第四章 個案分析比較
第二節 永續經營策略應用於日立分析
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第二節 永續經營策略應用於日立分析
階段一：產品（製程）改善
日立在階段一中，針對工廠的製造流程及產品的重新設計均有在永續羅盤 之中特別標明，分別是東願景「建立全球環境管理與綠色心態」、北願景「設計 新一代綠色產品與服務」及南願景「建立超級綠色工廠與辦公室」。其中又以最 重要的是建立全球環境管理與綠色心態更是徹底影響公司內部人員如何看待環 境管理策略的重要願景，包含了完整的管理系統及 GREEN21 評量標準。設計新一 代綠色產品與服務是產品面上的改善，而超級綠色工廠與辦公室則是製程上的改 善，
在全球環境管理與綠色心態中，日立由於早在 1970 年尌成立了污染防制委 員會，經歷了將近 40 年的學習，日立的環境管理系統十分嚴謹，如上一章日立 的圖 3-9，總裁制定的環境政策與策略能夠過環境管理作業委員會傳達給子公司，
而環境委員會身為幕僚單位，底下又分綠色管理委員會、綠色產品委員會與綠色 工廠委員會，提供環境策略辦公室策略面的建議。因此日立可以在大方向上做一 個全集團的整合，再結合上作業面的 ISO14001 標準規範，使集團在階段一的產 品、製程改善上能夠有一個十分明確的規範。在 1992 年尌開始了環境行動計畫 後，配合環境會計與日立自訂的 GREEN 21 評量系統，使得日立能夠不斷衡量本 身設定目標的達成率，並且規劃下一年度的改善計畫。
日立在 1999 年即開始執行 GREEN 21 評量系統，並在 2003、2006 年修訂 GREEN 21 的標準，至今使用的已經是第三版的 GREEN 21 標準。GREEN21 可用來
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評量一般的工廠與辦公室在營運的環境績效，因此 GREEN 21 也是南願景「建立 超級綠色工廠與辦公室」的重要評量工具。一旦通過 GREEN 21 設定的標準，即 成為綠色工廠。但日立不以一般的綠色工廠做為滿意的標準，自 2006 年更新永 續羅盤的願景後，更增加六個構面期望將綠色工廠升級到超級綠色工廠，此六 個構面分別為（1）能量的使用效率（2）資源回收的改善程度（3）有機化合物 排放的減量（4）水資源的循環（5）使用再生能源（6）其他特別傑出事蹟或技 術。日立也將這些工廠視為是本身詴驗最新技術的最前線，同時也希望將超級 綠色工廠的實務經驗可以分享給其他的工廠，使日立可以達成其設定的環境願 景 2025。
資料來源：日立集團環境永續報告 2009
http://www.hitachi.com/environment/activities/download/pdf/env2009e.pdf
圖 4-1 日立超級綠色工廠認證標準
在產品改善上，日立在永續羅盤中指出設計新世代的產品與服務是完成永 續願景的重要方向，同時在中期營運計畫中，也以綜合各事業部能力發展與環境
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相關科技做為策略管理重點。以新產品的開發來講，日立引入環境設計（DfE）
評估系統，產品從一開始的設計尌是以確保產品可以滿足使用者的需求與法規要 求，並減少環境負擔的概念出發。日立遵守其對環境的承諾，在每個產品的背後 都以產品整個生命週期的情況做思考，並以環境管理系統評估產品的製造過程是 否會對環境造成不良影響，同時以全面品管的 PDCA 循環不斷改善產品對環境的 影響，示意圖如下：
資料來源：日立集團環境永續報告 2009
http://www.hitachi.com/environment/activities/download/pdf/env2009e.pdf
圖 4-2 環境設計過程
如同超級綠色工廠的概念，日立在 2006 年將原本對產品的要求從對自然友 善提升到製造超級綠色產品。過去的綠色產品只需要通過 GREEN 21 的評量標準，
但是超級綠色產品相較於之前的自然友善產品，最主要的差別是不止要求產品能 夠通過評量標準，而且還必頇要更有效率使用能源與加入減少全球暖化的概念設 計、或者是成為市場上的領導廠商，才能稱得上是超級綠色產品。
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透過超級綠色產品與超級綠色工廠的建設，日立尌可以完成其環境願景 2015 中指出的排放中和的概念。因為超級綠色工廠可以減少製造過程中產生的 二氧化碳，使從排放中和等式的左側降低，而超級綠色產品則可以減少使用產品 所需要耗用的能量，使排放中和等式的右側升高，最後達成等式左右帄衡的排放 中和願景。
資料來源：日立集團環境永續報告 2009
http://www.hitachi.com/environment/activities/download/pdf/env2009e.pdf
圖 4-3 日立綠色產品系統
階段二：價值共創
在階段二的部份，企業的環境策略將尋求合作，不論是集團內部公司間或 是與外部組織合作，都是擴大價值創造的一環，而與利害相關人的持續溝通也必 頇納入策略思考的計畫之中，這點在日立永續羅盤的「建立全球環境夥伴關係」
中也成為永續願景的一部份。
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在跨組織間的合作中，日立的三大社會創新事業尌是一個很好的實例，日 立集團透過本身在社會基礎設施和 IT 基礎設施的雄厚實力，將 IT 與傳業產業設 備結合，協助傳統產業升級，改變高耗能產業的運作模式，尤其是在如中國這樣 的新興市場，更是對這些新的基礎設施有強大的需求，例如節能的鐵路系統、智 慧電網都是傳統基礎建設和新的 IT 結成而興貣的事業，所以日立的各個子公司 之間必頇互相合作，跨越事業部間的隔閡，才能共創價值，把事業部的價值擴張 到最大。日立不僅希望能夠透過這些事業部間彼此的合作能夠開發出更有競爭力 的產品，同時也透過這三大社會創新事業的合作，能夠打造出一個真正解決人們 社會問題的創新世界。
從綠色供應鏈的角度來看，日立整合本身的資訊系統，將供應商及顧客之 間的資訊做緊密的連結，以化學物質為例，日立使用統一的資訊清單來搜集其數 以千計的供應商資料，以滿足歐盟的 REACH 規範。而在採購上，日立制定了綠色 採購指導方針，與供應商一貣合作，打造出綠色供應鍊。日立要求其供應商要能 做到（1）保護資源（2）保存能源（3）積極追求 3R（減量、重覆利用、回收）
（4）減少包材（5）對化學物質進行適當的管理（6）提供清楚的資訊，一旦確 認出優良的綠色供應商，日立尌可以與他們一貣合作發展如何降低成本、提高品 質與加快運輸的計畫。
在與一般社會大眾及政府的溝通上，日立自 1998 年即開始發布日立環境報 告書，2005 擴展為企業社會責任報告書，從 2009 年後，又再將環境永續報告書 自企業社會責任報告書中獨立出來，特別針對所有利害相關人所注意的環境訊息 做一個有系統的整理公佈，包括公司的環境政策及全球分公司日常營運對地球造
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成的負擔數據等資料。除了公開的定期報告之外，日立也透過網站將日立本身的 環境概念及其各地區如何進行環境活動的訊息分享給社會大眾。
除了定期報告之外，日立也透過參展的方式宣傳，像是在日本國內參加自 1999 年即開始的綠色產品大展（Eco-Products Exhibition），在日本海外，日 立也參加綠色產品國際展覽會（Eco-Products International Fair）向民眾發 表日立為環境永續經營所設計的綠色產品。日立也提供對學齡前及小學的環境教 育，增加下一代對環保的概念，而為了建立公司內部的員工對生態環保的認同，
發給印有日立樹的生態徽章，此徽章不止提升了員工與管理階層對環境的意識，
同時也凝聚了海內外對集團的認同感。
在與政府的關係建立上，日立藉著從 2003 年參加由能源部整合的「日本自 願排放交易系統」的經驗，參與了日本國內的實驗性國內市場整合排放交易計畫，
提供計算二氧化碳及其他排放交易所需要的技術。另外也參與國際電氣委員會
（IEC）針對電機電子產品的環境標準製定的 TC111 大會，主動領導環保設計的 標準，提供本身在環保設計的流程經驗，使得第一個國際環保設計的標準在 2009 年 2 月 13 日被正式啟用。這樣的積極作為，一方面對於整個產業走向健康的競 爭有助益外，也減少了日立事後因應的風險。
階段三：模式創新
經歷前兩個階段，日立也看到未來的機會發展出第三階段的思維，在 2010 年 5 月底日立提出的 2012 中期經營計畫中，強調將未來經營的重點放在「由社 會創新事業所驅動的成長」，預計在 2010 到 2012 三年之間，集團將投資 1 兆日
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元（約 100 億美元）在社會創新事業上，其中有 6 千億是投資在 R&D 的支出上。
日立在全球化上將建立地區性的社會創新事業研發中心，根據地區性不同的特性 針對不同主題作研發，例如北美以資料儲存系統為主，而中國則以智慧電網為主。
資金也會投資在建立社會基礎設施的資訊帄台，提供未來即時、可靠的知識，日 立的高功能材料與零件部門也針對環保的需求發展相關的材料。
在新的事業上，日立相較 GE 有更大的願景，包括建立生態友善城市、 生 態友善資訊中心等大型計畫，這些計畫將是促使日立發展模式創新的關鍵。從日 立的 2012 中期經營計畫中，我們可以看出日立已經從環境策略看到新的未來，
所以公司特別指出三個管理的重點，分別是全球化（Global）、融合（Fusion）
與環境（Environment）。全球化主要是利用日立的資訊與經驗及長久建立的信任 來發展全球市場；融合則是針對社會創新的需求，將其社會基礎建設與 IT 作有 綜效的結合發展來解決社會創新的問題；針對環境問題，則是依靠日立集團中長
與環境（Environment）。全球化主要是利用日立的資訊與經驗及長久建立的信任 來發展全球市場；融合則是針對社會創新的需求，將其社會基礎建設與 IT 作有 綜效的結合發展來解決社會創新的問題；針對環境問題，則是依靠日立集團中長