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全球營收佔比：
該公司國內營收佔 57%，海外地區佔總營收 43%，不論以軍需及重工業而言，
抑或是對比其他日本企業，IHI 的全球營收分配更為國際化，且各洲分配相對均 勻，故該公司於 2009 年全球不景氣時，受到較深的影響。其次，由於有相當大 的比例在泰國製造，因此 2009 年泰國水災時，企業產線受損停工，加上夥伴企 業亦受創甚深，因此損失慘重。
4.3 經營理念與方針
公司管理制度
IHI 公司長年以來就有每三年一度的 Group Management Policies 中程計劃制度 存在，2007 年的計畫中，公司內定標題為“建立成長的基石”，但卻意外地在 2009 年出現了巨幅虧損，因此 IHI 在當年度的 Group Management Policies 2010 中罕見的加以修訂方向，希望能藉由種種改變將公司重新帶回獲利模式中。
計畫策略
首先，IHI 將原有的商業模由販售器材調整為整個產品生命週期，將原先銷售及 售後服務分離的做法，整合成為由銷售前期，銷售成立，到後續維護及升級等需 求，由單一專案或窗口面對客戶，大幅提升客戶服務的能量，並給予客戶更全面 且專業的評估建議及解決方案。
其二，將產品的策略從新科技導向調整為市場需求導向。早期專注技術上的突破，
藉由不斷的技術升級及新產品做為公司成長的動力。然而這種先研發再找客戶的 做法，因應客戶需求變化的快速，將改為由市場需求為出發點，整合企業內部的
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資源及既有產品線，打造出客戶所需要的產品，而不足的部份，抑或是符合未來 市場趨勢的新技術或產品，再進行研發的工作。
其三，以全球營運管理的角度取代過去國內市場的概念。意指早期 IHI 身負國家 產業角色，其發展方向皆以支持國內產業升級之需要，再依日本市場的經驗，將 適合的產品及技術推廣至需要的國家，然而全球化的競爭激烈，且技術快速的擴 張及融合等原因，使得 IHI 無法再固守日本本土思維，而是應放眼全球市場，進 行產品及解決方案的長期規劃。
計畫目標
IHI 希望藉由以上三個計畫策略的調整，達到三個目標。第一，藉由利潤的成長 將企業價值極大化。第二，建立一個全球企業集團。第三，建立企業重回成長的 軌道。
執行成果
在事業體穩定方面，達到三項成果。第一，集團內的每個事業體皆至少呈現三個 會計周期的成長。第二，因虧損而停止的配息再度開始增加。第三，預期在該會 計年度之有利息貸款可以壓低至 4000 億日元以下。
在全球事業群的整合成果中，將海洋相關事業部整併為海洋事業群，並擴展飛機 引擎及渦輪增速器事業群。而在全球化的成效部份，在亞洲及中國設立區域總部，
強化對亞洲地區的深耕，並預計在國外子公司的銷售額可以成長 50%。
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4.4 組織設計與變革
外部環境改變
IHI 公司在 2009 年報中出現了該公司有史以來最大的巨幅虧損，根據公司內部 分析，有五個因素造成公司的虧損。首先，因為全球性的經濟影響，設備與原料 價格上升，導致公司成本大幅度拉高。其二，因為日圓劇烈升值，導致公司在外 國賺回來的錢僅能兌換較少的日圓，不利猶如 IHI 的出口型公司。第三，全世 界的經濟不景氣及衰退，導致大規模建案數量下降，讓 IHI 接單量下降。第四 同樣由於經濟不景氣，公司大幅度提高為了可能的壞帳所提撥的容差。第五資本 投資市場狀況普遍不佳，導致 IHI 公司在不動產市場投資的獲利下降。
組織策略改變
由於世界景氣普遍不佳，且該公司在 2009 年出現問題，在 2009 年 5 月 IHI 調 整了他們的 Management philosophies 和 Group vision。其中 Management
philosophies 修正為 Contributing to the development of society through technology，
以及 Group vision 修改成建立在 environment 和 humanity 上要來改善各種問題，
包含 social 問題，同時公司也強調 Human resources are the only and largest asset of the company。這是 IHI 公司由技術導向轉變為以「人」為出發點的轉淚點。
IHI 在改變前後的 mission 如下：
2012 年：Realize Your Dreams
2012 年以前：Explore the Engineering Edge IHI 在改變前後的 vision 如下：
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2012：
The IHI Group seeks to solve the various environmental, industrial, social, and energy related problems of the 21st century, through using engineering expertise to focus on "Monozukuri" technology. In striving towards these goals, IHI is becoming a global enterprise offering the safety and security for the benefit of both the environment and humanity.
2012 年以前：
The IHI Group explores unknown territory by consolidating the strengths of individuals who love manufacturing, and continues to create a prosperous future for humanity and the earth with its fresh, unrestricted thinking and highly crafted technological capabilities.
IHI 在 2012 年之前的 Mission statement 是強調以科技的能力去探索未知的世界，
而 2012 年後的 Mission statement 則是以工程的專業，解決人們及社會的總總問 題。兩相比較便可發現出發點的不同。前期的思維偏向於自身技術的進步及超越 當代科技的極限，當技術有重大突破時，便開始找尋需要這項科技的客戶，抑或 是這項科技可以被應用的地方，是產品導向的思維。
然而 2012 年所訂定的 Mission 呈現了完全客戶為中心的出發點，針對人們、社 會、產業及能源相關的未滿足需求，或是亟待被解決的難題，再以自身的科技能 力及工程專業幫助解決這些困難，是以使用者為中心，將自身的產品及技術形成 一項服務或解決方案，圍繞在問題或需求的周圍，是服務導向的策略思維。
然而 IHI 轉型為服務導向後，製造技術的地位並未有絲毫削減，在 2012 年的
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Mission statement 中便可看到，以上解決困難或提供服務的能耐，其關鍵的核心 便為"Monozukuri technology"。"Monozukuri"，意指物造，是指對日本傳統對於 科技、製造和生產的精巧工藝極致，一種更臻完美的執著。IHI 了解，無論再美 好的夢想、服務抑或是科技，真正能帶給人們美好，是在於“實現”之後，製造 的能力是將理論化為實物，使其工藝性得以被生產，使其成本合理得以普及，因 此無論產品導向思維，抑或是服務導向策略，都存在著製造的關鍵性。
同年 11 月，IHI 提出“Group Management Policies 2010” 中程管理規劃從策略 面做調整，以因應外部環境的改變，而這也是該公司罕見的在“Group
Management Policy”中使用改變(Change)這個字，希望能藉由 undergoing relentless and dramatic change 盡快讓 IHI 重回穩定的成長。
同時因應外部環境的改變，IHI 針對公司的三大功能進行改造。其中 Business model 部分，由過去的產品銷售變更為產品的整體生命週期的價值。Business management 部分，由過去主要針對日本市場的策略變更為針對全球市場。
Product strategy 部分，從技術導向轉變為市場需求為導向的思考模式。
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組織結構改變
2009 年危機中，IHI 公司發現到僅將商品販賣給顧客的商業模式會讓該公司喪 失掉許多生意機會，若將商業模式延伸至提供顧客從商品到整個產品生命週期的 全面服務，則獲利機會將會升高許多。因此，在 Group Management Policies 2010 中，IHI 著手調整他們的組織架構以配合商業模式的改變。
IHI 公司過去屬於以產業為導向之功能型事業群，主要只有各部門針對訂單來提 供顧客所需的產品。但這種營運方式導致各部門帶著強烈的本位主義，各部門僅 針對顧客做自己部門內應做的生意。各部門之間不具備其他事業群的專業來提供 顧客全面性的提案，也因為各部門間訊息相互不流通，即便接觸顧客的部門有意 想將相關情報轉交給其他部門，亦可能無法提供有效或正確的訊息，或是傳達到 合適的窗口，造成商機延誤。同時也因為公司內部缺乏一個中央整合協調的部門，
公司較無法有統一戰略性的訂價或行銷策略。
察覺上述組織架構的問題後，IHI 公司開始進行公司組織結構的調整。其公司內 部開始出現部份以客戶別或事業別為導向的跨事業群單位，直屬於總部。例如，
IHI 的國防事業單位(Defense Project Collaboration Division)就是一個以顧客為導 向的事業單位，藉由橫向串連 IHI 旗下各事業部的方式提供給客戶單一聯繫窗 口。
另外 IHI 的鋰電池事業單位(Lithium-ion Battery Division)是以產業為導向的跨事 業部單位。IHI 的鋰電池事業單位是與美國鋰電池大廠 A123 在 2009 年聯盟而 成立的部門，IHI 將此部門放在總公司層級能讓該事業單位有效串連公司內其他 事業部的不同技術與經驗來發展這個嶄新的領域。諸如此類的事業單位調整都顯 示了 IHI 有意朝向矩陣式組織發展的決心。
因此，在 Group Management Policies 2010 中，由於該公司決定將商業模式轉向
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討論為顧客帶來產品生命週期各階段的 Total service。因此該公司針對過去各部 門獨立對外的型態進行收斂，出現了串連各部門對外的獨立窗口。
對內而言，IHI 公司建立的公司內部的資訊整合機制，讓顧客向各部門提供的資 訊得以藉由此系統在公司內各部門間流通，此情報資訊最後進入 Marketing 部門 整合協調，最後再將這跨部門整合過的資訊統一回饋給客戶。從此開始，IHI 不 再是顧客詢價才提供商品的公司，而是可以從顧客詢價的產品向外延伸，提供全 套產品以及服務的商業模式。如其管理計畫所言，IHI 亦可藉由提供全套產品服 務的過程當中獲得其最大利益。
對外部客戶而言，IHI 公司建立了整合協調的機制後，顧客從過去需要依據不同 產品聯繫不同部門的情況，簡化成可以聯繫單一窗口。過去的運作模式中，顧客 不僅需要很繁瑣的聯繫不同部門，且就連採購及售後服務都需要聯繫不同單位始 能達成。但採用新的運作型態後，客戶僅需聯繫單一窗口即可完成採購以及產品 生命週期中的一切其他服務的 Total solution。
對 IHI 而言，漸漸採用矩陣式組織可以讓公司不僅販售單一產品，而是將全套 產品都賣給客戶，藉此取得更大的利益，並可以聯合內部各事業部的資源，策略
對 IHI 而言，漸漸採用矩陣式組織可以讓公司不僅販售單一產品，而是將全套 產品都賣給客戶，藉此取得更大的利益，並可以聯合內部各事業部的資源，策略