的外部因素之中，定義其問題、診斷，或提供 34.

(36) 營運及操作上的建議等。 4. 賣方融資：以價值共享合約型態降低買方的購買負擔或擴大購買範圍.. 製造服務化轉型階段然而由製造業進入製造服務化的公司，對許多企業而言存在著相當大的進入障礙。於是依照 Oliva and Kallenberg(2003)所提出來的製造業服務化轉型模式，將其流程分為四個階段：. 立. 政治大. 1. 建構產品所能提供之服務. ‧ 國. 學. 2. 進入產品銷售累積. ‧. 3. 擴大銷售累積服務的提供. y. Nat. er. io. sit. 4. 接管最終使用者的營運. 而 Raddats and Easingwood 在 2010 年以多元供應導向服務與產品/客戶導向服務. n. al. Ch. 兩個面向來表達四種服務的模式：. engchi. 1. 為自有產品服務或第三者提供附屬服務 2. 自有產品的附屬服務 3. 廠商中立的營運服務 4. 提供自有產品營運服務. 35. i n U. v.

(37) 2.5 製造服務化策略製造業因服務化的概念，改變了企業的策略思維，由專注在產品轉為強化服務，而由英國劍橋大學與中國華中科技大學於 2012 年所合作研究的報告中，將製造服務化的策略定義為以下兩項。一為產品導向之服務化策略(Product-centric servitization)，該策略著重在提供產品及與產品相關的服務之上，一般大多是售後服務。另一類為服務導向之服務化策略(Service-centric servitization)，著重在提供純粹服務，或已具備服務化特性之商品。並依照產品服務系統(Product Service System, PSS)的標準觀念(Baines et al., 2007)。. 治政大不同的服務化策略，需要不同的能耐(Capabilities)支持，而關鍵的差異在於所專立注的策略、產品的創新或服務的創新。在能耐需求(Capability Requirement)的面 ‧ 國. 學. 向上，以產品創新(Product Innovation)、後勤整合(Logistics Integration)，以及行. ‧. 銷(Marketing)三個部份，探討產品導向之服務化策略(Product-centric servitization)，所需的能耐。並在服務創新(Service Innovation)、服務傳遞與專業深化(Service. y. Nat. er. io. sit. Delivery and Experienced Experts)、以及服務文化(Service Culture) 三個部份探討服務導向之服務化策略(Service-centric servitization)所需的能耐 (Lin, Shi, Ma,. al. n. 2012)。. Ch. engchi. i n U. 產品導向之服務化策略(Product-centric servitization) 1. 產品創新(Product Innovation) 2. 後勤整合(Logistics Integration) 3. 行銷(Marketing) 服務導向之服務化策略(Service-centric servitization) 1. 服務創新(Service Innovation) 36. v.

(38) 2. 服務傳遞與專業深化(Service Delivery and Experienced Experts) 3. 服務文化(Service Culture). 產品導向之製造服務化策略(Product-Centric Servitization) Lin, Shi, Ma (2012)的研究指出，雖然大部分的製造商依然著重在實體產品的提供，但已與以往傳統製造商不同，開始提供售後服務及維護服務，因此將此類公司定義為產品導向的服務化策略，以區別純粹以產品製造為主的策略。一般來說，成本、速度、品質及彈性會是產品導向服務化策略的四個要素(Hayes, Wheelwright, Clark, 1998)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 此類廠商像是 GE 及 Rolls-Royce 皆是產品導向服務化策略的代表性廠商，其策略是專注效率與成本效能的前提下，提供實體的產品與相關服務給客戶。雖然如. ‧. 此，但他們絕大部份的營收及成本依然來自於實體產品(Lin, Shi, Ma, 2012)。. Nat. sit. y. 對於產品導向服務化策略的能耐需求而言，可分為以下三個部份探討，而此類的. n. al. er. io. 廠商最大的投資在於產品上的創新與設計，特別是在於 R&D 部門的開發設計能. i n U. v. 量。產品的創新整合了服務與實體產品，彈性的生產能力、行銷及產品上市的時. Ch. engchi. 效性以及帶給終端使用者的價值等，都是採行產品導向服務化策略能否成功的關鍵因素。 1.. 產品創新(Product Innovation) 此類公司在產品創新的基礎需求，其所提供的產品應更具備效能、更有效率。且因應產品的多元與上市的速度，其產線也應具備高度彈性。有了以上的基本能耐，才能在產品上提供更好的性能，並整合與產品有關的周邊軟體與平台，並提供良好的售後服務，提供消費者更好的使用體驗。. 37.

(39) 2.. 後勤整合(Logistics Integration) 對於產品導向服務化的企業而言，整個供應鏈運作的效率與效能是關鍵的成功因素。整個後勤的整合，尤其是生產活動內部的元件供應，到生產活動外部的產品配送等等，大大的影響著產品是否能有效的滿足客戶的需求。. 3.. 行銷(Marketing) 具有競爭力的產品定價、推廣、相關人力資源、以及零售通路等，都是能否及時將產品交到客戶手上的關鍵因素。找出正確的營運模式，以對的價錢，提供對的產品給對的客戶群，針對市場的變動做出有效且快速的反應，並持. 政治大. 續改善組織運作的效能使成本結構最佳化。. 立. ‧ 國. 學. 服務導向之製造服務化策略(Service-Centric Servitization). ‧. 對於服務導向服務化的企業來說，他們的策略重心由產品主導轉為服務導向. sit. y. Nat. (Johnston, 2004; Martin and Horne, 1992)。一間採行服務導向服務化策略的製造業. io. er. 公司會著重在提供更多的純服務，並搭載具備服務化特性的產品。純服務通常是. al. 指對內部及外部客戶提供結合了資訊、問題解決、銷售，以及支援等相關活動，. n. v i n Ch 而這些服務是經過審慎的評估及調查過的(Chase, e n g c h i U1991)。另一部分是指具備服. 務化特性的產品，或稱服務化產品(Servitized Product)是指提供客戶一個結合或綁定了產品與服務的組合商品(Levitt, 1983)。服務化產品與一般產品的最主要差別在於其附加的價值是來自於服務化商品之中所綁定的服務，然而一般產品的主要價值則是來自於實體的商品部份。也因此，採行服務導向服務化策略的公司，通常專注在服務的設計與服務的傳遞，而採行產品導向服務化策略的公司則著重在於產品的設計，但亦開始結合服務與生產。對於服務導向服務化策略的能耐需求而言，可分為以下三個部份探討，而此類的 38.

(40) 廠商在服務的創新、服務的傳遞與品質、專業與技能的深化，以及服務的文化都是能否達到高績效的關鍵能耐因素。服務創新(Service Innovation) 產品導向服務化的公司著重在以創新的產品設計提升競爭力，然而服務導向服務化公司的服務設計，是因應營運上的重要議題而產生的(Johnston, 1999)。服務設計包含了的組織與規畫等相關活動的所有資源，包含人力資源、基礎設施、溝通及材料元件等相關服務品質的提升，以及客戶及服務提供者之間. 政治大. 的互動(Shostack, 1984)。比起較為傳統上適用於產品設計的方法，服務設計. 立. 所需的工具及方法需要能夠控制與管理設計流程中的新元素(Morelli, 2006)，. 學. ‧ 國. 譬如服務提供者與客戶之間的互動與時間點。然而服務創新的挑在於，其需求向來是多元且獨特的(Heizer and Render, 2008)。. ‧. 對於導入服務化導向服務化的組織而言，在所有的服務設計活動開始之初，. y. Nat. io. sit. 服務的創新是最基本的需求(Gremyr, Lofberg, Witell, 2010)。服務創新一開始所討論的議題多為如何克服服務本質上所存在的相關問題，如難以將服務呈. n. al. er. 1.. Ch. i n U. v. 現給客戶，或是將服務上架及建立服務的存量等等(Miles, 1993)。其後也將. engchi. 討論服務的流程與服務的組織結構等。. 對於服務導向服務化的企業而言，服務的創新要能以服務化的實體商品，或是單純的服務，提升客戶的使用體驗(Moller, Rajala, 2008)，例如一間提供 IT 服務的公司需要具備與現今產業內業者相同水平的各式軟體平台知識、中介軟體，以及客戶對於一站購足的模式。要成為頂尖的 IT 服務公司，便要重新鍛鍊出公司內部的軟體及應用組合，並以創新的方式提供給客戶足夠的專業知識，才能解決客戶企業層級的問題與挑戰(Lin, Shi, Ma, 2012)。 39.

(41) 2.. 服務傳遞與專業深化(Service Delivery and Experienced Experts) 對於服務的提供者而言，服務的傳遞與品質是重要的關鍵因素。服務的品質是指該服務所能滿足客戶期待的程度(Lewis, Booms, 1983)。而該服務的傳遞程度應有良好的設計及良好的規劃以確保服務的品質(Furrrer, 2005)，因而提升客戶的價值、獲利及更低的成本。首先，持續的創新對於支持服務傳遞流程設計非常重要，設計良好的流程是是服務傳遞創新的必要元素，它可以使服務超越客戶期待，並增加客戶滿意度。特定的專業知識、經驗以及技能是服務傳遞流程中不可或缺的關鍵基礎，這也是為什麼對於一個成功的服務導. 政治大以加深客戶的涉入程度，佐以有效且持續的與客戶共同協作成長，是長期留立. 向服務化廠商而言，專業且深化的技能會如此重要。況且，服務的本質上可. ‧ 國. 學. 住客戶並開創更多價值的重要方式。一個好的服務導向服務化公司讓客戶涉入設計的過程，比如成立創新研發中心，與客戶協作。客戶可以得到更多的. ‧. 支援及更適合的產品，而廠商也能更理解客戶的需要，並提供市場上其他客. sit. n. al. er. 服務文化(Service Culture). io. 3.. y. Nat. 戶更精確的產品或服務組合。. Ch. i n U. v. 服務的文化隱含著不同型式的企業文化與員工習性，而不同的服務文化也會. engchi. 創造出不同程度的服務問題。而服務文化的形成大大的受到該公司所處產業的背景特性、產品或服務的性質、規模，以及營運模式所影響，因此，服務文化的塑造並非容易的事。服務的文化並非單單由上層管理者所制訂，也不是由任何的顧問公司而達成，而是需要長期且不斷的努力才能建立。當企業由產品導向的公司轉型為服務的提供者，其企業的組織結構以及營運的管理等，都會有巨大的改變，此類成功的公司如 IBM，便是成功達成文化面轉型至服務性質的企業(Mathieu, 2001). 40.