第二章 文獻探討
第一節 校長變革領導之意涵、理論與測量
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第二章 文獻探討
既然本研究旨在探討國民中學校長變革領導與教師創新教學之關 係，那麼本章擬就相關文獻予以統整和分析，研究者必須要鑑往才能知 來。本章內容共分成三節：第一節先論述校長變革領導的意涵、理論與 測量；其次討論教師創新教學之意涵、層面與做法；最終就校長變革領 導與教師創新教學之關聯性加以探討分析。
第一節 校長變革領導之意涵、理論與測量
校長變革領導並不是一個名詞、形容詞，而是有其行動上的實際意 涵，本節旨在探討校長變革領導之意涵、理論與測量，分別詳述如下：
壹、校長變革領導之相關理論
領導理論的發展配合著時代的演進，有著截然不同的論述，從早期 的「特質研究」、「行為研究」----到晚近的組織變革理論，各有其精闢 的論述，由此可知，「領導」是管理者所必修的課題且必須能配合時代潮 流及社會需求的與時俱進。領導理論可概略分為以下四個階段：（一）、 特質論（1940 年以前）、（二）行為理論（1940 年代晚期到 1960 年代晚 期）、（三）權變理論（1960 年代晚期到 1980 年代早期）、（四）新型領 導理論（1980 年代早期以後）（秦夢群，2006；張明輝，2006；楊振昇，
2006；謝文全，2004）。基於校長變革領導主要著重在革新成員思維和組 織運作以提高學校辦學績效，因此本研究將不相關的領導理論略而不 談，只擷取有變革概念相關的權變理論、轉型領導與組織變革理論。分 別簡述如下：
（一） 權變理論：時間為 1960 年代晚期到 1980 年代早期
早期盛行的特質論和行為論因為忽略了情境變數的重要性，所以致 使重視情境因素的權變領導理論取而代之並造成風行，主要的代表性學 者有 Fiedler 的「權變領導」（theory of contingency）、House 的「途
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徑-目標理論」（path-goal theory）、Reddin 的「三層面理論」
（three-dimension theory）、Hersey 和 Blanchard 的「情境領導理論」
（situational leadership theory），其學說與論述試簡述如下：
（1） Fiedler 的「權變領導」（1967）：簡言之，一個成功的領導者必須 按照情境之不同而採取不一樣的因應策略，絕對不能夠凡事一成 不變，也就是在行使領導作為必須要考量「人」和「環境」這兩 個變數的關係。前者所指的是領導者的動機取向，後者所指的是 情境因素對達成目標的有利程度。
（2） House 的「途徑-目標理論」（1971）：所注重的是領導者的領導行 為之歷程，領導者最重要的任務是營造一個優質的工作環境並且 採取適當之措施與策略，如精密規劃、協助支持、適當酬賞等，
來激勵部屬完成組織所要求的目標；在理論上乃源自於動機的期 待理論（expectancy model）。
（3） Reddin 的「三層面理論」（1970）：在此之前的領導行為研究大多 侷限在兩種層面的研究，（如工作和環境的相關），然而 Reddin 則 以為一個優質的領導行為所注重的應該不只兩種，必須再加上一 個重要的元素-「效能」（effectiveness），才算是完美和完備，
因此又被稱為三面理論。
（4） Hersey 和 Blanchard 的「情境領導理論」：Reddin 所提出的三層 面理論異於其他兩層面研究主要在於加入了「效能」因素；Hersey 和 Blanchard（1997）共同研究的「情境領導理論」則加上「成熟 度」這個變數。身為一個組織的領導者一定要知道其所領導的團 體之成員的平均成熟度，也就是要了解每個人的「功力」、「火候」， 因為了解每個成員不同的差異才能夠將每個成員安置到適當的位 置，也才能夠適才適所，人盡其才，順利達成組織的目標。
總而言之，權變理論所強調的是：領導者應該按照情境的變化而 有不同的應對行為模式，絕對不可以抱殘守缺一成不變。對照學 校行政面及教學面來看，校長實施變革領導時，首要工作需評估 內、外在環境變遷因素，並用人文關懷的心去理解組織成員的差
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異且給予適當的激勵鼓舞及專業成長，然後發展出最適合學校的 變革計劃，來完成學校變革的終極目標。
（二） 轉型領導
三國演義曾云：「江山代有才人出，各領風騷數百年」，每一種領導 新理論的誕生總有其時代背景，當舊有的理論趕不上社會變遷，新的理 論便應運而生，1975 後的「轉型領導」推出後，即在行政上引起相當大 的震撼與漣漪。「轉型領導」一詞源自於伯恩斯（James M Burns）獲得 普立茲獎的名著＜領導＞一書，伯恩斯把行政人員的領導風格區分為：
互易領導（transactional leadership）及轉型領 導（transformational leadership），互易領導又稱為交易領導，乃是以部屬的外在需求與動機 作為其決策影響的考量及機制，部屬的工作動力是外鑠的。反觀轉型領 導則是體察到部屬內在的需求和動機，以提高其工作動機的層次，也就 是「內發」性的工作表現。
另外，Sergiovanni（1990）將轉型領導稱之為「附加價值領導」
（value-added leadership），也就是說藉由轉型領導可以提升成員工作 動機至較高層次，由原先的交易模式轉化成較高階的個人理想自我實現 及內在更新道德的層次。易言之，組織成員為了要追求個人自我理想的 實現而願意額外的付出，工作態度相對的積極主動，超越了自己的責任 範圍及主管的期望，也因此提升了組織的績效，強化了組織的競爭力。
其價值已遠遠的超出領導者的期許，故又稱之為附加價值領導。
根據以上的論述和觀點，可以將轉型領導的特質歸納如下：（1）強 調內在與高層次的動機與需求；（2）重視成員之參與決定與充分授權；（3）
強調領導者與成員共享權力的過程；（4）強調智性的啟發；（5）重視組 織成員的學習；（6）強調組織的轉變與革新；（7）重視團隊合作與互相 信任。（引自謝文全，2004）如果領導者能在加上個人獨特的領導魅力（如 宏觀的遠見、敏銳的觀察力等）和人性的關懷給予部屬更溫馨的感受。
那麼轉型領導的成效會更加顯著。
綜合以上所述之論點，校長在實施變革計畫時，要特別注意以下幾
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個面向：將組織成員視為夥伴培養革命情感、提升組織成員的成就感及 歸屬感、集思廣益並分層負責充分授權、人性關懷注重成員需求、激勵 鼓舞提升專業知能、建立開放互信的溝通管道加強深度對話、定期檢核 變革進度並加以修正。
（三） 組織變革
組織變革顧名思義就是指組織受到內、外在因素的影響之後，為求 組織的長遠生存與發展，所採取的有計畫性或非計畫性改變組織整體或 部分的程序，也就是先打破原有的「穩定狀態」變成「不穩定狀態」以 因應環境變遷或其他不利因素，最後再回復到「穩定狀態」的歷程。因 為非常時期就必須有非常手段以求得組織的競爭力提升與組織的永續發 展。依據 Hanson（1996）所提出的觀點，「變革」有以下三種不同類型：
（1） 計畫性變革（planned change）：顧名思義可知著重變革方法的系 統性、周延性，還有目標的可預測性。
（2） 自發性變革（spontaneous change）：變革是來自由下而上且是由 於環境自然改變後隨機而產生的，並非由於計畫性或既定的企圖而 發生。
（3） 漸進性變革（evolutionary change）：組織的改變是由於多年累積 經驗後逐步改善的過程，改革的歷程雖然較為遲緩，但卻也穩紮穩 打，在穩定中求改變，不同於「革命性變革」（revolutionary change）的躁進與激烈手段。
況且，組織需要變革必定是面臨待突破的瓶頸或是興衰的分界點，
是一個複雜且非線性的歷程，因此組織的領領者必然要有計畫性變革的 思維模式：先確立改革目標後，擬定配套措施，使用適當方法，過程溫 和周延，如此才能克竟其功，不至於功敗垂成。因此組織的領導者在進 行組織變革時切記避免陷入第一級變革（first-order change）的迷失 中，不能只專注在表面現況的改善；而應力求於第二級的改變
（second-order change），也就是要注重組織內部結構、文化深度、基 本假設等的改變，及 Senge（1999）所提出的「深層變革」（profound
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change），換言之，要內外兼修，即內在因素如成員的價值觀、期望、行 為等，外在因素如策略、歷程、操作方法、制度規章等。
綜合以上所述，可將組織變革的模式區分為以下三種模式：
（1） 計畫性變革模式
1. 探索階段：成員須找出原因並蒐集資料資訊，以建立改革的共 識與默契。
2. 計畫階段：原因既已找到就必須對症下藥，擬訂相關配套措施 並設計變革的行動步驟與管理流程，發展變革的戰略計劃。
3. 行動階段：依據共識執行變革，並隨時評鑑、回饋、修正。
4. 整合階段：破舊立新後維持變革後的最佳狀態，並據此進行微 調，更新或擴張是真實情境而定。
（2） 策略性組織變革模式
1. 外在大環境的改變及壓力讓成員感受深刻。
2. 組織成員因壓力原而覺知與評估變革問題。
3. 分析變革利弊與計畫變革內容。
4. 決定組織變革之大原則大目標。
5. 擬定變革之細目及方法策略。
6. 進行組織解凍。
7. 變革方案實地操作。
8. 變革方案操作結果之評鑑。
9. 變革方案回饋及修正。
10. 組織復凍。
（3） 階段性組織變革模式
1. Leiwn 的三階段變革模式：（1）解凍；（2）變革；（3）復凍。
2. Lowenthal 的四階段變革管理步驟：（1）預備變革；（2）規劃變 革；（3）實施變革；（4）評估變革。
3. Kottor 的八階段變革模式：（1）建立危機意識；（2）成立領導 團隊；（3）提出願景；（4）溝通願景；（5）授權員工參與；（6）
創造近程戰果；（7）鞏固戰果再接再厲；（8）讓新做法深植企
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業文化（引自張明輝，2006）。
因此，校長必須體悟到變革之任重道遠，應採行 Senge（1999）所 提出的積極性「深層變革」，對學校做整體且完善的改變，內、外在因素 兼重，畢其功於一役。
貳、校長變革領導之意涵
校長變革領導(principals’change leadership)係指「學校校長為 因應內、外環境的改變，發揮影響力，引導組織團隊與成員進行自我更 新與改造，提升其成長能力，以達成學校與成員自我實現的目標，進而
校長變革領導(principals’change leadership)係指「學校校長為 因應內、外環境的改變，發揮影響力，引導組織團隊與成員進行自我更 新與改造，提升其成長能力，以達成學校與成員自我實現的目標，進而