案例基本資料彙整

將所提案例之相關基本資料彙整，就工程執行中影響成本之設計變更 時機、施工現場條件、工程標單項目、工程款估驗計價模式、工程總價控 制模式等整理並討論。，

1.建廠相關時程及面積基本資料：

M 廠工程，建築師自接獲開始辦理設計業務，至可提供給投標廠商 進行圖面估算之時間為 0.5 個月、承包商自領圖到投標時間為 11 天。N 廠於遴選建築師確認後，其中歷經多次之規劃設計會議討論，整合使用 單位之需求，配合預算之編列，並曾發生過較大規模之設計變更（設計

規劃階段）。

（2）N 廠

業主提出之設計變更為 25 次、總顧問及廠商所提出之變更為 24 次，以訂期彙整，共辦理 5 次追加減帳議價。追加減帳為淨加帳約 2600 萬，約佔原工程款金額之 6.4%，主要大項金額為業主增加國際會議廳 之裝修工程，並非因原工程之設計需求調整而增加之工程費用。

（3）W 廠

A.結構體施工階段工程變更次數

業主提出為 7 次、總顧問提出 11 次、建築師提出 5 次、施工廠商 提出 4 次，共 27 次，佔總變更次數 15%。

B.平行包進場施工至無塵室完成機台 move in 變更次數

業主提出共 46 次、總顧問提出 36 次、建築師提出 1 次、施工廠商 提出 16 次、平行包提出 28 次，共 127 次，佔總變更次數 71%。

C.move in 機台以後變更次數

業主提出共 7 次、總顧問提出 1 次、施工廠商提出 13 次、平行包 提出 3 次，共 24 次，佔總變更次數 14%。

W 電子中科廠目前預估之工程變更設計淨追加減帳約為 4000 萬元，約佔原建築工程預估工程款之 1%，遠低於同性質預估工程 追加減帳之 10%。

表 5 設計變更次數統計表

顧問 廠商

業主

總顧問 建築師 施工廠商 平行包

總計

M 廠 31 31

N 廠 25 24 49

W 廠 60 48 6 33 31 178

表 6 追加減帳金額統計表

工程契約金額 淨追加減帳 百分比 M 廠 250,000 萬 約-2300 萬 -0.92%

N 廠 40,900 萬 約+2600 萬 +6.36%

W 廠 450,000 萬 約+4000 萬 +0.89%

3.工程實務問題討論：

N 厰為標準之公共工程作業模式，圖面設計發展成熟，所以在工程 進行中所遭遇到不確定性低，執行上並無太大問題。M 厰及 W 厰施工過

程中之問題如下：

(1)施工現場與設計條件的確認

以基樁及土方工程為例，在 M 廠工程中，設計圖面並非以開挖深度 作為設計的條件，而是以土壤 N 值須大於 40 作為開挖完成面的基準。

後來經協調，結構設計顧問同意以入岩作為土方開挖的深度標準，即每 一支基樁施作，會因所在位置之地質條件而有所不同，所影響到的工程 單項包括土方開挖、全套管工程、鋼筋、混凝土等項目。

基礎開挖，影響到土方、模板、混凝土回填等數量，以上之施工，

皆須由監造單位逐一作工程施工狀況之確認，同時也都影響到工程契約 數量之調整。

W 廠工程，基礎設計形式為船型基礎，開挖條件也以挖至岩層為標 準，本工程基地大小約 12 公頃，依鑽探資料岩層為南北走向，在開挖 的過程中為南高、北低，ㄧ樣由監造單位做施工狀況之確認，在由施工 廠商繪製施工製造圖算數量，經監造單位審核確認後送業主核備，作為 日後計價數量的依據。

(2)標單項目漏列

在 M 廠工程發包施工後，建築師依現場實際施作進度，陸續提供設 計圖面給承攬廠商。原本所預估之工程項目並未涵蓋全部，又因系統之

設計亦伴隨工程之進度在進行，業主的需求配合平行包之設計也陸續在 提出，所以在歷次建築工程補充圖面提出時，皆有衍生新合約項目之情 況產生。

W 廠以階段性發包提供設計圖面給廠商據以施工，在初期之假設工 程及土方工程署單價承攬範圍內，項目不多且爭議不大，可明確列出所 有發生之工項，所以並無標單項目遺漏之情況。而在後續之階段包標單 提出前，皆可符合工程現場施工進度之需求，所以也無漏列之情況產生。

(3)工程估驗計價

在 M 廠中，業主既負責工程管理的責任，自然負責承攬廠商工程款 估驗之審核。除工程品質委由建築師監造外，舉凡進度、安衛、成本及 工程界靣之協調，皆屬其自辦項目。業主之工程承辦人員共有三人，負 擔 25 億工程款之工作，人力顯然不足。而工程數量之計算，原屬專業 之工作，承辦人也非估算之專業，初期之工程款審核方式，係以參照廠 商之數量計算式、輔以材料進料單、再乘上係數，以打折方式辦理工程 款之估驗計價。

在合約漏項部分，業主的立場為要求廠商先配合施作，但不予計 價，待二次合約議價簽訂後，始可做該部分工項之估驗計價。又因原ㄧ 期合約之工程項目為預估，總價僅約為建廠預估工程款之 60%，在結構 體工程未完工前，廠商所提之估驗金額已然超越一期之合約金額總價。

原本業主所持之立場為估驗數量以一期工程契約書所列之數量為限，超 出之部分也必須等二期合約確定後方可估驗，但因所涉及工程款龐大，

嚴重影響到廠商資金之週轉，經雙方協調後，業主同意以超計價之模式 辦理，形成工程估驗金額超出合約金額之現象。

W 廠工程中，除第一份土方工程契約以實作實算外，其餘之階段性 契約，在業主與承攬廠商的默契下，再還沒辦理議價前，廠商先配合施 工，但因在結構體的施工過程中所耗費時間較長、且所涉及之工項並不 多，又大部分涵蓋於土方工程之標單項目內，而待結構體施工完成前，

裝修、環境…等之各項設計圖說與標單皆已完備，整體而言對工程款估 驗之影響並不大。

(4)總價控制模式

M 廠在建廠之初，業主與建築師討論後提報給其高層之建廠預估成 本，而工程進行中也以不超過此預估總額之原則辦理。本工程為兩座主 廠房，初期之需求為提供一座廠房可供生產，除其他提供給生產所需之 動力、設備、氣體、及支援廠房為生產過程中所不可或缺之附屬建物為 必要工程外，其他皆可配合經費之使用而調整其裝修程度。所以在本工 程之辦公區域之裝修及隔間工程，在業主的指示下，只保留最少之需 求，將大部分之工作項目暫緩施作。部分與平行包有介面之區域，則將 該區域之裝修工程預算編列於平行包之工作範圍(初期所提之預估金額 僅為建築工程，機電及系統包之預算提出時間較晚)。另ㄧ種處理方式，

將可獨立劃分之區域，以另行編列預算之模式再行發包，例如門廳之裝 修工程，即為業主另行編列預算，以另案發包之模式辦理，該部分之工 程款支出，不計入原建廠之工程預算內。

W 廠在建築工程設計之初雖無預設建廠經費，但各系統之負責人有 其績效壓力，所以在建築工程標單陸續提出後，標單總值顯示其績效之 評比。以建築工程承辦之業主而言，除非是因建築本身所需而作之變更 外，其他如系統包(業主負責人亦不同)所需而要求建築工程配合之變更 事項，該部分所產生之費用，建築承辦之業主皆要求系統包業主承辦人 自行籌措該部分之費用，也就是在系統包發包前增列該項工程款，如果 是在系統包發包後才發生之項目，由系統包之承包商負責該部分之費 用。所以在工程的執行成果上，追加減帳的數額並不大。

(5)二次議價

M 廠於工程圖說之細部發展完成時，並參酌施工過程中配合設計條 件所確認之施工項目，回饋給預算估算人員，再由建築師及承包商，分 別提出依圖面所精算之數量，會同業主三方進行逐項核對。為減少爭議

及方便合約數量之確認，業主及承包商雙方同意建築師為超然公正之第 三者，在承包商所提數量與建築師之預算數量相近者，以建築師所提之 預算數量為準，而針對數量差異性較大之單項，對照建築師及承包商雙 方之計算式，以尋求三方可接受之數量完成二次合約之工程標單，承包 商再據以報價。報價之模式，如同其他工程將原合約單項及新增項目分 開，原合約工程項目，依一期合約單價填列；新增之工程項目，承包商 另行尋價後報價。

二次議價採包裹式議價，而在總價控制的原則下，調整部份新增項 目之單價，故造成甚多不合理之工項單價，而二次合約之總價亦偏離市 場行情甚多，在多次議價過程中雙方難以達成協議，最後廠商屈服於資 金週轉的壓力，以低價簽訂二期工程合約。

4.4 小結

依所提案例分析，在工程作業時程上從規劃設計到決標，以私人工程 之單價承攬契約 M 廠工程，在規劃設計總共 16 天、領圖及疑問澄清階段 共 11 天、投標到決標階段共 17 天、總計 44 天。N 廠工程，在規劃設計 總共 395 天、領圖及疑問澄清階段共 28 天、投標到決標階段共 11 天、總 計 434 天。W 廠工程，在規劃設計總共 36 天、領圖及疑問澄清階段共 11 天、投標到決標階段共 17 天、總計 64 天。

表 7 案例作業時程統計表

規劃設計 領圖及疑問澄清 投標到決標 天數 百分比 天數 百分比 天數 百分比

總天數

M 廠 16 36.36% 11 25% 17 38.64% 44 N 廠 395 91.01% 28 6.45% 11 2.54% 434 W 廠 36 56.25% 11 17.19% 17 26.56% 64

由上表，在傳統發包作業模式，規劃設計佔總作業時程約 91.01%，

遠比單價承攬契約所需之 36.36% 高出約 54% 的作業時間，若以天數而 言，更高達約 10 倍的作業時間，顯見已傳統發包模式在高科技廠房的作 業裡是完全無法符合作業的需求。採用單價承攬契約或如 W 廠之階段性發 包契約，才能滿足高科技廠房於時程上之需求。