民營電廠產業經營概況

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第二節 民營電廠產業經營概況

在探討民營電廠經營概況之前，先針對民營電廠之價值鏈及競爭優勢策略 進行分析。參考財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心，「價值鏈、

價值系統、產業鏈與微笑曲線」資料中說明:

價值鏈（value chain）是由 Porter(1985） 提出，在《競爭優勢》一書 中，波特指出若企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東創造更高附加價 值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，

而此價值流程的連結即是價值鏈。根據研究許多企業後，波特指出一般企 業的共通價值鏈主要分成的分別為主要活動（Primary Activities）與支 援活動（Support Activities）兩類。主要活動為一企業主要的生產與銷 售程序，包括進貨運籌（Inbound Logistics）、製造營運（Operations）、 出貨運籌（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）與 售後服務（Service）等。支援活動可視為企業支援主要營運活動的其他 企業運作環節，或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建設（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、技術發展（Technology development）與採購（Procurement）

等。

一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波特的競爭 優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢（Cost advantage）

與差異化（Differentiation）兩大策略，其中成本優勢其實就是在每一 價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化當然就是達到比競爭者更佳的 效能，而目的當然是增加獲利。

參考以上價值鏈理論，本研究進行民營電廠之價值鏈分析如圖 2-1 所示，民 營電廠競爭優勢策略分析如圖 2-2 所示。

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圖 2-1 民營電廠價值鏈分析 (資料來源: 本研究整理)

圖 2-2 民營電廠競爭優勢策略 (資料來源: 本研究整理)

產業價值鏈除了隨產業特性不同外，企業策略的創意也可以提高企業利潤。

但由於民營電廠產業一旦簽訂購售電 25 年長期合約及購置發電設備，商業運轉 後只能依照合約規定運轉供電，不太有機會採用創新策略，所以創新對民營電廠

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所能創造的價值不大。根據購售電合約規定，民營電廠所產出電力完全躉售台電 公司，所以行銷業務能力對營運績效影響不大。燃料費用占民營電廠營運成本及 大部分，但燃料供應及價格亦非民營電廠所能掌控，幾乎完全受到國際能源市場 所左右。另外有能力供應或維修發電機組的廠商不多，備品及故障處理極易受到 原設備廠商所控制，所以民營電廠對於燃料及維修成本控制能力有限。電力產品 是很難提供有差異性的產品，想要創造附加價值的服務，其可能性也有限。電力 市場開發的需求有限，必頇依照國家規劃進行，機組擴充增加營運規模的機會不 大。民營電廠營運充滿高度複雜性及連鎖性，且與國際經濟發展、國際能源市場、

燃料供應、輸電系統、環保意識、產業政策、地理環境及氣候有關。

根據以上分析可以發現民營電廠業者所能掌握及控制的影響經營因素極少，

反之極易受到外在條件變化而變化，業者應變能力低且可選擇的應變措施不多。

以下針對台電公司及民營電廠營運成效及經營概況進行分析就可發覺電廠 雖然類屬公用事業，但其真正經營績效自商轉以來各業者經營表現差異很大，每 家電廠每年的表現差異也很大。如表 2-2 及圖 2-3 所示，六家公開發行之民營電 廠 91 至 98 年經營績效為例，幾年下來各業者每股盈餘表現卻時有所差異，而且 發現同家業者每年也不是表現穩定。

參考台灣電業龍頭台電公司，因為國際能源價格上漲而售電價格因政府政策 影響無法反映其成本導致 96 至 98 年嚴重虧損，如表 2-3。可見國內電業之經營 一直面臨著非內部所能掌控的多項因素及變數影響投資報酬，根本無法達到原先 投資時所投資報酬預期，反而無法像一般所認為公用事業可以擁有穩定獲利之特 性。

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以台電公司 96 至 98 年經營績效為例:

單位: 億元

項目/年度 96 97 98

營業收入 4,087 4,370 4,740 營業成本 4,178 5,129 4,531

營業費用 108 103 108

營業外收入 49 62 68

營業外支出 161 209 184

稅前盈餘 -310.75 -1,008.96 -14.81 稅後盈餘 -231.32 -752.20 -134.11 表 2-3 台電公司 96 至 98 年經營績效 (資料來源: 台電公司)

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