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2.5 製造服務化策略
製造業因服務化的概念，改變了企業的策略思維，由專注在產品轉為強化服務，
而由英國劍橋大學與中國華中科技大學於 2012 年所合作研究的報告中，將製造 服務化的策略定義為以下兩項。一為產品導向之服務化策略(Product-centric servitization)，該策略著重在提供產品及與產品相關的服務之上，一般大多是售 後服務。另一類為服務導向之服務化策略(Service-centric servitization)，著重在提 供純粹服務，或已具備服務化特性之商品。並依照產品服務系統(Product Service System, PSS)的標準觀念(Baines et al., 2007)。
不同的服務化策略，需要不同的能耐(Capabilities)支持，而關鍵的差異在於所專 注的策略、產品的創新或服務的創新。在能耐需求(Capability Requirement)的面 向上，以產品創新(Product Innovation)、後勤整合(Logistics Integration)，以及行 銷(Marketing)三個部份，探討產品導向之服務化策略(Product-centric servitization)，
所需的能耐。並在服務創新(Service Innovation)、服務傳遞與專業深化(Service Delivery and Experienced Experts)、以及服務文化(Service Culture) 三個部份探討 服務導向之服務化策略(Service-centric servitization)所需的能耐 (Lin, Shi, Ma, 2012)。
產品導向之服務化策略(Product-centric servitization) 1. 產品創新(Product Innovation)
2. 後勤整合(Logistics Integration) 3. 行銷(Marketing)
服務導向之服務化策略(Service-centric servitization) 1. 服務創新(Service Innovation)
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2. 服務傳遞與專業深化(Service Delivery and Experienced Experts) 3. 服務文化(Service Culture)
產品導向之製造服務化策略(Product-Centric Servitization)
Lin, Shi, Ma (2012)的研究指出，雖然大部分的製造商依然著重在實體產品的提供，
但已與以往傳統製造商不同，開始提供售後服務及維護服務，因此將此類公司定 義為產品導向的服務化策略，以區別純粹以產品製造為主的策略。一般來說，成 本、速度、品質及彈性會是產品導向服務化策略的四個要素(Hayes, Wheelwright, Clark, 1998)。
此類廠商像是 GE 及 Rolls-Royce 皆是產品導向服務化策略的代表性廠商，其策 略是專注效率與成本效能的前提下，提供實體的產品與相關服務給客戶。雖然如 此，但他們絕大部份的營收及成本依然來自於實體產品(Lin, Shi, Ma, 2012)。
對於產品導向服務化策略的能耐需求而言，可分為以下三個部份探討，而此類的 廠商最大的投資在於產品上的創新與設計，特別是在於 R&D 部門的開發設計能 量。產品的創新整合了服務與實體產品，彈性的生產能力、行銷及產品上市的時 效性以及帶給終端使用者的價值等，都是採行產品導向服務化策略能否成功的關 鍵因素。
1. 產品創新(Product Innovation)
此類公司在產品創新的基礎需求，其所提供的產品應更具備效能、更有效率。
且因應產品的多元與上市的速度，其產線也應具備高度彈性。有了以上的基 本能耐，才能在產品上提供更好的性能，並整合與產品有關的周邊軟體與平 台，並提供良好的售後服務，提供消費者更好的使用體驗。
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2. 後勤整合(Logistics Integration)
對於產品導向服務化的企業而言，整個供應鏈運作的效率與效能是關鍵的成 功因素。整個後勤的整合，尤其是生產活動內部的元件供應，到生產活動外 部的產品配送等等，大大的影響著產品是否能有效的滿足客戶的需求。
3. 行銷(Marketing)
具有競爭力的產品定價、推廣、相關人力資源、以及零售通路等，都是能否 及時將產品交到客戶手上的關鍵因素。找出正確的營運模式，以對的價錢，
提供對的產品給對的客戶群，針對市場的變動做出有效且快速的反應，並持 續改善組織運作的效能使成本結構最佳化。
服務導向之製造服務化策略(Service-Centric Servitization)
對於服務導向服務化的企業來說，他們的策略重心由產品主導轉為服務導向 (Johnston, 2004; Martin and Horne, 1992)。一間採行服務導向服務化策略的製造業 公司會著重在提供更多的純服務，並搭載具備服務化特性的產品。純服務通常是 指對內部及外部客戶提供結合了資訊、問題解決、銷售，以及支援等相關活動，
而 這些服務是經過審慎的評估及調查過的(Chase, 1991)。另一部分是指具備服 務化特性的產品，或稱服務化產品(Servitized Product)是指提供客戶一個結合或綁 定了產品與服務的組合商品(Levitt, 1983)。服務化產品與一般產品的最主要差別 在於其附加的價值是來自於服務化商品之中所綁定的服務，然而一般產品的主要 價值則是來自於實體的商品部份。也因此，採行服務導向服務化策略的公司，通 常專注在服務的設計與服務的傳遞，而採行產品導向服務化策略的公司則著重在 於產品的設計，但亦開始結合服務與生產。
對於服務導向服務化策略的能耐需求而言，可分為以下三個部份探討，而此類的
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廠商在服務的創新、服務的傳遞與品質、專業與技能的深化，以及服務的文化都 是能否達到高績效的關鍵能耐因素。
1. 服務創新(Service Innovation)
產品導向服務化的公司著重在以創新的產品設計提升競爭力，然而服務導向 服務化公司的服務設計，是因應營運上的重要議題而產生的(Johnston, 1999)。
服務設計包含了的組織與規畫等相關活動的所有資源，包含人力資源、基礎 設施、溝通及材料元件等相關服務品質的提升，以及客戶及服務提供者之間 的互動(Shostack, 1984)。比起較為傳統上適用於產品設計的方法，服務設計 所需的工具及方法需要能夠控制與管理設計流程中的新元素(Morelli, 2006)，
譬如服務提供者與客戶之間的互動與時間點。然而服務創新的挑在於，其需 求向來是多元且獨特的(Heizer and Render, 2008)。
對於導入服務化導向服務化的組織而言，在所有的服務設計活動開始之初，
服務的創新是最基本的需求(Gremyr, Lofberg, Witell, 2010)。服務創新一開始 所討論的議題多為如何克服服務本質上所存在的相關問題，如難以將服務呈 現給客戶，或是將服務上架及建立服務的存量等等(Miles, 1993)。其後也將 討論服務的流程與服務的組織結構等。
對於服務導向服務化的企業而言，服務的創新要能以服務化的實體商品，或 是單純的服務，提升客戶的使用體驗(Moller, Rajala, 2008)，例如一間提供 IT 服務的公司需要具備與現今產業內業者相同水平的各式軟體平台知識、中介 軟體，以及客戶對於一站購足的模式。要成為頂尖的 IT 服務公司，便要重 新鍛鍊出公司內部的軟體及應用組合，並以創新的方式提供給客戶足夠的專 業知識，才能解決客戶企業層級的問題與挑戰(Lin, Shi, Ma, 2012)。
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2. 服務傳遞與專業深化(Service Delivery and Experienced Experts)
對於服務的提供者而言，服務的傳遞與品質是重要的關鍵因素。服務的品質 是指該服務所能滿足客戶期待的程度(Lewis, Booms, 1983)。而該服務的傳遞 程度應有良好的設計及良好的規劃以確保服務的品質(Furrrer, 2005)，因而提 升客戶的價值、獲利及更低的成本。首先，持續的創新對於支持服務傳遞流 程設計非常重要，設計良好的流程是是服務傳遞創新的必要元素，它可以使 服務超越客戶期待，並增加客戶滿意度。特定的專業知識、經驗以及技能是 服務傳遞流程中不可或缺的關鍵基礎，這也是為什麼對於一個成功的服務導 向服務化廠商而言，專業且深化的技能會如此重要。況且，服務的本質上可 以加深客戶的涉入程度，佐以有效且持續的與客戶共同協作成長，是長期留 住客戶並開創更多價值的重要方式。一個好的服務導向服務化公司讓客戶涉 入設計的過程，比如成立創新研發中心，與客戶協作。客戶可以得到更多的 支援及更適合的產品，而廠商也能更理解客戶的需要，並提供市場上其他客 戶更精確的產品或服務組合。
3. 服務文化(Service Culture)
服務的文化隱含著不同型式的企業文化與員工習性，而不同的服務文化也會 創造出不同程度的服務問題。而服務文化的形成大大的受到該公司所處產業 的背景特性、產品或服務的性質、規模，以及營運模式所影響，因此，服務 文化的塑造並非容易的事。服務的文化並非單單由上層管理者所制訂，也不 是由任何的顧問公司而達成，而是需要長期且不斷的努力才能建立。當企業 由產品導向的公司轉型為服務的提供者，其企業的組織結構以及營運的管理 等，都會有巨大的改變，此類成功的公司如 IBM，便是成功達成文化面轉 型至服務性質的企業(Mathieu, 2001)
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產品導向服務化策略個案 第三章
-THine Electronics 哉英電子
3.1 企業沿革
THine (日文:ザイン) 一詞的由來為古英文，意指“yours”，其標誌著哉英所存 在的目的應是社會的利益，而非私人。而在管理上，它也象徵著由客戶的立場及 需求出發。大寫的“TH”則代表著“Targeting High” 及 “Talented Human”的 理念。
哉英電子於 1991 年創立於東京都，員工約 150 人，資本額約為 12 億日元，在充 滿大型企業的日本，並不算具備規模，亦不算歷史優久，但對於日本的半導體市 場，乃至整個日本社會的創業風氣，有著舉足輕重的影響。而說到哉英的歷史，
等同於其創辦人飯塚哲哉先生成長史，該公司乘載了飯塚哲哉先生對於日本半導 體產業的理念，以及如何扮演貢獻社會、作育英才的角色。不僅如此，飯塚哲哉 先生的經營哲學在日本社會廣受討論，也受到許多同為創業家的企業主支持，而 飯塚哲哉先生也曾出書暢談自己的經營理念。因此，我們將以飯塚哲哉先生的成 長史，貫穿整個哉英電子的創立過程。
啟蒙時期 1947-1975
1947 年出生於日本茨城縣，自小學生時期便在父親所創立的工廠車間打工，雖 然只有 10 名工作人員的小型企業，看著父親辛苦經營，一邊向大型企業的製造
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廠接單，一邊找尋資金及人才的辛苦過程，自覺未來不應被“製造精神”所拘束，
也成為未來飯塚哲哉先生建構以“無晶圓廠製造商”(Fabless Manufacturer)為基 礎的商業模式，成為日本半導體業輕量化經營及創業風潮的先鋒。
飯塚哲哉先生的求學過程非常卓越，1966 年畢業於茨城縣立土浦第一高校後，
飯塚哲哉先生的求學過程非常卓越，1966 年畢業於茨城縣立土浦第一高校後，