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3.4 組織設計與變革
自有策略
哉英電子認為現今日本的大型企業體財務槓桿過高，以 Debt/Equity Ratio 為基準，
顯示優秀的國際優秀的半導體公司，其 Debt/Equity Ratio 皆比一般日本企業低，
如 Intel、美光、TI、三星等。哉英的 Debt/Equity Ratio 更是完全沒有任何的舉債，
因為他們認為低 Debt/Equity Ratio 是必要的，因為企業必須在資源有限的情況下 競爭，才能面對時代性的巨大轉變，因此哉英採行三項自有策略。第一，自有客 戶，及市場創造力，意指企業本身應掌握終端客戶，並親自掌握市場，太過依賴 代工或跟隨他人規格雖然能使經營難度下降，成本降低，但長期不利公司生存。
第二，自有的技術力，意指過度依賴他人的技術授權雖然可以快速成長，但會損 害長期競爭力。第三自有的資金力，意指不過度操作財務槓桿，自有的資金及資 產，當環境或景氣產生巨大變化時，才能有應變的能力。
Pivot 策略
又稱關鍵轉折策略，字面上 Pivot 為軸心之意，亦指機械結構中的轉動基礎，但 常用於創業家社群之中，意指經歷過關鍵轉折後，產生了符合市場的策略或產品，
例如經由先期數個商品的推出，測試市場的需求，與市場產生互動及調整產品策 略，進而從中發想出一個新的創新的方向，而成功打入市場並取得耀眼的成果。
此一名詞常於創業家社群之間使用，哉英電子身為日本創業風潮的領頭羊，自然 具備創業家的精神，不斷的與市場互動，藉由高度掌握的客戶關系及自有技術的 掌握度及靈敏度，快速調整產品以面對變化快速的半導體市場，對於 Pivot 的重 視，深植哉英的企業文化之中。
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PPP (Performance Per Person)
哉英電子認為，現成企業的競爭力不外乎就是比規模、營收、產值、股價等等，
但不論企業的規模大小，股價的高低，抑或是營收的數字，都無法代表一間公司 的競爭力與對社會的貢獻，好比大公司或賺錢的公司，抑或是長期佔據行榜 d 的 企業，並不一定是受人尊敬的企業。因此，哉英電子認為我們揚棄身為員工而被 雇用的思維，反思自己能為社會產生什麼貢獻，因此對哉英而言，公司全體的成 果並非是衡量企業營運績效的依據，而是如何提高每個人的產質，因而提出 PPP 的理念，一個好的公司，應該是成就每位員工的舞台，而一位好的員工並非只是 做到職責內的工作，應是思考如何為全體員工貢獻一己之力。
Opportunity Management
對於商機的管理，哉英推行 3S 政策，意指 Sensitivity、Speed、Serendipity。當 企業的每個人都具對市場具備高度的敏感度，並可以快速做出反應，並能知到何 時是對的時機點，將此落實並深植到每一位哉英員工的心中，將使企業的核心能 耐得以與市場快速且緊密的切合。
重新定位自己
哉英電子認為，日本企業以日本為立足核心的方式已不再穩固，應保留日本企業 原有的優勢，並重新學習亞洲其他國家成本及速度的優勢。因此，開始強化各地 的子公司，使其與在地的產業結合，並從中學習合作夥伴或競爭對手的特點，並 加深在台灣及韓國分公司的重要性，也藉由分公司進入並深耕中國的市場。
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中期經營戰略
哉英電子於 2010 年提出 TACK123 中期營運戰略計畫，隔年又提出 Take100 中期 營運戰略計畫，旋即又在 2012 年提出 Tak2Win 的中期營運戰略計畫。短短三年 內就重新修定了中期營運戰略計畫，對於日本非常重視戰略規劃且力求穩定精準 執行的國家而言，非常罕見，也極度震驚了投資人。然而這也呼應了飯塚哲哉先 生對於變化萬的半導體產業所下的營運註解“朝令暮改”。唯有快速的策略轉變 以及高度的彈性組織和文化，才能適應半導體產業的特性，這也是為什麼一間公 司的中期營運戰略計畫可以連續三年做出重大修改。
而該中期營運戰略計畫之 TACK 有兩層涵義。其一，TACK 為 Toward Asia:
Chiwan(China and Taiwan) and Korea 的縮寫，意指要朝向亞洲市場，並學習可敬 的對手中國，以及夥伴台灣及韓國在半導體產業上的優勢。而 TACK 的另一個 涵義是指船隻面向逆風前進時，轉換方向的動作航海術語，意指哉英電子雖然遭 遇到景氣及環境的逆境，但依然逆風轉舵前行的期許。
TACK123 中期營運戰略計畫
於 2010 年所提出來的 TACK123 中期營運戰略計畫，其目標為繼續作為優良客 戶的第一級供應者，並經營現在的事業銷售總利益在 2012 年時達到 3 倍的成長，
因而命名為 123。此戰略採用有機成長及化學成長並行，有機成長意指經營現有 的營運模式，並逐步開創市場。而化學成長意指將以併購及策略聯盟的方式，達 到兩年內業績三倍化的目標。然而 2011 年度的營運成績卻因韓國主要客戶受到 金融風暴影響，出貨量反而下降了 20%，進而催生了 TACK100 中期營運戰略計 畫的改版。
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TACK100 中期營運戰略計畫
受到 2011 年景氣情況不佳的影響，要達到 TACK123 所訂定的 3 倍成長目標，非 常具有挑戰性，因而修改為 TACK100。雖然 TACK100 的目標非常高，但比對當 時哉英電子在產業鏈上所處的位子及規模而言，還是很有機會。
TACK100 的目標為 2013 年的毛利要達到 100 億日元，其採行的策略是將事業體 的 Portfolio 擴大，攻入高解析度電視市場、高解析影像訊號處理器市場，並擴大 非顯示器市場，例如辦公室設備，以及娛樂市場，如柏青哥機台等。此外也將 Fabless model 的策略再提升，加強與台積電的合作，並積極找尋併購及策略聯盟 的對象，進行研究開發。
TACK100 的營運成績，因 2011 年遭逢東日本大地望，嚴重衝擊日本經濟環境，
國內企業的利潤下降，投資減少。另一方面又因日元的匯率波動巨大，且通貨緊 縮加劇，連帶歐債危機惡化，造成投資人及消費者的信心下降等影響，使得哉英 電子在該會計年度的營業損失為 9 億多日元，淨損 12 億多日元。
TACK2Win 中期營運戰略計畫
在接連發生了天災及整個商業環的劇烈變化，因此第三度修改 TACK100 目標為 TACK2Win，並設立 2013 年的目標。
TACK2Win 意指 Tack to Windward，to Win。Windward，其所想表達的是環境改 變，暴風雨中的覺悟，機會即將到來。其中依然保有 TACK 的涵義，主力開發 台中韓三方的製造、研發及市場，並將注意力及資源轉向 ASSP 產品的開發，期 待 2012 可以轉虧為盈，並於 2013 年重回成長的軌道。除原先於 TACK100 中擴 大 Portfolio 的策略，攻入高解析度電視市場、高解析影像訊號處理器市場，並擴
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大非顯示器市場，例如辦公室設備，以及娛樂市場，如柏青哥機台等，亦進入商 用多功能事務機 MFP 的市場，及產業機器人及車載系統的市場。
執行成果方面，雖營業額只從 12 億日元成長至 15.6 億日元，但成功的將原本佔 比高達 50%的電視機市場，降至 34%，並將 MFP 這個新事業方向由原先的 10%
拉升至 38%。由此可見雖然短短一年間，電視市場受全球環境不佳影響，萎縮了 近 19%的銷售金額，但在這一年當中，MFP 的佈局良好，成長了將近 5 位(494%)，
反而使整體營業額大幅成長 30%。
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服務化導向服務化策略個案 第四章
-IHI 石川島播磨重工
4.1 企業沿革
IHI 原名為「石川島播磨重工」，於 1853 年作為石川島造船所創業起家，距今約 有 160 年的歷史，為日本政府建造當時使用的軍、民用船隻，其中較為著名的為 旭日丸號及千代田形號。1876 年設立石川島平野造船所，成為日本首家民間造 船廠。於二次大戰後，吳海軍造船廠被分拆，其造船設備及船塢於 1960 年撥交 給石川島重工，而石川島重工與播磨造船所合併，成立石川島播磨重工，集造船、
航太、航空及重型機械於一身的巨型才團。並於 2007 年，為提升國際的辨識度，
將公司名稱更改為英文的 IHI，在當時是非常前衛且突破傳統的做法，但在現今 來看也是非常具有遠見的做為，為其後的國際化提供非常大的助益。
IHI 名稱變化及三大時期 石川島重工時期
於幕府時期於石川島上設立造船廠，建造西式軍艦旭日丸號及千代田形號，打下 日本的海權現代化的基礎。當時因應國家現代化的需求，除造船外，亦有許多重 工業的研發及製造角色，如製成日本第一套火力發電機組及其交流發電機，於淺 草火力發電廠使用。
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石川島播磨重工時期
二次大戰後，日本石川島重工接收了被美軍分拆的吳海軍造船所，承繼了日本軍 方一切的軍艦製造技術及研發經驗，從重型機械到精密鋼材都有一級的水準。在 合併吳海軍造船所後，更名為石川島播磨重工。也因戰事結束，未有國防訂單，
因此將其造船能量及許多核心技術轉向工業需求，如製成當時世界最大排水量的 油輪「日精丸」並承造許多日本重要的基礎建設，並於 2000 年合併日產集團底 下的航太事業群及軍事部門，目前日本絕大多數的探空火箭、航空母艦、軍艦及 各式自製戰機皆出自於 IHI 之手。
IHI Corporation 時期
2007 年更名成 IHI Corporation – 宣示著集團國際化的決心，自製日規 F-15 噴 射引擎(日稱 F-15J)及自製日規 F-16 噴射引擎(日稱 F-2)，引擎性能超越美國原 廠。而近期自製的 22DDH 直升機航空母艦，引起世界譁然，引發中國政府及周 邊國家對此強烈批評。
IHI 目前已經成為日本第二位的重工業企業，僅次於三菱重工，業務範圍覆蓋造 船、社會基礎設施建設、產業機械、航空宇宙等多個領域，肩負著日本廣大的國 土建設及國家防衛需求。
IHI 歷經三次轉變，由二次大戰前的國家軍工角色，到戰後的半工半民角色，以..
及近代的工程總承包(Engineering、Procurement、Construction, EPC)角色。
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4.2 產業定位及核心事業分析
Energy & Resources
該事業部佔總營收 23%，佔總獲利 22%，其主要項目為火力及核能發電廠之高
該事業部佔總營收 23%，佔總獲利 22%，其主要項目為火力及核能發電廠之高