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多。此一架構企圖從公司內部自有優勢、國家優勢，及內部化優勢的角度來評 估企業於國際化之初到後期成長發展時期的影響因素因子，以及在分別擁有不 同優勢的情況下，一間企業可能選擇的不同進入模式（見表2-6）。
表 2-6 折衷理論
擁有優勢
所有權優勢 內部化優勢 區位優勢 市場
進入模式
授權（Licensing）
出口（Export）
國外直接投資
（FDI）
資料來源：Dunning（1981）.
2.3.5 服務業國際化理論
如前所述，過去的國際化研究多半專注在製造業，而非服務業上（Javalgi, Griffith, and White, 2003），主要的衝突點在於進入模式的不同，Erramilli（1990）
曾針對美國175 家服務業進行研究，發現進入模式在不同的產業間有顯著差異，
就算在同產業內，也會因為自身優勢或文化差異導致廠商使用不同的進入模式。
Dahringer（1991）認為大部分的服務無法將服務生產及服務消費分開，因此消費 者接受服務的同時，必須要有能提供相同質量的服務提供媒介在現場，這增加了 服務業國際化的困難。近年來學者之所以認為其有所不同乃因為服務業本身特質
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化各階段策略部分。
Parasuraman, Valarie and Leonard（1988）定義了服務的四項特性：無形性
（Intangibility）、易逝性（Perishability）、不可分割性（Inseparability）、異質性
（Heterogeneity），並陸續有學者認為由於產品特性的不同，製造業與服務業在國 際化策略，尤其是進入策略上應有不同。Lovelock and Yip（1996）表示雖然學者 將服務業與製造業視為不同群體是因為這四樣特性的不同所造成，但這四點特性 並不能解釋所有的服務項目，認為應有更細部的分類。
Erramilli（1990）認為服務業國際化面臨最困難的挑戰在於無法分割性，將 服務依特性分作硬服務（Hard-Services）及軟服務（Soft-Services）兩類，硬服務 是指那些無形性和不可分離性相對較低的服務，例如電腦軟體、建築設計等提供 服務與接受服務者可以分處兩地的服務。軟服務的生產與消費則幾乎是同時發生。
Ball, Lindsay and Rose（2008）在探討服務業國際化進入模式時，表示這樣的分 類可以更有效的區別不同類型的服務業，更可以釐清服務業進入模式的可能性
（見表2-7）。
然而在Erramilli 後續的研究中認為，透過資訊科技的運用，可以將原先需 要人員提供的知識有形化，並透過標準化的方式來進行知識管理，服務業應可透 過這種方式快速擴展；服務業亦可透過資訊科技來妥善管理合作對象所提供的資 訊，並有效整合異地的消費者資訊，使得廠商得以快速調整以進行跨國營運
（Erramilli, 1992）。
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資料來源：Ball, Lindsay, Rose（2008）.
在國際化動機的部分，在服務業與製造業之間並無太多不同。Erramilli and Rao（1990）將服務業進入國際市場之動機分為兩類：追隨現有顧客（Client Following）及開拓海外市場（Market Seeking），與 Dunning 的主張類似。
麥嘉容（2002）將國際市場進入動機分為三類：
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差距較大的在於影響進入模式的因子上，Ekeledo and Sivakumar（2004）研
究顯示服務業選擇海外市場時，屬於硬服務的業者與製造業業者沒有顯著差異，
而軟服務與製造業則有顯著的差異；Blomstermo, Sharma and Sallis（2006）的研
究則得出軟硬服務之間在進入模式的選擇上有很大的不同，由於軟服務較需要直 接與顧客接觸，因此軟服務更傾向選擇控制程度較高的進入方式，而硬服務則與 製造業的考量類似。
Erramilli and Rao（1990）利用管理、財務資源投入程度與市場專屬性資源 投入程度來分析九種海外市場進入模式的投入程度，茲將此九種類型之特性說明 如表2-8。
而後，Erramilli and Rao（1993）在後續的研究中繼續將進入模式分為兩類：
部分掌控與完全掌控。透過交易成本理論，並從企業資產特定性的高低來觀察企 業會選擇哪一類的進入模式，結果發現在提供服務的不可分割性、企業大小、文 化差距、企業資產特定性越高時，企業越不願意選擇部分掌控的進入模式。（見 表2-9）
一般而言，高掌控模式將同時增加風險與報酬，而低掌控模式雖可降低風險，
但常需以犧牲報酬為代價。因此服務業國際進入策略的選擇，通常是在控制程度 與資源承諾成本之間做一取捨，而取捨的標準則是在於風險與不確定性的程度。
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資料來源：Erramilli and Rao（1990）.
表 2-9 服務業進入模式分類
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McLaughlin and Fitzsimmons（1996）提出服務業國際化五大策略，分別為 跨國擴張（Multi-Country Expansion）、跟隨顧客（Follow your Customers）、進口 顧客（Importing Customers）、服務拆解（Service Unbundling）、全球接力（Beating the Clock）：
一、 跨國擴張（Multi-Country Expansion）
企業面對母國市場飽和，或是為了使服務提供相關設施或品牌效益達到規 模經濟以降低成本時，將採行此一策略。企業直接跨越國界經營，提供的服 務內容可能與母國相同，也可能因當地國經濟環境或文化而做調整改變。
二、 跟隨顧客（Follow your Customers）
服務廠商所服務的顧客中，有些會進行國際擴張，而客戶在進行國際擴張 時，除非環境變動過大或受法規限制，否則將傾向與曾合作過的廠商繼續 合作，因此服務廠商常隨著顧客國際化而隨之進行海外據點擴張，跟隨顧 客進行國際化。
三、 進口顧客（Importing Customers）
如前所述，部分服務的生產與消費具有不可分割性，當這類服務的提供需 倚靠特定設備或特定人力，而設備與人力無法跨國移動時，服務廠商將無 法進行一般定義的國際化，而可能採取進口顧客的策略模式，也就是將國 外的消費者引進國內來進行服務，例如醫美產業即是透過這樣的模式進行。
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四、 服務拆解（Service Unbundling）
若服務廠商所提供的服務內容過於複雜，或因供應鏈過於龐大或其他因素 影響，使得服務難以複製至其他國家營運時，此類服務企業得以採取服務 拆解的策略，將複雜的服務流程簡化並予以分割，將被分割的部分進行國 外營運。除了從供給面分析外，不同經濟發展程度的國家亦需求不同程度 的服務，經濟發展程度較低的國家可能無法負荷來自高經濟發展國家廠商 所提供的服務，因此廠商可將其服務拆解，僅提供可被接受或需求的部份 服務。
五、 全球接力（Beating the Clock）
部份無法實體化、不可儲存的服務在資訊科技的進展之下，已經可以透過 某些方法將其有形化及儲存，而有些服務可以透過服務拆解進行分割，在 全球化社會來臨的現在，企業所提供的服務可以拆解成幾個部份，分別由 不同國家的服務業者進行服務，使得此類服務由全球各國進行接力服務。
由上述討論可以發現，過去學者在討論服務業國際化行為時，常分作策略 面、資源面、執行面來看；策略面指因企業策略的不同而在國際化行為上有所不 同（Erramilli, 1992; McLaughlin and Fitzsimmons, 1996; Lovelock and Yip, 1996），
資源面主要探討因服務業本身特性不同，以及涉入程度的不同而做出的不同反應
（Dahringer, 1991; Erramilli, 1992; Erramilli and Rao, 1992; Blomstermo, Sharma
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政策、文化環境而影響本來服務的經營模式（McLaughlin and Fitzsimmons, 1996, Lovelock and Yip, 1996）。
五力分析
Porter（1979）提出一項產業分析的工具—五力分析（Five Forces Analysis），
並於2008 年提出修訂版本。五力分析構成一個產業分析的架構性思考，描述產 業中的競爭狀況，並以它作為制定策略的開始。Porter 認為影響市場競爭態勢的 有五項因素，分別為「新進入者的威脅」、「替代品的威脅」、「供應商議價力」、
「消費者議價力」、「產業內競爭」，藉由分析這五項因素可以一窺該產業的競爭 環境狀況，五種力量的不同組合將影響一產業的獲利能力，見圖2-2。
一、 新進入者的威脅
新進入者希望進入這個產業並爭得一席之地時，同時也加強了原料、人工 等生產要素的競爭，最終可能導致產業盈利水準的下降。此類的威脅程度 高低在於該產業的進入障礙，以及預期產業內公司的反應策略為何。Porter 認為進入障礙包含規模經濟、產品差異化、資本需求、轉換成本、與規模無 關的競爭優勢、通路優勢、政府法令等等。
二、 替代品的威脅
替代性產品往往容易被忽略，因為其性質很可能不相似，但可以替代類似 的功能。如果替代品的威脅很高，將降低產業的獲利能力，限制產品的價
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些產品出現變化導致其吸引力大增，或是兩件產品之間的轉換成本很低時，
替代品的影響力即會提高。
三、 供應商議價力
若供應商掌握了關鍵零組件或技術，其議價能力往往較高，且下游廠商無 法將其轉嫁到更下游的消費者上，造成產業內的競爭劇烈；就以往經驗看 來，若供應商集中程度高於產業內集中程度、更換供應商需要極高轉換成 本、供應商所提供的產品沒有替代品或是具有高度差異化時，供應商議價 力會提高，甚至當供應商認為該產業有利可圖是，將以向下整合的方式進 入產業，壓縮產業的利潤。
四、 消費者議價力
相反來說，下游的顧客同樣也可能具有強勢的力量，尤其是當產業提供的 產品差異化程度低、消費者一次採購量極大、轉換成本不高，或是產品對於 消費者來說並非關鍵，此時消費者將會非常計較產品價格，也可能產生向 上整合的反應。
五、 產業內競爭
產業內既有的競爭者之間的對抗關係是最為顯而易見的，影響產業獲利的 往往是產業內各家公司的競爭強度以及各公司競爭的基礎。
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圖 2-2 波特五力分析模型
資料來源：Porter（2008）.