新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 碩士論文指導教授：林邦傑博士. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. 新北市立國民中學校長變革領導與 sit. n. al. er. io. 教師創新教學關係之研究 Ch. engchi. i n U. v. 研究生：許忠棠撰中華民國 101 年 6 月.

(2) 謝. 辭. 「品質，始於教育，終於教育」，教育行政與學校共榮共存，學校行政之優劣與學校教育品質息息相關密不可分。兼任行政工作雖只有短短五年，然而對教育之熱忱始終不減，忠棠有幸得以來到學風自由之政大教育學院，就讀學校行政碩士在職專班，接受學術研究的磨練與洗禮，開啟不一樣的人生，回首來時路，內心無限的感恩。教授們如沐春風的啟迪，滿足我們求知若渴的心靈，同學們經驗交流、相知相扶持，爽朗的笑聲依舊迴盪在井塘樓，點點滴滴都將是永恆的回憶。論文如期完成，終於畢業了，從碩一上學期時，胡悅倫老師多次揚. 治政言要將我從窗戶丟出去，始終沒有如願，而我就這麼一路跌跌撞撞，在大立驚濤駭浪中驚險過關，真可謂「關關難過關關過」，要感謝的人實在太 ‧ 國. 學. 多了，首先是我生命中的貴人-恩師林邦傑教授，邦傑老師兼具「長者的寬厚」及「大師的學養」，沒有他的指導與督促，我無法完成這不可能. ‧. 的任務。其次要特別感謝陳木金教授與賴文堅教授兩位口試委員撥冗審. sit. y. Nat. 閱及指正缺失，兩位教授學養豐厚，惠我良多，僅致上最深謝忱和敬意。. io. er. 當然，也要感謝所有教授們這三年的思想改造及理念重整，尤其是秦前院長夢群及湯教授志民於韓國學術参訪時之諸多開示，還有吳教授. al. n. v i n 政達、王教授鍾和、胡教授悅倫、張教授奕華等老師精闢又風趣的教學， Ch engchi U 豐富了個人學識、開拓無限視野，一生受用無窮。也要感謝美魔女蔡秘書秀真不時的提醒與協助，讓我們悠遊書海，無後顧之憂。感謝班上所有同學，沒有你們兩年來的刺激和鼓勵，我依然遊戲人間逍遙灑脫，不可能如願以償的。要特別感謝徹鵬統計資料處理之鼎力相助，拉拔扶持之恩，永銘於心。當然也要感謝俐穎老師最後臨門一腳完成英文摘要。我要大聲說：「感謝有你們，有你們真好」。三年來爸媽的千叮嚀萬囑咐，讓我不敢鬆懈，感謝他們對我的愛。最後要感謝的自然是我的內人－華金，沒有她的緊迫盯人與激勵鼓舞，軟硬兼施外加辛苦持家，我還是原來的我。許忠棠. 謹誌. 2012年7月.

(3) 新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學關係之研究論文摘. 要. 本研究旨在了解新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學之現況，以及分析校長變革領導與教師創新教學之關係。研究方法係採問卷調查法，使用之研究工具為「國民中學校長變革領導與教師創新教學之研究」問卷，寄發49 所學校共780 份問卷，回收有效問卷615份進行分析。統計分析之方法為描述性統計分析、獨立樣本t 考驗、單因子變. 治政大本研究的研究發現如下: 立一、新北市立國民中學教師對於校長變革認知程度屬於中高程度，其中. 異數分析、皮爾遜積差相關、多元迴歸分析。. ‧ 國. 學. 以「建立變革願景」層面之認知程度最高。. 二、新北市立國民中學教師對於校長變革領導認知程度，以男性教師、. ‧. 資深教師、年長教師、兼任主任職務之教師認知程度較高。. sit. y. Nat. 三、新北市立國民中學教師在創新教學實施現況良好，各分層面之實施. er. io. 現況差異不大，但以「教師教學創新」層面得分最高。四、新北市立國民中學教師在創新教學實施現況，以初任教師、資深教 a. n. v i l n Ch 師、兼任主任之教師實施程度較高，尤其初任教師表現令人驚艷。 engchi U 五、校長變革領導五個層面與教師創新教學整體及各層面有顯著正相關。六、校長變革領導五個層面對教師創新教學整體具預測力。最後，本研究依據研究結果提出相關之建議，以供教育行政機關及國民中學校長、教師之參考。關鍵字:校長變革領導、教師創新教學. i.

(4) A Study of the Relationship between the Revolutionary the Principal Leadership and Innovative Teachers’ teaching in Junior High School in New Taipei City Hsu，Chung Tang. Abstract The purpose of this study is two-fold: first, to assess the current status of innovative teaching practices and the principals’ transformational leadership at municipal junior high schools in New Taipei City; and second, to verify their relationship. This questionnaire survey was adopted as the research tool and the "Study of Innovative Teaching Practices and Principals’ Transformational Leadership at Municipal Junior High Schools" questionnaire is specifically designed for this study. 780 questionnaires were sent out to 49 schools, and 615 effective samples were collected for analysis. The statistical analysis techniques selected for this study include Descriptive Statistics, Independent Samples t-test, One-Way ANOVA, Pearson product-moment correlation and Multiple Regression Analysis. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. er. io. sit. y. The study results are as follows: 1. Junior high school teachers in New Taipei City exhibited a mid-to-high level of perception toward principals’ transformational leadership, and a l the vision establishmenti vdimension was observed among all dimensions, n to have the highest levelC ofhperception. U engchi 2. Among all teachers surveyed, male teachers, senior teachers, older teachers, and teachers who also serve as directors exhibited a higher level of perception toward principals’ transformational leadership. 3. In terms of innovative teaching practices, it was observed that teachers at municipal junior high schools in New Taipei City performed fairly well. No large diversity was observed across all dimensions, but the teacher teaching innovation dimension has the highest score. 4. In terms of innovative teaching practices among teachers at municipal junior high schools in New Taipei City, the beginning teachers, senior teachers and teachers who also serve as directors exhibited a higher level of performance, but beginning teachers have exhibited an astonishing level of performance. 5. The five dimensions under the principals’ transformational leadership are ii.

(5) positively and significantly correlated to innovative teaching practices and all its dimensions. 6. The five dimensions of principals’ transformational leadership can be used to predict innovative teaching practices. Finally, based on the study results, this research proposed relevant suggestions as reference for school administrative and supervisory organizations, principals and teachers at municipal junior high schools. Keywords: Principals’ Transformational Leadership, Innovative Teaching Practices. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(6) 目. 次. 第一章緒論………………………………………………………. 1. 第一節研究動機與目的……………………………………… 第二節待答問題與名詞釋義………………………………… 第三節研究方法與步驟……………………………………… 第四節研究範圍與限制………………………………………. 1. 第二章文獻探討…………………………………………………. 7 10 12 14. 第一節校長變革領導之意涵、理論與測量………………… 第二節教師創新教學之意涵、層面與做法………………… 第三節校長變革領導與教師創新教學之相關研究…………. 14 30 41. 立 ……………………………………… 第三章研究設計與實施. 54. 政治大. ‧ 國. 學. 54 57 60 62 63. 第四章研究結果與討論………………………………………. 64. ‧. 研究架構……………………………………………… 研究對象……………………………………………… 研究工具……………………………………………… 實施程序……………………………………………… 資料處理………………………………………………. sit. er. io. a. iv 校長變革領導行為現況及差異情形分析…………… l C n hengchi U 教師創新教學實施現況及差異情形分析…………… 校長變革領導與教師創新教學之相關及預測力分析… n. 第一節第二節第三節. y. Nat. 第一節第二節第三節第四節第五節. 第五章研究結論與建議……………………………………… 第一節第二節. 研究結論……………………………………………… 研究建議………………………………………………. 64 81 95 103 103 107. 參考文獻………………………………………………………………. 112. 一、中文部分……………………………………………………… 二、英文部分……………………………………………………… 附錄……………………………………………………………………………. 112 117 119. iv.

(7) 表. y. Nat. 表 4-7. ‧. 表 4-6. 學. 表 4-5. 立. 政治大. n. er. io. 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11 表 4-12 表 4-13 表 4-14 表 4-15. 23 41 44 46 49 57 58 65 66 67 68 69 70. sit. 表 4-4. 校長變革領導之面向……………………………………… 校長變革領導與教師創新教學的相關研究……………… 校長變革領導與校長背景變項之顯著關係……………… 組織變革與教師創新教學關係之研究…………………… 校長變革領導與教師創新教學關係之研究……………… 研究樣本抽樣……………………………………………… 有效樣本之基本資料……………………………………… 國民小學校長變革領導量表各題平均數與標準差……… 「國民中學校長變革領導量表」之現況分析摘要表…… 不同性別教師在國民中學校長變革領導認知之平均數差異t檢定…………………………………………………… 不同年齡教師在國民中學校長變革領導認知之平均數、標準差及差異比較………………………………………… 不同學歷教師在國民中學校長變革領導認知之平均數、標準差及差異比較表……………………………………… 不同服務年資教師在國民中學校長變革領導認知之平均數、標準差及差異數比較表……………………………… 不同職務教師在國民中學校長變革領導之認知之平均數與標準差及差異比較表…………………………………… al v i 不同學校規模教師在國民中學校長變革領導之認知之平 n Ch engchi U 均數、標準差及差異數比較表不同性別校長在教師的國民中學校長變革領導認知之平均數、標準差及差異數比較表…………………………… 不同年齡校長之教師在國民中學校長變革領導認知之平均數、標準差及差異比較表……………………………… 不同教師、學校、校長背景的教師國民中學校長變革領導之差異分析表…………………………………………… 「教師創新教學量表」之現況分析摘要表……………… 「教師創新教學量表」各題平均數與標準差…………… 不同性別教師在創新教學之平均數差異t檢定………… 不同年齡的教師在創新教學之平均數、標準差及差異比較表…………………………………………………………. ‧ 國. 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 2-5 表 3-1 表 3-2 表 4-1 表 4-2 表 4-3. 次. v. 71 73 74 75 76 81 82 84 85.

(8) 表 4-16 不同學歷的教師創新教學之平均數、標準差及差異比較表 4-17 不同服務年資在教師創新教學之平均數、標準差及差異比較表……………………………………………………… 表 4-18 不同職務的教師在創新教學之平均數、標準差及差異比較表………………………………………………………… 表 4-19 不同學校規模的教師創新教學之平均數、標準差及差異比較表……………………………………………………… 表 4-20 不同背景的教師創新教學之差異分析表………………… 表 4-21 國民中學校長變革領導與教師創新教學之相關摘要表… 表 4-22 校長變革領導五個層面對行政支持創新之多元迴歸分析表………………………………………………………… 表 4-23 校長變革領導五個層面對教師創新教學之多元迴歸分析表………………………………………………………… 表 4-24 校長變革領導五個層面對學生展能創新之多元迴歸分析表………………………………………………………… 表 4-25 校長變革領導五個層面對資源運用創新之多元迴歸分析表…………………………………………………………. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v. 86 88 87 88 90 91 95 98 99 100 101.

(9) 圖. 研究架構圖………………………………………………… 55. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 3-1. 次. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(10) 新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學關係之研究第一章緒論本研究旨在了解當前新北市立國中校長變革領導與教師創新教學的現況，並進一步探究兩者的相關程度及預測力，以提供教育行政工作者做決策時之參考。本章共分為四節：第一節研究動機與目的，第二節待答問題與名詞釋義，第三節研究方法與步驟，第四節研究範圍與限制。. 第一節研究動機與目的壹、研究動機. 立. 政治大. 一、教育除了維護優良傳統外亦需注入新活水. ‧ 國. 學. 知識經濟社會已經來臨，不同於以前之農業社會及工業革命後的社會，21 世紀起，我們的資源是腦力，我們的資產是知識，我們的核心競. ‧. 爭力是創新。因為教育決定人才，而人才決定未來，所以，未來的教育. sit. y. Nat. 再也不能依賴過去的課程與教法。教育的功能在於承先啟後繼往開來，. io. er. 因此，未來學校除了做好優良傳統之延續外，更應該求新求變注入新活水。面對知識經濟概念為主的時代，創新(innovation)不僅是組織生存. al. n. v i n 的關鍵因素，亦是組織提升競爭力的要件(吳清山， 2005)，因此學校必 Ch engchi U 須像企業界一樣，改變原有為人所詬病之僵化、封閉、拘泥等保守行事作風，力求精進與突破。組織為了常保領先地位，就必須改變原本僵化的組織與思考模式，精益求精，適時調整組織、策略、業務、以及工作方法，以促進組織效能(寧致遠， 2000)。現在各級學校雖有所謂的組織再造，但多數只是行政流程及管理結構的片面改善而已，並未實質上用於改善教學現場，是故仍有相當大改革之空間。教育部(2002)察覺世界潮流在於未來的教育，首先公布了「創造力教育白皮書」，明白揭櫫了二十一世紀是第三次產業革命的時代，也是以腦力及知識決勝負的時代，此時我們所要培育的未來主人翁，必須具備認知體驗、創新思考、批判反思、做事負責與解決問題之基本能力。教育改革不該是動人的口號， 1.

(11) 而應該是能確實嘉惠學子的具體行動。環顧現今之教育現場，升學主義充斥，智育掛帥，學校的願景理念高掛牆上，多數教師只是謹守本分的傳道、授業而已，並未為教育現場注入新活水。教育部有鑑於此，為促進國家競爭力，以創造為重新的教育政策因應而生，除 2003 推動「創造力教育 91-94 年度中程發展計畫」之外，2005 年並提出 2005-2008 施政主軸架構，以「創意台灣、全球布局-培育各盡其才新國民」作為總目標 (教育部， 2005) ，期望個別機構，特別是學校，能夠革新組織、制度、文化，營造出富含創意的環境，打造未來創造力人才(教育部， 2002)，我們衷心的期盼:教育現場工作人員，藉由彼此分享，激盪出無限創意火. 政治大. 花，造就生意盎然的教育氛圍，為呆滯校園注入一道又一道的清泉，許學生一個教育新殿堂。. 立. ‧ 國. 學. 二、校長是營造創新教學的靈魂人物. 「有海闊天空的校長，才有海闊天空的教育」擔任校長一職不僅是. ‧. 榮耀，是挑戰，更是一種責任，因為西諺曾云:有怎樣的校長，就有怎樣的學校(As is the principal﹐ so is the school﹒)。學校的一切功. y. Nat. sit. 過成敗，校長都必須概括承受；原因無他，因為校長的教育理念與實際. er. io. 作為深深影響著一所學校的成敗(江文雄， 1999)。校長是領航員、是舵. n. al 手，必須為學校之興衰成敗擔負全部責任，責任是何其重大。世界在改 iv n U 變，如果教育不做改革與調適，永遠只是墨守成規，我們就無法教育孩 engchi. Ch. 子去適應未來的生活。所以，身為一校之長必須能夠掌握社會脈動與時代潮流，並配合學校特色與需求，結合社區資源審慎評估和規劃後訂出學校應興應革之方向。近幾年來由於外在環境的變化如政治、經濟、文化等因素，從而影響了學校組織的發展，為了提身學校教育的整體效能，學校行政措施及領導者－校長的作為，也必須隨之調整因應(張明輝， 1997)。是故，校長既然為一校的領導者，本該以身作則，充實新知並做好知識管理，如此才能促發創新觀念並將新觀念擴散、分享至校內每一位同仁。同仁有了新觀念新理念之後，校長順勢推展變革領導來改造學校，促進教師創新教學，相對的阻力變小，易於成功達成改造的既定目 2.

(12) 標。是故校長必須協同學校行政單位，先擬定周詳計畫及完善配套措施，並善用「正向心理學」，以期待取代失望，以增強取代消弱，讓教師看得見變革的可行性，願意為學校付出共創未來。三、學校臨事不變革，必呈現快速萎縮性（atrophy）現象目前的教育現場事情多且雜，學校再也不能用「以不變應萬變的心態」去面對家長、去處理學生事務，而要用求新求變主動積極的態度去解決問題和創新教學。國民中學校長必要與必然去推動「變革領導」（change leadership）有以下兩個主要原因：其一、國民中學教育是義務教育，更是全民教育，受到法律保護也. 政治大為孩子覓得最佳學校，如遷戶籍至自己希望就讀學校之學區，甚至寧可立. 受到「學區制」的保障；但是現今之家長也會行使家長的「教育選擇權」. ‧ 國. 革因應。. 學. 付較昂貴之學費而選擇私立中學；所以公立學校自然也要自立自強的變. ‧. 其二、社會現象跟以前截然不同了，時下適婚年齡的國民為數不少的選擇當單身貴族，又或雖結婚但選擇當頂客族，造成目前我國人口結. y. Nat. sit. 構已呈現嚴重之「少子化」和「高齡化」的窘境，出生率急遽下降，各. er. io. 個國民中學皆面臨減班甚至是「廢校」的壓力，在加上家長善用「教育. n. al 選擇權」，使得各國民中學不得不努力的招生，因為如果一所學校減班速 iv n U 度過快，超過學生的自然遞減率，這就表示學校喪失競爭能力，其辦學 engchi. Ch. 績效不被社區家長認同，學生必然由家長的主導下如流水般的離去。這也正符合了不變革就出局的命運。四、為符應時代潮流為提升學校績效，變革領導與創新教學勢在必行學校相當多的概念與理念取之於企業界，因為企業為求生存及永續發展，常會有創意的點子出現，以因應多變的世界，例如：藍海策略、長尾理論、飛輪效應、刺蝟原則等，正如同世界潮流趨勢，各大企業組織為了追求永續發展而進行組織整體獲系統性的變革，這意味著組織的變革是一個持續發展不斷的歷程(謝文豪，1999)。環顧近十年的科技變化甚於過往的一百年，而各國之學校教育莫不爭相做改造，以因應 21 3.

(13) 世紀的實際需求，我國之教育當然也不能置身事外而慘遭世界教改洪流淹沒。在此變革歷程中，校長身為學校領導者，面對學校變革該如何領導，則應順應變革歷程而採取變革領導。校長扮演變革代理人的角色 (change agents)，必須對變革具有正確的概念，了解變革的階段與每個階段注意的事項，熟悉並能有效實踐變革領導的策略，以及變革所產生的問題及挑戰，並有所因應，亦即考量學校內外情境脈絡的壓力與改變，從事學校改革與革新領導作為(林明地，2002)。不可諱言的企業界之興盛與衰敗殘酷無比，因此，為永續經營莫不使出渾身解數的策略與戰略。學校的競爭指數雖然不似企業殘酷，但是，若教學無法跟得上時代潮流，. 治政大對教育現場的關切已不容許所有教育工作者再故步自封、原地踏步了，立每一所學校所面臨的困境與難題可能不盡相同，所面臨的挑戰及所擁有輕者些許減班，重者則學生大量流失，因為目前社區家長的知識水準及. ‧ 國. 學. 的資源亦差距甚大，窮校有窮校的苦，富校有富校的痛，正所謂校校有本難念的經，而各校除必須因應社會國家大環境的變化：如少子化、多. ‧. 元入學等，更要解決各校一些既存的問題與困境，因此，要如何成功的. sit. y. Nat. 扭轉劣勢，贏得社區家長信任，實為當今校園內一大課題。南部北大武. er. io. 山下有一所經費短缺且學生嚴重外流的學校，曾經教育孩子們自製精油販售，除了活化課程與教學，引起學生的學習動機外，亦有效的增加學 a. n. iv l C n 校收入，正是求新求變的一個典範。活化教學已是一種普世價值，我們 hengchi U 實在不能再抱殘守缺而用二十年前的教材與教法，去教育現在的學生適應未來的生活，學校除了以自身對變革的充分了解與豐富知識為基礎，更須採用企業界進行變革所需要之內涵，如 Kotter 的企業轉型八階段等理論，再加上有效使用飛輪效應，配合刺蝟原則進行變革，必能事半功倍有效的解決學校多年沉痾。簡言之，以企業為師，為教育注入新活水，乃勢在必行。五、創新教學是必需品而非奢侈品教育是良心事業，更是陽光下最燦爛的志業，現代的教師不僅要當經師，更要成為人師。良師，不僅是單純的「傳道、授業、解惑」而已， 4.

(14) 更要掌握時代脈動，活化課程、教材及教法，給予學生截然不同之新世代教育，培養會生活、會思考、會創造的優質公民。所以教師必須懂得「就地取材」，以學生的生活經驗為主，配合學校之文化特質與社區之民俗特性，融入課程及教材，讓學習更貼近學生的生活習性，讓學生「做中學」引發高昂的學習興趣，讓學生樂在學習中。找尋學生學習的「快樂源頭」，讓教學更生動活潑，這一切都有賴教師「創新教學」。六、教師創新教學是學生學習的「驅動引擎」教師是學習的激勵者而非知識的灌輸者，掌握學生心理狀況，加以引導，則有效學習自然水到渠成。教師要扮演催化者而不是提供者，在. 政治大有的不一樣的教學情境，既然是學生學習的「驅動引擎」，那麼教師就更立不偏離教育本質下，盡情揮灑創意、創新，讓學生如沐春風感受前所未. ‧ 國. 學. 該放開心胸，採納學生不同的想法與意見，多元角度的進行探究，讓教育展現不一樣的新風貌。. ‧. 七、教師創新教學由校長所主導. y. Nat. 有變革的校長才有創新的教師，不論是行政的創新還是教學的創. io. sit. 新，其最大的動力來自學校的整體氛圍.而最關鍵的乃是校長的倡導與支. er. 持。教師工作穩定，收入尚可，給一般社會大眾的印象是：保守的授業，. n. a. v. l C 被動的做事，守舊的態度，消極的應對。如果沒有強而有力的牽引與帶 ni. hengchi U. 動，大都抱著多一事不如少一事的態度來從事教職，主動積極創新者可謂鳳毛麟角。因此，校長必須審時度勢，善用激勵措施來改造學校，若原本已有創新之風氣，則沿襲且只做些許修正，若學校似一灘死水則必須善用策略與戰略，不能操之過急，畢竟教師是最難被改變的族群，但是只要方法得宜，教師也是最容易投入改革的一群，所以校長必須說之以理，動之以情，曉以大義後，將校內教師改造成教育最前線的尖兵，教改的推手，教育品質的提昇者，專業形象的代言人，如此學校創新教學自然水到渠成。八、國民中學校長之變革領導與教師創新教學之研究大有可為 5.

(15) 以往校長變革領導與教師創新之研究的論文與期刊大都偏重於國民小學，國中因升學壓力及社區家長之壓力等因素，故著墨較少，但隨著社會環境的急遽變遷及家長的觀念大幅更改後，在加上多元入學，免試升學方案後，國中校園之社團活動明顯的較以前活絡許多，可見教育的體質已做了修正，而這也正是國民中學校長做變革領導來改造學校的大好時機。其實這幾年來的多篇論文也顯示出變革領導議題已逐漸受到專家學者的注意與重視。不管是校長變革領導與學校創新教學，或是教師創新經營，或是學校組織關係，或是組織承諾等，都值得我們重新去探討、去思索、去研究。因為我們唯有了解，才會關心；唯有關心，才會. 治政大世界的高度，更新大腦陳舊的軟體，如此才可以帶領所屬的教育工作者立「創新教育的亮點，連結學習的滑翔翼，引燃不滅的火炬，開拓學生無行動；唯有行動，改革才見成效。身為學校的經營者必須先改變自己看. ‧ 國. 學. 窮的視野」。本研究雖非創新，但仍具有相當之指標性，因為，新北市立國民中學各類型學校都有，且學校校長所面的的挑戰與所做的變革甚. ‧. 多，引導教師創新的經驗亦頗見成效值得借鏡。因此研究者希望了解新. sit. y. Nat. 北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學的現況，與各類型學校之. er. io. 差異情形，以明瞭校長變革領導與教師創新之實況，以及所面對之問題和解決之策略，繼而提出建言供教育行政機關，校長培育單位，現任國 a. n. iv l C n 中校長，做為未來改善之參考。 hengchi U 貳、研究目的:. 教育需關注的事項及需探討事務多如牛毛，基於上述的動機，本研究主要目的如下: 一、了解新北市立國民中學校長變革領導的現況。二、了解新北市立國民中學教師創新教學之現況。三、探討新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學之相關情形。四、了解新北市立國民中學校長變革領導對教師創新教學的預測能力。五、綜合研究之結果，提出適當建言以供教育主管機關、校長培育單位、現任國民中學校長做為提升學校創新教學效能與追求最佳教育品質 6.

(16) 之參考。. 第二節待答問題與名詞釋義壹、待答問題根據上述之研究動機與目的，本研究的待答問題整理如下：一、不同學校背景變項之新北市立國民中學校長之變革領導是否有所差異？現況為何？二、不同學校背景變項之新北市立國民中學教師創新教學是否有差異？現況為何？. 立. 政治大. 三、新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學之相關為何？. ‧ 國. 學. 四、新北市立國民中學校長變革領導對教師創新教學之預測力？. ‧. n. al. 一、校長變革領導. Ch. engchi. er. io. 茲將本研究之重要名詞定義如下：. sit. y. Nat. 貳、名詞釋義. i n U. v. 校長變革領導(principals’change leadership)係指「學校校長為因應內、外環境的改變，發揮影響力，引導組織團隊與成員進行自我更新與改造，提升其成長能力，以達成學校與成員自我實現的目標，進而提高學校效能、實踐學校願景與永續發展的歷程」。本研究參酌中外學者之研究，將校長變革領導之內涵界定為「建立變革願景」、「調整組織結構」、「增進教師能力」、「運用多元策略」、「營造支持系統」，並修正改編多位研究者的問卷，其測得之分數越高表示校長在該項變革領導之表現越佳，分數越低則該項表現越差。茲將各層面解釋說明如下：（一）「建立變革願景」：係指校長具備自我改造能力及營造團隊學習之 7.

(17) 意識，讓學校教職員工先擁有變革觀念，集思廣益後提出學校發展願景，最後並評鑑檢核願景的落實程度。（二）「調整組織結構」：係指因應不同學校之文化背景與發展特色，調整組織結構進行學校組織再造，強化各處室與教學研究會等之功能，以符應社會潮流與家長需求。（三）「增進教師能力」：係指先對全校教師之能力做普查，了解每個人的優缺點，把對的人放在對的位置，再進行團隊學習以提升能力，鞏固教師之專業形象。（四）「運用多元策略」：係指先成立領導小組，再運用各種策略以激勵. 治政大（五）「營造支持系統」：係指先明瞭學校內外可用的資源與支援，提供立教師因應變革時所需的各項資源與協助，最後運用科技管理，建立成員參與變革，最後實施績效評鑑，以評估策略的成效。. ‧ 國. 學. 學習型組織。. ‧. 二、教師創新教學. 教師創新教學係指教師擁有前瞻的教學理念、高度的專業素養，善. y. Nat. sit. 用科技做好知識管理，引導學生思考、創作、批判之能力，並懂得因時. er. io. 制宜與時俱進而轉換或修正教學策略，以達成教師教學目標和學校教育. n. al 目標的一種教學行為或模式。. i n U. C. v. hengchi 本研究參酌中外文獻後，將教師創新教學內含定義為「行政支持創. 新」、「教師. 教學創新」、「學生展能創新」、「資源運用創新」，並改編多位. 專家學者及教育先進所編製的問卷，其測得分數乃代表學校在創新教學效能的層面，分數越高乃表示校長在該項創新教學效能的作為越佳，反之則越劣。（一）「行政支持創新」：係指學校行政團隊經組織再造後，推動行政改革、規畫有效率的創新方案已達成行政支援教學的目標。（二）「教師教學創新」：係指教師應用巧思創意相互激盪，研發與改善課程內容、教學方式、評量型態，培養學生獨立思考能力與解決問題能力，以學生生活經驗為重心，培養未來的優質公民，以提 8.

(18) 昇學校教育品質。（三）「學生展能創新」：係指教師能鼓勵學生創新的系統思考模式，並提供學生展能舞台，給予學生表現創意的活動與機會，實現多元智慧的教育願景。（四）「資源運用創新」：係指教師能有效運用社區資源，結合社區家長的力量來改進教學，因為圍牆內的資源有限，而圍牆外的資源無窮。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(19) 第三節研究方法與步驟本研究旨在探討新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學之關係，為了要完成上述的目的，採用問卷調查法來進行研究，其方法分述如下：壹、研究方法本研究採用問卷調查法，首先將以文獻分析進行理論之探討，作為研究設計架構的理論基礎，採用多位專家學者及教育先進所編製的問卷，針對新北市立國民中學的校長與老師進行調查，問卷回收後進行資. 治政料的統整分析，再根據結果作成結論與建議。茲將研究方法敘述如下：大立本研究旨在探討新北市立國民中學校長變革領導與學校教師創新教 ‧ 國. 學. 學之關係，首先以文獻分析作為理論架構與基礎，緊接著採用多位專家學者及教育先進所編製的問卷，經修訂後，且與指導教授討論後保留適. ‧. 合國民中學使用之部分進行施測，並將校長與教師問卷用不同顏色區. y. sit. io. n. al. er. 教學。. Nat. 分，最後統計新北市立國中校長及教師所覺知到的變革領導與教師創新. 貳、研究步驟. Ch. engchi. i n U. v. 做事講求「工欲善其事，必先利其器」，做研究也是一樣；所謂綱舉目張，大方向確立了小細目也就因應而生，研究者依據上述研究目的和研究動機，擬定了以下的施行步驟：一、擬定本研究之計畫：首先研究者必須明瞭教育現場待突破之困境，繼而閱讀相關文獻以增長自我知識背景，然後確定研究主題：「新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學之關係」，最後再研擬計畫。二、進行文獻分析和探討：教育的作為必定有其立論根據，而不是突發奇想，所以研究者必須依據研究計畫詳讀文獻資料後再進行文獻之 10.

(20) 探討與分析，作為本研究的立論根基。三、正式問卷施測：問卷經與指導教授討論修正無誤後，針對新北市立 80 所國民中學，將正式問卷送達隨機抽樣所抽出的學校施測。四、統計資料分析：將回收之問卷整理妥善後，利用相關之統計分法進行資料分析。五、撰寫論文：依據統計分析之結果與實際訪談內容，研究者提出本研究之結論及建議，完成本論文撰寫的使命。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(21) 第四節. 研究範圍與限制. 壹、研究範圍一、研究對象本研究既然是在探究新北市立國民中學校長變革領導與教師創新作為之關係，所以研究對象自然是 80 所新北市立國民中學現任的正式教師（包含兼任行政工作的教師），代課及兼課教師則盡量予以排除。二、研究內容因本研究之內容主要在探究校長的領導變革對於教師創新教學的. 政治大師創新教學」為依變項，校長變項依次為：「校長性別」、「校長年齡」，立影響程度，所以理所當然以「國民中學校長變革領導」為自變項，「教. ‧ 國. 學. 學校環境變項則以、「學校規模」、為主要探究源，利用統計方法來進行統計分析，以完成本論文。. ‧ sit. y. Nat. 貳、研究限制. er. io. 本研究旨在探討新北市立國民中學校長變革領導與教師創新教學. n. al 之關聯性，以做為校長經營學校是否變革及如何變革之參考，然而由於 iv n U 各種主客觀因素與條件，必然會有如下列的一些限制： engchi. Ch. 一、研究對象因為只以新北市立國民中學為問卷與訪談樣本，且目前台灣各縣市政府的教育政策不盡相同，故可能因為研究對象所處的教育氛圍不同而導致研究結果也不一樣。二、研究方法不同的研究方法可能會有不一樣的效果，本研究著眼在測量新北市國民中學校長變革領導對教師創新教學之影響力，以致於無法兼顧其他變數對教師創新的影響程度。 12.

(22) 三、研究推論既然本研究是以新北市國民中學為調查對象，其推論範圍僅適用於新北市立各類型的國民中學，其他縣市其他學校只能當作參考。畢竟各地區可能存在不同的地域特性及風土民情，在推論及應用上會有所偏頗，一味的模仿反而無法走出自己學校不同的風格。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i n U. v.

(23) 第二章. 文獻探討. 既然本研究旨在探討國民中學校長變革領導與教師創新教學之關係，那麼本章擬就相關文獻予以統整和分析，研究者必須要鑑往才能知來。本章內容共分成三節：第一節先論述校長變革領導的意涵、理論與測量；其次討論教師創新教學之意涵、層面與做法；最終就校長變革領導與教師創新教學之關聯性加以探討分析。. 第一節校長變革領導之意涵、理論與測量. 治政校長變革領導並不是一個名詞、形容詞，而是有其行動上的實際意大立涵，本節旨在探討校長變革領導之意涵、理論與測量，分別詳述如下： ‧ 國. 學. 壹、校長變革領導之相關理論. ‧. 領導理論的發展配合著時代的演進，有著截然不同的論述，從早期的「特質研究」、「行為研究」----到晚近的組織變革理論，各有其精闢. Nat. sit. y. 的論述，由此可知，「領導」是管理者所必修的課題且必須能配合時代潮. er. io. 流及社會需求的與時俱進。領導理論可概略分為以下四個階段：（一）、. n. a、（二）行為理論（1940i年代晚期到特質論（1940 年以前） 1960 年代晚 v. l C n年代早期）、（四）新型領 U 期）、（三）權變理論（1960h年代晚期到 1980 engchi. 導理論（1980 年代早期以後）（秦夢群，2006；張明輝，2006；楊振昇， 2006；謝文全，2004）。基於校長變革領導主要著重在革新成員思維和組織運作以提高學校辦學績效，因此本研究將不相關的領導理論略而不談，只擷取有變革概念相關的權變理論、轉型領導與組織變革理論。分別簡述如下：（一）權變理論：時間為 1960 年代晚期到 1980 年代早期早期盛行的特質論和行為論因為忽略了情境變數的重要性，所以致使重視情境因素的權變領導理論取而代之並造成風行，主要的代表性學者有 Fiedler 的「權變領導」（theory of contingency）、House 的「途 14.

(24) 徑-目標理論」（path-goal theory）、Reddin 的「三層面理論」（three-dimension theory）、Hersey 和 Blanchard 的「情境領導理論」（situational leadership theory），其學說與論述試簡述如下：（1） Fiedler 的「權變領導」（1967）：簡言之，一個成功的領導者必須按照情境之不同而採取不一樣的因應策略，絕對不能夠凡事一成不變，也就是在行使領導作為必須要考量「人」和「環境」這兩個變數的關係。前者所指的是領導者的動機取向，後者所指的是情境因素對達成目標的有利程度。（2） House 的「途徑-目標理論」（1971）：所注重的是領導者的領導行. 治政大採取適當之措施與策略，如精密規劃、協助支持、適當酬賞等，立來激勵部屬完成組織所要求的目標；在理論上乃源自於動機的期待理論（expectancy model）。. 學. ‧ 國. 為之歷程，領導者最重要的任務是營造一個優質的工作環境並且. （3） Reddin 的「三層面理論」（1970）：在此之前的領導行為研究大多. ‧. 侷限在兩種層面的研究，（如工作和環境的相關），然而 Reddin 則. sit. y. Nat. 以為一個優質的領導行為所注重的應該不只兩種，必須再加上一. er. io. 個重要的元素-「效能」（effectiveness），才算是完美和完備，因此又被稱為三面理論。 a. n. iv l C n （4） Hersey 和 Blanchard h 的「情境領導理論」 e n g c h i U ：Reddin 所提出的三層面理論異於其他兩層面研究主要在於加入了「效能」因素；Hersey 和 Blanchard（1997）共同研究的「情境領導理論」則加上「成熟度」這個變數。身為一個組織的領導者一定要知道其所領導的團體之成員的平均成熟度，也就是要了解每個人的「功力」、「火候」，因為了解每個成員不同的差異才能夠將每個成員安置到適當的位置，也才能夠適才適所，人盡其才，順利達成組織的目標。總而言之，權變理論所強調的是：領導者應該按照情境的變化而有不同的應對行為模式，絕對不可以抱殘守缺一成不變。對照學校行政面及教學面來看，校長實施變革領導時，首要工作需評估內、外在環境變遷因素，並用人文關懷的心去理解組織成員的差 15.

(25) 異且給予適當的激勵鼓舞及專業成長，然後發展出最適合學校的變革計劃，來完成學校變革的終極目標。（二）轉型領導三國演義曾云：「江山代有才人出，各領風騷數百年」，每一種領導新理論的誕生總有其時代背景，當舊有的理論趕不上社會變遷，新的理論便應運而生，1975 後的「轉型領導」推出後，即在行政上引起相當大的震撼與漣漪。「轉型領導」一詞源自於伯恩斯（James M Burns）獲得普立茲獎的名著＜領導＞一書，伯恩斯把行政人員的領導風格區分為：互易領導（transactional leadership）及轉型領導（transformational. 政治大作為其決策影響的考量及機制，部屬的工作動力是外鑠的。反觀轉型領立. leadership），互易領導又稱為交易領導，乃是以部屬的外在需求與動機. ‧ 國. 學. 導則是體察到部屬內在的需求和動機，以提高其工作動機的層次，也就是「內發」性的工作表現。. ‧. 另外，Sergiovanni（1990）將轉型領導稱之為「附加價值領導」（value-added leadership），也就是說藉由轉型領導可以提升成員工作. y. Nat. sit. 動機至較高層次，由原先的交易模式轉化成較高階的個人理想自我實現. er. io. 及內在更新道德的層次。易言之，組織成員為了要追求個人自我理想的. n. al 實現而願意額外的付出，工作態度相對的積極主動，超越了自己的責任 iv n U 範圍及主管的期望，也因此提升了組織的績效，強化了組織的競爭力。 engchi. Ch. 其價值已遠遠的超出領導者的期許，故又稱之為附加價值領導。根據以上的論述和觀點，可以將轉型領導的特質歸納如下：（1）強調內在與高層次的動機與需求；（2）重視成員之參與決定與充分授權；（3）強調領導者與成員共享權力的過程；（4）強調智性的啟發；（5）重視組織成員的學習；（6）強調組織的轉變與革新；（7）重視團隊合作與互相信任。（引自謝文全，2004）如果領導者能在加上個人獨特的領導魅力（如宏觀的遠見、敏銳的觀察力等）和人性的關懷給予部屬更溫馨的感受。那麼轉型領導的成效會更加顯著。綜合以上所述之論點，校長在實施變革計畫時，要特別注意以下幾 16.

(26) 個面向：將組織成員視為夥伴培養革命情感、提升組織成員的成就感及歸屬感、集思廣益並分層負責充分授權、人性關懷注重成員需求、激勵鼓舞提升專業知能、建立開放互信的溝通管道加強深度對話、定期檢核變革進度並加以修正。（三）組織變革組織變革顧名思義就是指組織受到內、外在因素的影響之後，為求組織的長遠生存與發展，所採取的有計畫性或非計畫性改變組織整體或部分的程序，也就是先打破原有的「穩定狀態」變成「不穩定狀態」以因應環境變遷或其他不利因素，最後再回復到「穩定狀態」的歷程。因. 政治大展。依據 Hanson（1996）所提出的觀點，「變革」有以下三種不同類型：立為非常時期就必須有非常手段以求得組織的競爭力提升與組織的永續發. ‧ 國. 統性、周延性，還有目標的可預測性。. 學. （1）計畫性變革（planned change）：顧名思義可知著重變革方法的系. ‧. （2）自發性變革（spontaneous change）：變革是來自由下而上且是由於環境自然改變後隨機而產生的，並非由於計畫性或既定的企圖而. sit. y. Nat. 發生。. er. io. （3）漸進性變革（evolutionary change）：組織的改變是由於多年累積. n. al 經驗後逐步改善的過程，改革的歷程雖然較為遲緩，但卻也穩紮穩 iv n U 打，在穩定中求改變，不同於「革命性變革」（revolutionary engchi. Ch. change）的躁進與激烈手段。況且，組織需要變革必定是面臨待突破的瓶頸或是興衰的分界點，是一個複雜且非線性的歷程，因此組織的領領者必然要有計畫性變革的思維模式：先確立改革目標後，擬定配套措施，使用適當方法，過程溫和周延，如此才能克竟其功，不至於功敗垂成。因此組織的領導者在進行組織變革時切記避免陷入第一級變革（first-order change）的迷失中，不能只專注在表面現況的改善；而應力求於第二級的改變（second-order change），也就是要注重組織內部結構、文化深度、基本假設等的改變，及 Senge（1999）所提出的「深層變革」（profound 17.

(27) change），換言之，要內外兼修，即內在因素如成員的價值觀、期望、行為等，外在因素如策略、歷程、操作方法、制度規章等。綜合以上所述，可將組織變革的模式區分為以下三種模式：（1）計畫性變革模式 1.探索階段：成員須找出原因並蒐集資料資訊，以建立改革的共識與默契。 2.計畫階段：原因既已找到就必須對症下藥，擬訂相關配套措施並設計變革的行動步驟與管理流程，發展變革的戰略計劃。 3.行動階段：依據共識執行變革，並隨時評鑑、回饋、修正。. 治政調，更新或擴張是真實情境而定。大立（2）策略性組織變革模式. 4.整合階段：破舊立新後維持變革後的最佳狀態，並據此進行微. ‧ 國. 學. 1.外在大環境的改變及壓力讓成員感受深刻。 2.組織成員因壓力原而覺知與評估變革問題。. ‧. 3.分析變革利弊與計畫變革內容。. y er. io. 5.擬定變革之細目及方法策略。. sit. Nat. 4.決定組織變革之大原則大目標。 6.進行組織解凍。 a. n. iv l C n 7.變革方案實地操作。 hengchi U 8.變革方案操作結果之評鑑。 9.變革方案回饋及修正。 10.組織復凍。（3）階段性組織變革模式. 1.Leiwn 的三階段變革模式：（1）解凍；（2）變革；（3）復凍。 2.Lowenthal 的四階段變革管理步驟：（1）預備變革；（2）規劃變革；（3）實施變革；（4）評估變革。 3.Kottor 的八階段變革模式：（1）建立危機意識；（2）成立領導團隊；（3）提出願景；（4）溝通願景；（5）授權員工參與；（6）創造近程戰果；（7）鞏固戰果再接再厲；（8）讓新做法深植企 18.

(28) 業文化（引自張明輝，2006）。因此，校長必須體悟到變革之任重道遠，應採行 Senge（1999）所提出的積極性「深層變革」，對學校做整體且完善的改變，內、外在因素兼重，畢其功於一役。貳、校長變革領導之意涵校長變革領導(principals’change leadership)係指「學校校長為因應內、外環境的改變，發揮影響力，引導組織團隊與成員進行自我更新與改造，提升其成長能力，以達成學校與成員自我實現的目標，進而. 治政大自古以來中國的歷朝歷代，在行政事務上已有多次變法的經驗，從立歷史最久遠的商鞅變法到清朝光緒年間的戊戌變法，古代的變法即為近提高學校效能、實踐學校願景與永續發展的歷程」。. ‧ 國. 學. 代的變革改造，改變不見得必然成功，要成功的先決條件：需有縝密的計畫及完善的配套措施，其次尚需要有天時、地利、人和的相助。通常. ‧. 「變革」會隨著事務的「變」，而出現不同的「變」，改變不一定會更好，. sit. y. Nat. 但是組織若不知變革，就不可能有所改善（張清濱，1997；林信榕，2002；. er. io. 陳義明，2005），校長的變革領導也是一樣的道理，所謂校長變革領導源自於組織變革發展，多數的研究將組織變革定義如下：組織為應付 a. n. iv l C n 內、外在的變化與挑戰，為求組織永久生存和永續經營，而採取新的做 hengchi U 法與新的思考模式，甚而調整組織結構、改變工作流程及人員權責等等，按部就班且持續不斷的革新歷程（林新發，2005a；張鈞惠，2004； Jick，1993）。從古代的學堂到現代的學校，教育行政體系一直以來莫不做改變以因應不同的社會型態。誠如張明輝（2006）所言：「教育行政組織亦為組織的一種，任何發生於其他組織的變革亦可能發生在教育組織之中。同時，教育行政組織變革亦有教育行政組織更新與進步的意涵」，所以變革若發生在學校，而校長是整個校務的領導者，因此校長在學校所推展的任何改革事務，均可統稱為校長變革領導。一、校長變革領導之意義 19.

(29) 楊振昇（2006）強調校長變革領導除了必須揚棄傳統直線思考模式外，更要具備組織變革的預測能力，認清教育現況，建立並給予組織成員組織發展的方向感，讓成員認同組織且對組織目標做成承諾，進而建立優質卓越的團隊，樂於溝通知人善任且充分授權，對內外均能善用資源，致力追求組織績效的提升，使得學校向前發展向上提升。吳翎綺（2005）定義校長領導變革為校長綜觀學校之背景及文化，不斷反思後判斷出學校需求與社會趨勢，體悟到變革乃當務之急，進而規劃出學校整體變革大方向，發展學校願景及未來發展藍圖，並與整體組織發展策略相呼應，且藉由深度對話、參與分享、良善溝通等方式讓. 治政大為改革儲備更多能量，進而提升學校競爭力以因應外在變遷，更可藉此立機會型塑學校新文化，增長學校優質效能與競爭優勢，最後以此變革成組織成員理解認同後，支持並投入學校變革工作，啟發成員智能與潛力. ‧ 國. 學. 效提供社區更優質的教育品質。. 吳昌期（2006）則認為校長變革領導係指「校長喚醒組織成員感受. ‧. 共同的需求，從結構、技術、環境及人員四方面，謹慎地安排「改變」，. sit. y. Nat. 並減少因改變所造成的衝擊，最後維持成果，讓改革落實於組織文化. er. io. 中，成為新的組織運作模式」。由此觀之，改革是打破既有行為模式，需有事前良善宣導溝通，事中完善配套措施，事後反思、回饋、修正。 a. n. iv l C n 詹淑珍（2006）則認為所謂的校長變革領導係指校長經由自我認知 hengchi U 及自我覺醒後，進而決定從事學校變革，循序漸進的達成學校革新的目標。. 鍾至長（2005）的看法為：「變革領導者」就是「變革促進者」，基於自身對於「變革方案」的認知與關注，運用「變革領導」的方法與策略，持續推動成員革新促使成員邁向「變革目標」的歷程。謝文豪（2004）認為校長變革領導即是校長引導學校成員，進行學校更新的歷程。在更新過程必然會碰到待克服的困境，則有賴校長的領導智慧與執行力。 Typ（1970）就提出了以下觀點：變革領導者，應該了解自己的「變革傾向」，擁有「溝通」與解決「角色衝突」能力，知道「有效領導」 20.

(30) 組成要素，並對「變革過程」有一定的認知（引自 Thomas，1985）。而 Brown 與 Dave（1971）則定義為：運用控制或催化來引導組織，了解組織結構運作，分析目前所處的環境，利用領導力使用資源和穩定機制，尋求組織「保持原狀」與「催化變革」間尋求平衡。 Conley 與 Goldman（1994）則認為變革領導就是促進領導，即領導者增強學校適應環境能力、解決問題能力及實踐變革能力之「統合能力」（引自 Lashway，1996）。綜合以上之中外學者、研究者所述，「變革領導者」就是「變革促進者」。. 政治大時代不斷的推演，教育也不停的更新，校長所要採行的「變革領導」立. 二、校長變革領導之面向. ‧ 國. 學. 也百家爭鳴，各有各的見解與論述，研究者整理如下：（一） Huling-Austin，Stigelbauer 和 Muscella（1985）共同合作按. ‧. 照實證研究的結果，將校長變革領導總結歸納成六個面向：設定願景和目標（vision and goal setting）、妥適安排學校成為工. y. Nat. sit. 作環境（structuring the school as a workplace）、變革管理. er. io. （managing change）、合作與授權（collaborating and. n. a l （decision making） v delegating）、做決定（guiding i 、引導與支持 Ch. and supporting）。. n U engchi. （二） Dalin 和 Kitson（1997）共同研究學校行政效能，提出學校變革領導最關鍵的六個面向如下：願景建構、積極主動、授權增能、資源轉換、提供協助、解決問題。（三） Hall 和 Hord（2001）深入研究學校的變革歷程，發展出「以關注為本位之革新採用模式」（Concerns-based Adoption Model， CBAM），經深入探究後，建議學校變革領導需關注以下六個面向： 1、變革願景。2、計畫和提供資源。3、提供專業學習。4、檢核變革進度。5、提供持續協助。6、營造支持性環境。（四） Sashkin 和 Egermeier（1992）共同研究學校變革模式與歷程時， 21.

(31) 將校長之變革領導歸納為四個面向：部分改進策略、成員改進策略、學校組織改進策略、教育體系改進策略為主要探究焦點。（五） Calhoun（2004）研究公立學校校長變革領導實施時，得到以下幾個面向的心得與結論：願景、分享願景、參與領導、策略計畫 /系統思考、了解與意義化變革歷程、冒險行為/挑戰現狀及激勵與鼓舞。（六）林淑貞（2004）研究國民小學校長變革領導行為時，則將校長變革領導層面歸納為：建立危機意識、組織變革團隊、溝通參與共同願景、發展變革成果、結合有利資源及形塑學校組織文化等六. 治政大（七）吳翎綺（2005）在研究國民小學校長變革領導與教師組織承諾時立則將校長變革領導層面歸類為：形成危機意識、建立變革團隊、個面向為主要探討指標。. ‧ 國. 學. 共築學校願景、鞏固並延續變革成效、形塑學校組織文化。（八）鍾志長（2005）在研究校長變革領導與教師革新關注時，則將校. ‧. 長變革領導歸納為以下六個面向：學校變革願景、變革工作規. sit. y. Nat. 劃、教師專業學習、檢核變革進度、提供變革協助、營造支持情. er. io. 境為主要探討項目。. （九）吳昌期（2006）在研究國民小學校長變革領導、組織學習與組織 a. n. iv l C n 文化關係時，則用以下四個面向為主來探討：建立變革願景、調 hengchi U 整組織結構、提升技術能力、營造變革環境。. （十）張素偵（2006）在研究國民中小學校長變革領導模式之建構時，所採用之面向為：變革覺察、變革準備、變革領導作為、變革結果及回饋。（十一）羅義流（2006）研究台北市公立國中校長組織變革領導行為時，則將校長邊革領導歸納成下列六個面向為主要探討：建立危機意識、組織變革團隊、溝通參與共同願景、發展變革成果、結合有利資源及形塑學校組織文化。（十二）吳若瑛（2007）在研究國民小學校長變革領導策略時，江校長變革領導作成以下歸納：實證理論、參與對話、激勵示範、組 22.

(32) 織學習、增權賦能、系統整合、創新文化。（十三）吳振福（2007）於研究國民小學校長變革領導與教師變革接受度時，則把校長變革領導面向整理為：角色轉變、溝通願景、規畫秩序、成立團隊及促動學習為主要探討標的。（十四）陳佳秀（2007）作國民中學校長變革領導、知識分享對學校創新經營效能影響之研究時，則把校長變革領導面向歸納為：建立願景、調整結構、價值文化、成效評估等作為主要探討。（十五）錢幼蘭（2007）在研究國民中學校長變革領導與經營績效時，採用的校長變革領導之面向為：激發變革動機、創造學校願. 治政大（十六）黃艷秋（2008）在研究國民小學校長推動教師專業發展評鑑的立變革領導時，採用之校長變革領導面向為：建立危機意識、形景、營造支持情境、落石流程管理及維持變革動能。. ‧ 國. 學. 塑共同願景、成立變革團隊、溝通能力、授權與參與、形塑組織文化。. ‧. （十七）蔡孟芳（2008）在研究台中市國民小學校長變革領導與教師創. sit. y. Nat. 新教學時，主要探討之校長變革領導面向為：建立變革願景、. er. io. 組織結構調整、營造變革能力等三大方向。. （十八）賴振權（2008）在研究國民小學校長變革領導與學校創新經營 a. n. iv l C n 時，所採用的校長變革領導面向為：催化危機意識、建構變革 hengchi U 願景、轉化組織結構、營造支持氛圍及深植學校文化。. 本研究者將以上論述整理成表 2-1 校長變革領導之面向研究者. 層面. 願景層面. 環境層面. 結構層面. 技術層面. ○. ○. ○. ○. Dalin 和 Kitson. ○. ○. ×. ○. Hall 和 Hord. ○. ○. ×. ○. Huling-Austin， Stigelbauer 和 Muscella. 23.

(33) 研究者. 層面. 願景層面. 環境層面. 結構層面. 技術層面. ×. ×. ○. ○. Calhoun. ○. ○. ×. ○. 林淑貞. ○. ○. ○. ○. 吳翎綺. ○. ○. ○. ○. 鍾志長. ○. ○. ○. ×. 吳昌期. ○. 張素偵. ×. ○. ○. ×. ○. ○. ○. ×. ×. ○. ×. ○. ×. ○. Sashkin 和 Egermeier. ○. y. al ○. er. io. sit. ‧ 國 Nat. 吳振福. ‧. 吳若瑛. 立. ○. 學. 羅義流. 政 ○治大○. × ×. ○. ×. ○. ○. ○. ○. ×. 蔡孟芳. ○. ×. ○. ○. 賴振權. ○. ○. ○. ×. n. ○v. 陳佳秀錢幼蘭. ○. 黃艷秋. Ch. ×. engchi. i n U. 資料來源：研究者自行整理由此觀之，古今中外之學者及研究者對校長變革領導所探討的層面皆大同小異，各擅勝場；主要可以從「願景層面」「環境層面」「結構層 24.

(34) 面」「技術層面」等四個面向去鑽研，易言之，即為「建構可行變革願景」、「營造優質變革環境」、「調整結構組織再造」「提升專業技術能力」等四個變革領導層面。分別論述如下：（1）、建構可行變革願景：係指校長參酌學校文化及特色、社區資源並經深思熟慮後，有計畫的推動校內之教育改革且因應變革之歷程與成效作適當的修正和調整，並透過深度對話與事前宣導減低組織成員的不安定感和恐懼感，藉由參與分享形塑成員變革的使命感與認同度，認知到學校必須有所改變才能符應社會需求與時代潮流；其內涵包括：建立危機意識、打. 治政大（2）、營造優質變革環境：立破除舊有的事物是輕而易舉，而建立新的物件則是百廢待舉，所以破現狀、發展願景、資訊蒐集、深度對話。. ‧ 國. 學. 校長要施行變革領導時，必先考慮周詳並細部規劃，以安組織成員的心而獲致認同並支持。因此校長必須能運用家長及社區資源塑造有利. ‧. 於變革之有形硬體環境，並激勵鼓舞成員士氣形塑無形的正向心理支. sit. y. Nat. 持，善用策略引導成員持續變革並形成新的學校文化；其內容有：運. er. io. 用家長、社區資源、環境改良、激勵鼓舞、營造情境、塑造新文化。（3）、調整結構組織再造： a. n. iv l C n 係指校長能夠覺察學校組織現狀之問題，診斷學校組織功能之缺 hengchi U 失，用專業善意來改革內部之人、事、物，知人善任適才適所賦權增能的人力資源統整性調整，以建立變革領導團隊，厚植專業實力贏得學校專業形象。包含的向度有：賦權增能、充分授權、分層負責、專業分工、參與協助、團體領導。. （4）、提升專業技術能力：大前研一（2006）：「專業，你的唯一生存之道」，因此校長必須將學校建立成學習型組織，讓成員與時俱進，吸收新知識並使用新方法解決問題，運用資訊科技建立標準 sop 以提昇學校效能，培養成員專業能力以利發展變革所需之技能。其內涵有：引導學習、團隊學習、專業成長、自我精進、科技運用、效率提升等。 25.

(35) 研究者經多方面比較和參考目前新北市立國民中學之現況，將校長變革領導分成以下五個面向，其內涵說明如下： 1、「建立變革願景」：係指校長具備自我改造能力及營造團隊學習之意識，讓學校教職員工先擁有變革觀念，集思廣益後提出學校發展願景，最後並評鑑檢核願景的落實程度。 2、「調整組織結構」：係指因應不同學校之文化背景與發展特色，調整組織結構進行學校組織再造，強化各處室與教學研究會等之功能，以符應社會脈動與家長需求。 3、「增進教師能力」：係指先對全校教師之能力做普查，了解每個人的優. 治政大修，以提升教師之專業素養及能力，鞏固教師之專業形象。立 4、「運用多元策略」：係指先成立領導小組，再運用各種策略及完善配. 缺點，把對的人放在對的位置，再進行團隊學習並落實學校本位進. ‧ 國. 學. 套措施，以激勵成員參與變革，最後實施績效評鑑，以評估策略的成效。. ‧. 5、「營造支持系統」：係指先明瞭學校內、外可運用的資源與支援，提供. sit. n. al. er. io. 習型組織。. y. Nat. 教師因應變革時所需的各項資源與協助，最後運用科技管理，建立學. 参、校長變革領導之測量C h. engchi. i n U. v. 茲將國內碩博士論文及透過資訊網查詢國內外有關校長變革領導相關研究其及採用之測量方法和研究結果臚列如下：一、問卷調查法： 1.林淑貞（2004）以中部四縣市國小教師為研究對象，探討「學校組織變革研究」、「變革領導研究」、「校長變革領導行為研究」等文獻資料，並將校長領導歸納成「建立危機意識」、「組織變革團隊」、「溝通、參與共同願景」、「發展變革成果」、「結合有利資源」、「形塑學校組織文化」等六個面向去探討，且編製「國民小學校長變革領導行為之研究」的問卷。不同層面的 Cronbach α係數介於 0.804-0.918，問卷整體的 26.

(36) Cronbach α係數達 0.953，顯示此問卷是高信度的測量工具。 2.鄭國男（2005）以中部四縣市國民小學教師為研究對象，研究「國民小學校長變革領導與教師工作投入之關係」，參考林淑貞（2004）的問卷再行修改而成。將校長變革領導層面歸納為「建立危機意識」、「形塑共同願景」、「成立變革團隊」、「溝通能力」、「授權與參與」、「形塑組織文化」等六個面向去探討。此問卷兩部份整體的 Cronbach α係數為 .9585 及 .8795，表示此問卷具有高信度。 3.吳振福（2007）：自行編製的「國民小學校長變革領導策略與教師變革接受度調查問卷」，研究對象為：在屏東縣有被裁併經驗之國小教師，. 治政大。此問卷兩部份整體的景」、「規畫秩序」、「成立團隊」、「促動學習」立 Cronbach α係數為 .97 和 .87，顯示此問卷亦為高信度測量工具；. 其將校長之變革領導策略歸納為以下五個層面：「角色轉變」、「溝通願. ‧ 國. 學. 效度為各個因素加總可解釋總變異量 69.32％。. 4.錢幼蘭（2007）：參考眾多國內外文獻及論文後自編問卷-「國民中學. ‧. 校長變革領導與經營績效關係調查問卷」，以台灣省公立國中教師為研. sit. y. Nat. 究對象，把校長變革領導先區分為兩個截然不同的向度-「成功關鍵作. er. io. 為」及「變革阻礙要素」來探討，「成功關鍵作為」又細分為：「激發變革動機」、「創造學校願景」、「營造支持環境」、「落實流程管理」、「維 a. n. iv l C n 持變革動能」等五個面向；、 h「變革阻礙要素」則分為「校長風格阻礙」 engchi U 「成員抗拒阻礙」兩個面向。此問卷兩部份整體的 Cronbach α係數為 .9786、 .9526 及 .9528，故亦為高信度測量工具；效度為各個因素加總可解釋總變異量 69.822％、73.935％ 5.吳昌期（2006）：自編的「國民小學校長變革領導、組織學習與組織文化關係調查問卷」，研究對象為台灣省公立國民小學校長和教師，將校長變革領導歸納為以下四個層面：「建立變革願景」、「調整組織結構」、「提升技術能力」、「營造變革環境」。此問卷整體的 Cronbach α係數為 .9637，故亦為高信度測量工具；效度為各個因素加總可解釋總變異量 77.115％。 6.陳映廷（2007）：參酌國內論文自編：「國民小學校長變革領導行為與 27.

(37) 學校效能調查問卷」和採用梁靜如編製之『學校效能調查問卷』為工具，以台北市國民小學教師為研究對象進行研究，把校長變革領導層面分成：「建立危機意識」、「成立變革團隊」、「爭取有利資源」、「鞏固並延續變革成效」、「發展有利變革的文化」等六個面向去探究。此問卷整體的 Cronbach α係數皆在 .70 以上。 7.吳翎綺（2005）：自編「國民小學校長變革領導與教師組織承諾調查問卷」，研究對象為高高屏地區之國小教師，將校長織變革領導層面分為「形成危機意識」、「建立變革領導團隊」、「共築學校願景」、「鞏固並延續變革成效」、「形塑學校組織文化」等五個面向來探討。此問卷兩. 治政大 63.951％。工具；效度為各個因素加總可解釋總變異量立 8.陳佳秀（2007）：根據文獻及國內眾多論文自編「國民中學校長變革領部份整體的 Cronbach α係數為 .9594 及 .9471，故亦為高信度測量. ‧ 國. 學. 導、知識分享對學校創新經營效能調查問卷」，研究對象為台中縣市和苗栗縣國民中學教師，其將校長變革領導歸納為：「建立願景」、「調整. ‧. 結構」、「價值文化」、「成效評估」等四個面向。此問卷各層面的. sit. y. Nat. Cronbach α係數均超過 .70，故亦可算高信度測量工具；效度為各個. al. n. 二、訪談為主. er. io. 因素加總可解釋總變異量 57.323％。. i n U. C. v. hengchi 1.鍾志長（2004）的「校長變革領導風格訪談大綱」，其研究校長部分是以訪談法為主要研究工具，依據 Hall 與 Hord 的研究稍加修改後所編製出訪談大綱，內容為：針對校長對學校所採取的變革策略分成六個面向：「學校變革願景方面」、「變革工作規劃方面」、「教師專業學習方面」、「檢核變革進度方面」、「提供變革協助方面」、「營造支持性情境方面」。可謂綱舉目張。 2.Calhoun（2004）的「校長變革領導策略」，也採用了訪談法訪問 16 位加州地區公立學校校長的變革領導策略，並加以綜合分析得到校長們最常運用的變革領導策略如下：願景（vision）、分享願景（shared vision）、參與領導（distributed leadership）、策略計畫/系統思考 28.

(38) （strategies planning/systems thinking）、了解和管理變革過程（understanding and managing the change process）、冒險行為/ 挑戰現況（risk-taking/challenging the status quo）、激勵與鼓舞（motivatung﹐inspiring﹐modeling﹐and cheerleading）等七種有效策略。 3.Goodvin（2005）「堪薩斯州學校領導者的變革系統預備」，則採用了訪談法與焦點團體法來研究探討堪薩斯州學校校長的變革系統預備，獲致的結論為：為因應變革，「領導」和「學習」為兩大重要課題，並以 L2C 模式來表示。. 治政大，用了多重的方法-訪談其目的乃是為了建構國民中小學校長領導模式立法、觀察法、焦點團體法，訪談台北縣是 13 個變革領導效果卓著的校. 4.張素偵（2005）的「國民中小學校長變革領導模式之建構訪談大綱」，. ‧ 國. 學. 長，並隨機訪談教職員工、學生、家長及社區人士數位，且邀請五位對「國民中小學校長變革領導主題」學有專精之學者為諮詢對象，研. ‧. 究結果形成「國民中小學校長變革領導模式」，並命名為「愛得福」模. sit. y. Nat. 式（ARDOF model）堪稱經典之作。其內容結構分為五個階段：「變革. er. io. 覺察」（awareness）、「變革準備」（readiness）、「變革領導作為」（doings）、「變革結果」 a （outcome）、「回饋」（feedback）. n. iv l C n 5.吳若瑛（2007）的「國民小學校長變革領導策略訪談大綱」，乃根據相 hengchi U 關文獻探討結果將國民小學校長變革領導策略統整歸納為以下七個面向：「實證論理策略」、「參與對話策略」、「激勵示範策略」、「組織學習策略」、「增權賦能策略」、「系統整合策略」、「創新文化策略」，再以此七個層面設計訪談大綱。可謂鉅細靡遺。由此可知，近年來國內校長變革領導之研究，為了更精確更完美多半以問卷調查配合訪談來進行研究，畢竟校長的治校變革理念與教師的基層教育觀點兩者均須注重不可偏廢，如此學校的變革方能水到渠成。以教師為主要研究對象得知教師所知覺到的校長變革行為，佐以變革校校長的實際訪談，讓研究更臻於完善。本研究經與指導教授討論後只採用問卷調查法，因為新北市城鄉差異過大，恐有所偏頗。 29.