國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
18
許多具有創意性及破壞性的商業模式被提出，且迅速被其它產業模仿並加以改良，
使得服務化在跨業之間的相互模仿與學習之下，產生豐富的多樣性。
產品一詞在傳統製造世界裡的典型認知是實體的產出物品，例如電腦、桌椅及皮 包等等，而服務一詞的認知就較為雜亂，泛指販售實體商品以外之種種行為，如 維護、維修及保固等。在生產及作業管理領域對於服務化一詞的定義較傾向於是 一個可以超越傳統方法，並非只在產品上附加更多功能或服務，而是為提供客戶 一個整合的產品及服務組合。然而有些服務化也被視為商業模式的創新(Ida Fiksdal, 2011)，將企業的焦點由販賣產品，轉向販賣解決方案，以不同的產品及 服務內容組合成不同解決方案，往價值鏈的上游及下游移動，以滿足更廣的市場 需求。價值鏈的上游是指集中在研發及設計，下游則可包含客戶的需求總合，舉 凡銷售、運送、安裝、訓練、支援、保固、維護、維修以及升級等(Dennis and Kambil, 2003)。
2.2 製造業服務化轉型之成因與誘因
由製造業服務化趨勢的背景環境中，總體的環境變化對於該產業的策略產生影響，
其中一個重要的因素便是因為全球競爭的加劇造成商品傾向買方市場。雖然各國 的製造水準依然存在著不小的差距，但多數的製造業，由其是技術難度不高的項 目已不再是賣方市場，傾向買方市場的現象越趨普遍。在買方市場的大環境下，
消費市場的規格主導權將由生產者轉向消費者，而市場的替代效應越來越大，所 能選擇的空間也越來越多，以消費者為中心的市場開始成形。由此可見在買方市 場的條件環境，不論是只專注在區域市場的生產者，抑或是對於國際化的製造商 來說，都是一個無法漠視不理的問題，不論其產品所在為高階市場，抑或是低階
‧
奇異電器的前執行長 Jack Welch 曾經說過(Robert, 1998)，服務的市場遠比我們所 能想像的要大，一個正在快速興起、以裝置為基礎(Installed Base)的市場，促使 經營良善的大型製造業企業投入服務的市場。所謂的裝置基礎指的是，由於客戶 經使用該公司之產品，若使用期間該產品的表現良好，使用過程中所造成的額外 成本與麻煩相對於競爭對手少，客戶因此有了好印象，因此，客戶有可能會再購 買更多與該設備相關的衍生服務或產品，而在該裝置期滿之後，也具有取得後續 更新訂單(repeat order)。因此，對於市佔率高且經營完善的企業來說，新銷售的 市場雖然誘人，但售後市場(After Market)所能帶來的經濟效益更為可觀，不但能 龔固原有的換新需求，更可以此為基礎而販售更多的衍生性服務，這些都是穩定 且可預期的長期需求，對於企業長遠的成長及營運基礎有關鍵的影響力。
對此，Vandermerwe and Rada(1988) 認為類型的服務化具備許多策略上的意涵，
例如可與客戶之間建立更為緊密的連結，藉此防堵競爭對手，並使得客戶的涉入 程度加深。對客戶而言，該企業已不再與其他同質廠商站在同一基礎競爭，而是 將其視為有差異性的選項，其考量點也不再是其他競爭者可以替代，更可以避免 在生產成本與售價之間的流血競爭。Cohen (2000)也認為，藉由提供售後市場更 多的服務，可以了解消費者更深層的需求，成為延續企業競爭力的來源，更有能
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
20
兩者相輔相成之下，有可能雙方皆達到目的並最大化其好處，且對產品的整體衝 擊最小(Neely, 2008)。
製造業服務化開始產生價值鏈上的重心轉移趨勢，在服務化的研究中，被產業業 者廣泛採納及引用的理論便是 Slepniov, Waehrens et al.(2010)的 U 型曲線，又稱 微笑曲線。其闡明了服務化在附加價值及價值鏈上的關係。
圖 二-1 價值曲線圖
針對衡量服務化的程度，Oliva and Kallenberg 在 2003 提出了產品-服務連續圖，
如[圖 二-2 Product-Service Continuum (來源：Oliva and Kallenberg 2003)所示。此 圖顯示出一開始製造商著重於核心貨品的生產，而服務只是附加於貨品之上的附 屬品，用於提高賣相、賣價或數量的手段之一。而來自於服務相關所能供獻的部 份僅佔獲利的一小部份，客戶對於該商品的滿足及購買考量，服務也只是其中的 一小部分。然而到了此圖的另一個極端，卻顯示服務為商品的核心組成，其實體
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
21
商品只是其服務的附加項目。處於該極端的廠商相對於實體生產導向的公司來說，
更專注於解決方案導向(Solution Oriented)，且其主要的價值開創活動皆肇生於服 務本身，及其相關活動。其服務化的活動應為一個連續的動態過程，隨著企業的 演進，企業資源及策略的配置將會更向右方端點移動(Baines, Lightfoot et al., 2009b)。加工製造位於微笑曲線上的最底端，利潤相對微薄，企業想要獲得更多 的價值，驅使廠商在服務化的過程中重新將自己定義在該曲線的兩端之上，或稱 上游及下游(Mudambi, 2008)，如 [圖 二-1 價值曲線圖] 所示。隨著製造業的快 速擴張，產業的技術日漸成熟，傳統的製造加工等活動所能獲得的利潤將會因為 業內廠商彼此的競爭而快速下降，製造商由傳統製造加工的環節上所獲得利益將 會遠低於價值鏈上的其他端點，因此傳統的製造商也不得不尋求新的價值來源並 轉移資源配置，如上游的研發、設計，以及下游的銷售、整合服務等。
圖 二-2 Product-Service Continuum (來源：Oliva and Kallenberg 2003)
針對於轉型時機點的研究，Ida Fiksdal(2011)以出三個面向探討，企業的外部環境、
內部環境及客戶因素。外部因素而言，Neely 的研究曾指出，比起正在工業化的 經濟體而言，在已開發經濟體的國家中，企業從事服務化的轉型是較為常見的趨 勢，雖然造成此現象的原因很廣也很複雜，但其研究清楚的指出該趨勢可能深受 該國家或區域的經濟環境影響(Neely, 2007)，Slepniov 及 Waehrens 也認為 Neely
‧
(Slepniov, Waehrens et al., 2010)。另一個吸引製造商走向服務化的原因在於，服務化可以幫助製造商開創更多的利 潤空間並且強化其自身對於客戶的專注程度(Baines, Lightfoot et al., 2009)。若要 成功的取得服務化所能帶來的利益及所開創的機會，製造商必須將自身內部的組 織與外部市場的變動形成良好的連動關係，為達成此目的，企業必須建立相關的 組織策略，利用企業中相對優於對手的資源，在外部競爭環境中形成競爭優勢 (Gebauer, Bravo-Sanchez et al., 2008)，製造商們可在企業內部的能耐與外部的環 境之間，決定出在產品 - 服務連續圖上最適合該企業特性與優勢的位置。隨著 環境的複雜程度增加，找出自身於產品 - 服務連續圖上所合適的位置將會更困 難，但所帶來的利益也會更高，因此，Neu and Brown(2005)認為衡量外部環境的 複雜程度有三個面變，一、所涵蓋的影響因素數量，二、這些影響因素的變化程 企業帶來任何獲利的。Oliva and Kallenberg(2003)的研究也指出，德國的製造商
‧
利用產品周邊相關的服務在售後市場(Installed base)中掌握了獨特的競爭優勢，
這此優勢來自於對於自身產品的專業及了解，以及擁有龐大的客戶數量基礎。而 且可藉由對於售後市場(Installed base)所提供的服務，擴大產品應用的 Know-How、
收集客戶的觀點及想法，並且累積更多的市場經驗，將有助於在於產品的開發活 動。而潛在的競爭優勢則是在服務化的思維，可在現有的環境下開發出更為整合 性更高的產品與服務(Johansson and Olhager, 2006)。
縱使這些研究突顯出了初期的相對優勢以及競爭優勢是建立在製造商的核心產 品及其相關服務之上，但服務化並不會這麼簡單的就為所有的製造商帶來成功，
因為比起這些初期的相對優勢，更為重要的是如何將初期的相對優勢轉換成長期 競爭優勢的程序與過程，舉例來說，如何改變組織內部的思維，將其由生產導向 轉為服務導向，這種組織思維與價值觀傳達及改變的能力，左右著服務化的導入 及實踐的成敗關鍵(Brax, 2005)。Neu and Brown(2005)更進一步指出，其研究四家 以產品導向的 IT 公司能夠成功的導入服務化，成為其產品的一部份，其原因在 市後，再觀察客戶及市場的反應(Brax 2005; Martinez and Bastl et al., 2010)。
售後服務市場的高附加價值，是取決於客戶對於該產品所認知的價值，而客戶所 認知的價值是建立在客戶對於該產品運作表現的觀感，這表示對於價值鏈下游所 提的服務價值之一將取決於這產品的維持成本。該維持成本並非單指此產品在正
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
24
常使用下所產生的運作成本以及效能表現，這也包含了不同的客戶使用情況下的 使用者經驗(Cohen and Cull et al., 2010)。若因不同的客戶使用方式，或是客戶對 於該產品的知識及技術不足，抑或是保養不當等問題，客戶將造成售後市場 (Installed Base)基礎的流失。
製造業服務化的變革過程也衍生出另一個新趨勢，若業者想提高變革的成功率或 使變革的過程加快速度，則必須與價值鏈上的其他業者形成策略合作，亦即是協 同創新的概念。策略夥伴的結合可以帶給傳統製造業者所不具備的服務科技或是 相關經驗。客戶對於與服務化上游市場合作與協同開發所能得到的好處包含整體 性的解決方案(Turnkey Solutions)，以及降低其營運的風險、降低操作或者營運上 的需求門檻與資本投入，抑或是最小化支出等等的設計，而對於工業的客戶而言，
則是希望透過協同創新的合作方式，創造更強的能力與能耐，讓競爭對手更難以 追上(Gebauer, Edvardsson et al. 2010)。
Brax(2005)的研究更能突顯出，對於一個正在服務化轉型中的製造商而言，改變 企業內部思維的能力至關重要。比如說，許多客戶對於實體商品依然眷戀，而他
Brax(2005)的研究更能突顯出，對於一個正在服務化轉型中的製造商而言，改變 企業內部思維的能力至關重要。比如說，許多客戶對於實體商品依然眷戀，而他