環境經營思維之演進過程-奇異和日立之個案研討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系. 碩士論文. 環境經營思維之演進過程治. 政. 大. －奇異和日立之個案研討立. ‧ 國. 學. Environment Management Thinking Evolution Stage:. ‧. A Case Study of GE and Hitachi. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授研究生. i n U. v. 管康彥博士溫志中撰. 中華民國九十九年七月.

(2) 致謝. 政大企研所的兩年給了我許多機會經歷許多不一樣的人與事，讓我不僅是在同學的討論中學習成長，同時也讓我有兩次跟管康彥老師到日本企業參訪、到泰國比賽、到大陸上海實習及半年的歐洲交換學生的機會，這些經驗讓我打開了自己的世界，同時得以體會各國不同的文化，而日本兩次參訪的經驗更是影響本篇論文的重要旅程！感謝我的指導教授管康彥老師能夠給予政大企研所同學這麼好的學習資源，直接到現代企業戰場的最前線去了解最新的管理趨勢，而且如. 政治大. 果不是老師的指導，點醒我許多研究的盲點，這篇論文也無法完成，在此致上無. 立. 限的感謝。. ‧ 國. 學. 同時我也要感謝我的家人，在我選擇由工轉商的時刻給予我支持，讓我能. ‧. 夠無後顧之憂地追尋我的未來，雖然在準備研究所的過程中十分辛苦，但能夠進. y. Nat. n. al. er. io. 會出國參訪學習。. sit. 入企管領域的第一學府，而且也都是因為有家人的幫助，才讓我能夠有這麼多機. Ch. engchi. i n U. v. 最後還要感謝的是我企研所的好朋友們，包括一直「督促」我進度的正妹金卡、818 管理團隊的佩姬大大跟企研志玲姊姊米雪、默契十足老郭佳昱夫婦檔、溫柔的卲兒、深情卲他手家維、大善人雞皮大大、管門大師姊理箴、小辣椒依穎、怕生卻勇敢登陸的 33、一貣挑戰 P&G 成功的朱爸爸、還有很多很多其他企研所的好朋友們，因為有了你們讓我這兩年可以過得這麼開心，也因為有你們的陪伴才讓我能夠有信心完成這份論文，謝謝你們給了我一個這麼美好的研究所生活！.

(3) 摘要. 企業必頇因應環境的變化而做出適當的策略決策，只有不斷加強自己核心能力，並且提出正確的策略的企業才能夠面對大環境的改變而不被淘汰。如今企業必頇面臨的改變，來自環境氣候變遷而延伸出的政府與環保團體更多的要求、綠能科技的進步、消費者對綠色產品的喜好等趨勢。在這樣的外部環境下，企業除了被動地減少污染之外，其實還有更多創新的可能性藏著環境策略的背後，提早準備的企業將可以運用這些策略，建立更長久的競爭優勢。. 立. 政治大. 本研究整理環境管理策略的相關研究，從歷史、能力與生態系統三個觀點. ‧ 國. 學. 分析企業環境管理思維的變化，進而提出三階段的論點：第一階段為產品（製程）改善、第二階段為價值共創，最後一階段為模式創新，這是一個由內而外的過程，. ‧. 先從企業內部本身的產品與製程改善做貣，再結合外部其他不同產業的公司共創. y. Nat. n. al. er. io. 規則。. sit. 更高的價值，最後經由技術更新或事業再編而達成模式創新改變整個產業的遊戲. Ch. engchi. i n U. v. 為了應證三階段的管理思維演進，本研究針對美日各選擇一家領導企業：奇異電器和日立集團，作為討論的個案。美國與日本的領導企業面對的是最競爭的第一線戰場，對於環境管理有許多先進的觀點，但美日企業文化的不同，也造成兩家企業在環境管理上的差異。藉由三階段的觀點分析兩家個案公司在環境管理思維的做法，本研究期望可提供未來產業及後續研究者一個關於環境管理的做法與方向。.

(4) 目錄目錄 .................................................................................................................................I 表目錄 ............................................................................................................................II 圖目錄 ............................................................................................................................II 第一章緒論 ..................................................................................................................1 第一節. 研究背景與動機 ....................................... 1. 第二節. 研究目的與問題 ....................................... 5. 第三節. 研究方法與對象 ....................................... 5. 第四節. 研究限制 ............................................. 7. 第五節. 研究流程 ............................................. 8. 政治大. 第二章文獻探討 ..........................................................................................................9. 第三節. 能力觀點之環境策略 .................................. 11 生態系統觀點下之環境策略 ............................ 16. ‧. 第四節. 學. 第二節. 立. 歷史觀點之環境策略 ................................... 9. ‧ 國. 第一節. 環境策略思維之轉變 .................................. 20. Nat. sit. y. 第三章個案簡介 ........................................................................................................25. 第二節. 奇異的環境經營策略 .................................. 27. 第三節. 日立集團背景介紹 .................................... 33. 第四節. 日立的環境經營策略 .................................. 35. n. al. er. 奇異電器背景介紹 .................................... 25. io. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 第四章個案分析比較 ................................................................................................45 第一節. 永續經營策略應用於 GE 之分析 ......................... 45. 第二節. 永續經營策略應用於日立分析 .......................... 51. 第五章結論 ................................................................................................................59 第一節. 研究結論 ............................................ 59. 第二節. 管理意涵 ............................................ 65. 第三節. 後續研究方向建議 .................................... 68. 參考文獻 ......................................................................................................................70 I.

(5) 表目錄表 2.1 環境經營思維發展階段 ............................................................................... 24. 圖目錄圖 1-1 研究流程........................................................................................................... 8 圖 2-1 永續資產組合................................................................................................. 13 圖 2-2 永續性目標分類架構..................................................................................... 14 圖 2-3 環境策略思維之轉變..................................................................................... 20 圖 3-1 綠色創想產品分佈事業................................................................................. 29 圖 3-2 日立三大社會創新事業................................................................................. 34. 政治大圖 3-3 日立環境經營時期......................................................................................... 36 立圖 3-4 日立環境活動流程.......................................................................................... 37. ‧ 國. 學. 圖 3-5 日立永續發展架構.......................................................................................... 38. ‧. 圖 3-6 環境願景 2025 減排目標圖 ........................................................................... 39 圖 3-7 環境願景 2015 排放中和概念圖 ................................................................... 40 圖 3-8 日立永續羅盤.................................................................................................. 41. sit. y. Nat. 圖 3-9 日立環境管理系統架構圖.............................................................................. 42 圖 3-10 GREEN 21 評量系統 ...................................................................................... 43. al. er. io. 圖 4-1 日立超級綠色工廠認證標準......................................................................... 52. v. n. 圖 4-2 環境設計過程................................................................................................. 53 圖 4-3 日立綠色產品系統......................................................................................... 54. Ch. engchi. i n U. 圖 4-4 日立生態城市構想圖..................................................................................... 58. II.

(6) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 「溫室效應」、「節能減碳」、「正負兩度 C」等名詞在我們的生活中不時出現，這不僅僅是新聞媒體炒作的議題，而是一個關係到人類生存的環境的重要議題，過去一百年來人類過度重視經濟發展，而忽略環境生態的行為已經造成自然的反撲。氣候異常的現象出現在世界各地，不正常的熱浪襲擊歐美、印度和中國深受. 政治大. 大雨洪水和乾旱所害，面對這些可能由於氣候暖化造成的天災，世界各國也不斷. 立. 思考如何針對氣候暖化的溫室氣體進行管理，1992 年 6 月「聯合國環境與發展. ‧ 國. 學. 大會」（UNCED）在巴西里約簽署的「氣候變化綱要公約」中針對 CFC 及溫室氣體進行管制、1997 年在日本京都通過的「京都議定書」對二氧化碳的管制與減. ‧. 量……等，2009 年 12 的哥本哈根會議雖未達成強制性的規範，但參加的國家對. y. Nat. sit. 於日益惡化的全球暖化問題則有相當共識，認為未來人類生存必頇將全球的氣溫. n. al. er. io. 控制在關鍵兩度 C 內。面對這些環境議題，各國政府也逐漸訂定愈趨嚴格的環境法規要求溫室氣體的最大製造者—企業遵守。. Ch. engchi. i n U. v. 除了被動的法令限制規範外，政府也採用積極的鼓勵政策影響企業推動綠色經營。以全球推動溫室氣體減量與節能典範的歐盟為例，在 2009 年十月推出「能源技策略計畫（Strategic Energy Technology Plan）」，預計在 2010 到 2020 年間增加 500 億歐元的額外投資，加速推動低碳技術的發展與策略佈局。計畫中包括七項產業計畫方案，如太陽能、生質能源、燃料電池等，及永續的聰明城市計畫，並投入資金提身歐盟會員國的研究合作，研發新技術。在地球的另一面，一反之前美國對於環保政策保守的態度，連美國歐巴馬政府在上任之後，也將綠能產業視為優先政策，撥出一千五百億美金投入為期十年的綠色建設計畫，計畫 1.

(7) 中結合了綠能、氣候環保和經濟三大課題，將生產電動車、開發再生能源、投資低排放工廠、研究新一代生質燃料、建設替代能源加油店及數位智慧電網等建設網納入計畫中，期待這些未來的建設可以帶領美國成為綠色科技大國。. 根據 Bern, et al.(2009)針對 1500 位公司執行長與經理人進行的調查指出，公司開始發展永續經營的主要原因來自政府的限制、消費者的要求與員工的關切。因此面對這些外部環境的改變，企業必頇積極面對，但公司關心環境，是否尌代. 政治大. 表成本的上升、競爭力的下降？我們可以從以下的案例看到有趣的現象。. 立. ‧ 國. 學. 寶僑（P&G）公司在進行產品的生命週期評估時，意外發現洗衣劑可能造成美國家庭消耗龐大的能源用於加熱水洗衣，如果採用冷水洗衣，可以減少八百億. ‧. 千瓦特小時的電力消耗，以及 3,400 萬噸的二氧化碳排放，因此公司開始開發冷. sit. y. Nat. 水洗衣劑。2005 年在美國推出汰漬冷洗衣精，在歐洲推出碧浪清潔產品，結果. n. al. er. io. 寶僑的冷水洗衣產品在不景氣的情況大受好評，英國從 2005 年的 2%使用率在. v. 2008 年提升到 21%，而荷蘭更是從 5%躍升至 52%。杒邦（Du Pont）公司在 1990. Ch. engchi. i n U. 年提出環保主張，結合本身在化工的核心能力回收客戶用過的聚酯工業膠卷，重新製作成新的更韌、更薄的膠卷，不僅達成用料更少、成本更低的目標，且因為功能更強，使顧客願意付更多的價錢購買。而美國的英特飛（Interface）地毯公司，在創辦人雷〃安德森的推動下，在 1995 貣開始採用零衝擊環保政策對公司的製程大幅進行改善，不僅減少了石化燃料及水的用量，且營收成長了 2/3，獲利則增加了 1 倍。在產品對環境的影響上，Interface 則發明出新產品 Solenium 地毯，不僅耐用度高四倍，且原料比一般地毯少 40%，還不含氯及其他有毒物質，最重要的是在產品使用完畢後還可以重新回收再製成相同的新產品。這些公司都因為將環境議題考慮進產品的設計中，而有了創新的產品。 2.

(8) 面對愈趨嚴厲的環保法規，有些公司不僅不視為一個危脅，反而從這個外在環境的變化中找到商機。以日本企業為例，在日本政府的「日本特定家用電器再商品化法」規定下，企業必頇回收本身生產的產品，而促使日本的電器製造公司 Panasonic 成立生態技術中心（PETEC）。PETEC 不僅回收自家公司的產品，同時還回收其他公司的家用電器產品，但 PETEC 扮演的不僅是一個單純的回收中心，他必頇自負盈虧，同時還反饋回收拆解過程中遇到的問題，再總結出一些家電產. 政治大容易回收，節省地球資源。在美國，雷神（Raytheon）公司為了因應蒙特婁公約立. 品設計的不足給產品設計部門，提高加工過程中的純度和效率，使未來的產品更. ‧ 國. 學. 和美國清淨空氣法案的規定，必頇停止使用氟氯碳化物，於是他們研究出了替代性的清潔劑，而且效果比氟氯碳化物的品質更佳，還降低了作業成本。這都是因. ‧. 為企業沒有被法規所打敗，反而藉著這些法規的限制，提升自己的技術，建立出. n. al. er. io. sit. y. Nat. 更多的競爭優勢。. v. 面對環境議題的對策，不僅是企業創新的來源，甚至可能改變整個公司或. Ch. engchi. i n U. 產業的營運模式。例如日本的 Sapporo 的啤酒公司，看到生質能源的商機，應用本身釀造啤酒所擁有的發酵技術，與 PETROBRAS 公司（巴西最大的能源企業）和 ERGOSTECH 公司（巴西生質料研究開發企業）合作，從 2009 年 9 月貣在巴西進行將農作物殘渣生物質轉換成氫的生質燃料（hydrogen fuel from sugar cane dregs and other biomass）實驗，使一家啤酒公司不再只是啤酒公司，在未來可能發展出生質能源而搖身一變為能源公司。美國的英特飛地毯公司，在實踐零衝擊環保政策的過程中，克服了許多變革會遇到的文化問題，使得他們可以利用本身過去多年在發展永續經營的經驗，成立了 InterfaceRAISE 顧問公司，協助顧客將永續發展的概念融入其企業營運過程，轉變高階經理人的思維，加速他們 3.

(9) 改變作業流程提高價值並實現永續發展的學習曲線。如今 InterfaceRAISE 的顧客來自 Fortune 1000 大公司中的經理人與高層領導者，產業橫跨太空、營建、能源、食飲類、政府、製造、運輸等產業。所以英特飛從原本的地毯事業，跨足到了顧問業。. 企業在面對環境議題時，為了解決問題將出現創新的技術和商業模式，從 Berns, et al.(2009)做的訪談中發現，領先追求永續發展的企業認為永續發展. 政治大工的參與度與吸引人才、市場佔有率的提升、新市場的開發與減少風險的支出等。立的概念有助於公司獲利，其獲利來源可以分為收益的提高、成本的降低、提高員. ‧ 國. 學. 但 Berns, et al.(2009)的調查也指出大部份的企業對於永續經營認知到的最大獲利，仍然僅是公司的名譽和印象獲得提升，僅有少數的領先企業更強調在永續. ‧. 經營可帶來發掘新的競爭優勢來源的潛力。許多企業是由營運或技術的角度出發，. sit. y. Nat. 將降低風險或減少成本的角度視為是環境管理的主軸，而發展由下而上的的污染. n. al. 景連結在一貣，看到潛在的市場巨大機會。. Ch. engchi. er. io. 發展計畫。只有少數企業能真正將企業策略或願景，與環境管理、水續發展的願. i n U. v. 台灣身為科技大國，有富比世（Forbes）雜誌全球 Global 2000 排名第 197 名的鴻海與第 334 名的台積電，及在筆記型電腦排名全球第二的宏碁與第五的華碩，在電子用品上可說是全球領先，但在環境策略上卻少有著墨，相較於歐美日等先進國家將環境策略結合到日常的營運策略之中的領導企業來講，目前國內針對環境經營的概念仍然停留在最基礎的污染防制與產品改善上，尚無足夠的學術研究與適當的實務結合，提供國內企業參考，因此本研究希望藉由個案研究法，選擇適當的東西方個案之環境策略實務加以分析拆解，提供國內企業做為未來發展環境策略之參考指標。 4.

(10) 第二節. 研究目的與問題. 企業面對環境議題的態度不斷隨著時代演進而改變，從早期的污染處理、污染防制到進行產品重新設計、提出永續發展願景。從這一系列的轉變，我們可以看到企業的環境經營思維有所變化，逐漸認為解決環境問題不再是企業的負擔，取而代之的是將環境議題結合本身核心能力，順勢協助企業建立願景，反而能夠架構企業未來長久的競爭優勢，增加面對動盪環境與全球氣候變遷下的成功機會。. 政治大. 因此本研究的目的在於整理文獻中對於環境經營的各家觀點，並且與具有綠色永. 立. 續發展思維的個案做法相互對應，建立出企業環境經營管理思維的演進階段，提. ‧ 國. 學. 供產業與後續研究者在未來分析企業環境經營策略之基礎。. ‧. io. sit. Nat. 營焦點與相對應的執行方法，因此發展出以下研究問題：. y. 本研究針對企業發展環境管理思維演進的變化進行研究，了解這些思維的經. n. al. er. 1. 為了達成永續發展的目的，企業的環境經營思維變化可分為幾階段？. Ch. i n U. v. 2. 在不同階段的企業應該根據什麼經營焦點來發展環境策略？. engchi. 3. 東西方的企業在環境經營的思維上是否有所不同？ 4. 從理論架構與企業的實務做法相互對應中，是否可以提供未來企業在發展綠色環境策略的一些管理啟示？第三節. 研究方法與對象. 目前企業環境管理策略的眾家學說紛紜，並無一個明確的理論架構，因此仍有許多的議題可供討論與研究，若選擇量化方法，一方面缺乏適當指標進行問卷調查，一方面減少了探索新議題的可能性。而文獻探討與個案研究能夠幫助探索新的管理議題，並且針對實務做法提供理論的支持，同時也補足理論的不足之處， 5.

(11) 同時也提供未來量化研究驗證資料之來源，所以本研究使用之研究方法主要包括文獻分析法與個案研究法。文獻分析法：本研究主要蒐集國內外相關學論論著、論文期刊、報章雜誌、個案公司的年報資料與環境經營報告與其他媒體報導、書藉、官方網頁等相關次級資料進行靜態性的研究。將相關學術期刊論文整理歸納，提出環境策略的發展構，將環境策略分為四個階段，並且分別有各自的核心宗旨與對應的管理工具，供企業對照比較本身目前的狀況分析。. 政治大個案研究法：本研究從 Fortune 全球 500 大企業中，選取綜合電機製造業知立. ‧ 國. 學. 名企業奇異電器（General Electric，之後簡稱 GE）與日立集團（Hitachi, 之後簡稱日立），個案的資料來源在 GE 部份主要來自綠色創想報告書（2005-2009）、. ‧. 年度股東會報告（2008-2010）、年報（2007-2009）。日立的報告資料則來自環. sit. y. Nat. 境永續報告（2009）、CSR 報告（2005-2008）、環境報告（2001-2004）、年度. n. al. er. io. 報告（2007-2009）、經營計畫報告（2006-2010）。個案分析法無需實驗或是問. i n U. v. 卷數據，而是適合深入探索性研究，適合用於知識形成過程之中的探索、分類或是形成假說的階段。. Ch. engchi. 本研究之所以選擇 GE 與日立兩家作為個案的主要原因如下： 1. 在 2009 Fortune 全球 500 大企業中，GE 排名第 12，日立排名第 52，兩者均為年收入破億美圓的跨國公司。身為產業中的領導者，不論是技術或是管理思維都領先群雄，為了能夠持續地保持本身的競爭優勢，在面對棘手的環境議題時，必定會有創新之處。 2. 此兩間個案企業均通過美國道瓊永續指標（DJSI）三個構面：經濟、環境與社會面的商機與風險評等驗證，在永續發展上具有足夠的代表性。 6.

(12) 3. 此兩間個案企業的既有事業版塊均有能源事業，在與環境相關的能源議題上，因為相關度高，所以比其他的產業更容易看到未來的趨勢，且此兩間企業的多角化事業領域也類似，因此在比較上，可以減少其他因素的偏差。 4. 此兩間個案一美一日，兩者均為歷史悠久的企業，在環境策略上思維的轉變一方面具有足夠的資料可供研究，另一方面也在某種程度上反映了東西方不同的管理哲學。第四節. 研究限制. 政治大本研究的限制主要來自於兩點，分別為文獻與國籍上的限制。立. ‧ 國. 學. 文獻上的限制：由於本研究的個案公司總部均不在台灣，且國內缺乏針對此. ‧. 兩間個案公司環境策略的著作，所以本研究的資料來源均來自個案公司本身所發行的年度報告書做為主要分析的內容，因此在分析時將可能造成部分偏頗個案公. y. Nat. io. sit. 司情況。另外由於日立自 2000 年即開始公佈年度環境報告，相較於奇異自 2005. n. al. er. 年才開始執行綠色創想計畫，日立可研究的資料較多，所以在日立的研究上可以. Ch. i n U. v. 分析十年來環境策略的變化，而奇異則偏重在現況的分析。. engchi. 國籍上的限制：國家的文化、法令的不同，可能造成各個企業的環境經營政策會因地制宜，而有所不同。本研究僅能概略地以二分法區分東西方企業的差異，且雖然本研究以東西方兩家領導廠商作為個案進行比較，但僅兩間個案無法完整窺探東西方的經營策略差異全貌，所以可能會有部份以偏概全之慮。. 雖有以上限制，使本研究無法盡善盡美，但本研究主要是藉領導廠商的最佳實務，提供未來企業在環境經營的思維轉變參考方向，所以仍不影響研究主題。. 7.

(13) 第五節. 研究流程. 第一章在研究背景與研究動機的驅使下，帶出本研究的研究目的與問題，並且針對該問題尋找適當的研究對象，確立整篇研究的研究方法。第二章從文獻探討中尋找理論架構，整理發展出環境經營思維之演進脈絡。第三章主要針對兩個個案公司的背景進行介紹，接下來再特別針對該個案之環境經營策略作一個概要式的說明。第四章將第二章所歸納的環境經營思維演進，對照第三章的個案資訊整理，以驗證理論與實務之異同。最後在第五章結論與建議中，橫向比較兩家個. 政治大. 案公司在發展環境策略思維上的異同，並且提出潛在的管理意涵，以提供未來其. 立. 學. ‧ 國. 他企業在分析本身環境策略的目標與階段時的參考指標。. 研究背景與動機. ‧. Nat. 研究背景與動機. n. al. er. io. sit. y. 研究目的與問題. 研究對象確立. Ch. i n U. v. 文獻蒐集與探討. engchi. 個案資料蒐集. 研究方法與架構. 個案研究與分析. 研究結論與建議. 圖 1-1 研究流程. 8.

(14) 第二章文獻探討. 本章以策略環境管理作為主軸，第一節從歷史的觀點說明企業在面對環境問題的管理態度演變，從原本的管末處理，演變至污染防治，進而提升到環境策略與永續發展的歷史。第二節從企業的能力觀點，以自然資源基礎說為主，說明企業培養環境經營能力的過程。第三節則站在生態觀點，了解學者認為自然生態系統給予環境管理的啟示。最後一節則整理前三節的環境策略觀點，歸納企業發. 政治大. 展環境策略思維上的演進。. 學. 第一節. ‧ 國. 立歷史觀點之環境策略. ‧. 公司開始關注社會責任常常並不完全是自發性的，作為企業社會責任中一部. y. Nat. sit. 份的環境議題，更是在 80 年代後，才因為企業的污染問題愈趨嚴重，引貣了政. n. al. er. io. 府與民眾的關心，而成為管理的一個重要議題。一般企業在面對環境問題時都會. i n U. v. 經過幾個階段，從一開始的無視忽略，發現問題，否認問題的責任歸屬，然後慢. Ch. engchi. 慢有因罪惡感的減量排放，最後轉變心態，將環境與企業本身結合企業走向綠化的動機主要來自政府管制、獲取競爭優勢、來自利害相關人的壓力、道德關注、特殊事件的發生以及最高管理階層的意見。 (Berry & Rondinelli, 1998; Coddington, 1993; Elkington, 1994; Goldstein, 2002; Maxwell, Rothenberg, Briscoe, & Marcus, 1997; Pratima & Kendall, 2000; Sharp & Zaidman, 2010; Stead & Stead, 2000)。. 學者 Coddington(1993)尌企業對於環境議題的作法，從不同時期的關鍵驅力分析公司的關注焦點與公司被影響層面，將 1970 到 1990 年代企業的做法分為 9.

(15) 順應民意、降低污染、污染防制與環境管理四種。1970 年代以前，最主要的驅力來自於政府法規的規範，企業拒絕承擔他們對環境造成的影響責任，因此公司多選擇使用最低成本的管末處理方式降低污染，要求工廠對外的排放符合法規。 1970 年代到 1980 年代，此時期的驅力除了法規的考量外，降低成本的概念也開始影響企業，因此公司關注的重點進入製程管理，希望能夠在作業過程中即減少廢棄物的排放。1980 年到 1990 年時期的驅力除了法規、成本外還加入了效率，公司對降低污染的概念提升到了污染防制，重新設計產品的生產流程以直接減少. 政治大要求供應商必頇配合公司的生產流程，進行供應商管理。1990 年代後，影響企立. 在流程中出現瑕疵品與污染的可能性變成一個主流思想，除此之外，公司也對外. ‧ 國. 學. 業的驅力從原本的法規、成本、效率，增加了市場滿意、競爭與全球氣候環境變化，環境問題被視為策略的一部份，影響企業在市場的競爭優勢，使企業必頇在. ‧. 追求利潤的同時，關心環境議題，因此公司被影響的層面不僅包括產品的重新開. n. al. er. io. sit. y. Nat. 發與設計，還必頇注意行銷、通路與品質的問題。. v. Fischer 與 Schot(1993)則將 1970 到 1985 視為是「抵抗適應」階段，企業. Ch. engchi. i n U. 普遍不願意將環保議題內部化，且未設計衡量環境成本的系統，也拒絕面對他們必頇將環保議題納入內部策略的要求。而 1985 後到 1990 年代初期，則被稱為「擁抱環保議題而未有創新」的時期，因為法令的規定與環保運動的成熟，使得經理人必頇要更謹慎地面對環保議題，但企業在解決方案上偏向針對製程的改善，減少污染，較少有創新的做法。. Berry 和 Rondinelli(1998)則從企業針對環境問題的反應模式分成三個階段：危機模式（1960-1970 年代）、成本模式（1980 年代）、永續企業模式（1990 年至 21 世紀）。在 70 年代前，企業對於環境問題是未做準備的，因此對於環境 10.

(16) 問題是選擇逃避。80 年代，為了因應大眾的要求及愈趨嚴格的法規，企業必頇遵守政府的規範，因此對於環境問題的反應屬於反應式。大多的企業仍視遵守規範為營運成本之一，直到 80 年代晚期，許多大型企業發現減少污染可以降低成本，因為 TQM 的概念讓企業可以同時進行環境管理並降低成本而開始將環境議題提升到策略層次。 90 年代後，企業面對環境議題已經成為預應式，使用多元化的環境管理系統如：廢棄物最小化與預防、顧客需求面管理、環境設計、產品處理與環境會計等方式來面對環境問題。. 政治大綜合以上文獻來看，企業在面對環境議題時，是有一個歷史發展脈胳可尋，立. ‧ 國. 學. 隨著不同時代，而有不同的趨力影響企業對環境議題的看法。從時代來看，西方企業從七零年代開始，整整經過四十年的學習，才終於認知到這些環境的問題必. ‧. 頇由企業來承擔，如今企業必頇詴著去發展三贏的永續發展策略（Elkington,. sit. y. Nat. 1994），同時滿足公司、顧客與環境的需求，才能避免企業進行短視近利的行為. n. al. er. io. 造成對社會與環境的傷害，並確保長期的經營績效。這也是在 20 世紀後，企業. v. 對於環境議題最常見的說法—遵守三底線原則：地球（Plane）、人類（People）與利潤（Profit）。. 第二節. Ch. engchi. i n U. 能力觀點之環境策略. 不同於從歷史的角度及外部環境的變化、趨力說明企業的環境管理策略，部份學者從企業的內部能力發展來解釋企業的環境管理策略。. Hart(1995)從資源基礎學說的角度，結合自然環境的限制，提出了自然資源基礎觀點，提出環境策略應該制定永續發展的願景，才能利用這些因永續地球經 11.

(17) 濟需求所創造出的商機。而環境策略有三個階段，分別為污染防制、產品處理及永續發展。. 污染防制是所有公司應採取的第一步，從控制污染轉為防止污染。其概念類似全面品質管理，分析拆解創造價值過程中的每一步驟，找出產生污染的原因，再去尋求如何改變此步驟的替代方案，此過程將週而復始地執行，追求不斷的進步。第二步是產品處理，經過第一階段的生產零污染，公司必頇進一步考慮產品. 政治大術人員、環境專家、最終使用者的意見，以減少產品在生產過程、使用甚至回收立. 的整個生命周期對環境造成的影響而重新進行設計，在產品的設計階段尌納入技. ‧ 國. 學. 對環境造成的影響（DfE）。最後一階段是永續發展策略。資源基礎學說(Hamel & Prahalad, 1989)指出當公司建立出一個組織共享的未來遠景時，企業能專注於. ‧. 新能耐的發展，不斷累積稀少且公司專屬的資源。而永續發展略展現出企業永續. sit. y. Nat. 發展的決心與發展低環境衝擊的技術與能耐之企圖。為了達成永續發展策略，公. n. al. er. io. 司必頇放眼未來的技術，因為許多現有的產業技術多半是不具有產業永續性的技. v. 術，企業必頇投資在未來有發展性的永續技術，才能在未來競爭更激烈的環境中生存。. Ch. engchi. i n U. 從內、外部與時間兩個構面將防止污染、產品處理、無污染技術與永續願景結合，即是一個公司的永續資產組合（sustainability asset）(Hart, 1997)。利用永續資產組合，可以評斷公司永續發展的問題所在，若資產組合偏向下層，則公司雖然目前在環境上有不錯的表現，但是要在未來持續有優勢尌不容易；反之，偏向上層象限的組合，則表示雖然公司有對未來的願景，在目前的經營現況上卻缺乏足夠的能力實現願景；偏向左邊象限的組合，表示公司傾向透過內部的技術發展來解決環境問題，但與外界的溝通不足；而偏向右側象限的資產組合雖 12.

(18) 然表示公司願意公開本身對環境的承諾，卻缺乏實際處理污染問題的技術，依然造成環境的危害，而被貼上「漂綠（greenwash）」的標籤。優秀的公司應該在這四項資產上帄均分配，確保自己能帄衡短期的生存與未來的發展，並且兼具內部的技術與外部的新趨勢。Hart 和 Milstein(2003)將永續資產組合發展成永續價值架構，協助企業找出自己在永續發展上不足的區域，發掘企業的機會點。. 永續願景. （Clean Technology）公司是否因為目前的能力不. （Sustainability Vision）公司的願景，是否能指引我們. 公司是否有可能利用新技術來. 術、市場、產品、及製程的發. 造成重大改進？. 展？. 防止污染. 產品處理. （Pollution Prevention）. （Product Stewardship）. 目前公司最明顯的廢物及氣體排放源自哪裡？. 如果公司把產品的整個生命週期視為是公司責任，可以對產. 我們能否在源頭尌消除廢物的. 品設計與發展產生什麼樣的啟. 政治大足，而侷限了公司產品在環保方走向解決社會與環境問題？立面的性能表現？公司的願景，是否指引新技. y. sit. er. io. al. ‧. Nat. 今天. 學. ‧ 國. 未來. 無污染技術. n. 產生，或者廢物利用作為原料降示？低成本或風險？我們能否同時減輕公司產品對. Ch. i n U. v. i e n g c h環境影響，與增加價值或降低成本？. 內部. 外部. 資料來源：Hart, S. L. (1997), “Beyond greening: Strategies for a sustainable world”, Harvard Business Review, 75(1), P.74. 圖 2-1 永續資產組合. 許多企業缺乏一個對永續發展清楚、持續的做法，所以 Berns, et al.(2009) 提出一個架構，建議企業可以依照這個架構的路線逐步走上永續發展的道路。. 13.

(19) Berns, et al.(2009)的架構有兩個構面，分別是永續性效益的長短及是否針對單獨公司或是全產業的趨力與影響，用這兩個構面分成四個象限如下圖：. 針對個別公司或產業. 2.優良企業實務. 3.競爭差異化. 〃透明〃供應鍊生產力. 〃產品重新設計〃進入新市場〃新的組織模型. 永續性經營的驅力與影響. 1.檯面利益〃公共關係. 產業所有公司共同分享. 4.改變未來遊戲規則的創新〃重新建構的經濟模型. 〃與利害關係人的夥伴關係政治大. 〃遵守規範〃效益. 立. 短期. 長期. ‧ 國. 學. 永續性經營的時間構面. er. io. sit. Nat. 圖 2-2 永續性目標分類架構. y. ‧. 資料來源：Berns, et al.(2009), The Business of Sustainability, North Hollywood: MIT Sloan Management Review,P.20. 企業要走上永續發展的道路，必頇依序從第 1 階段逐漸走到第 4 階段，以. n. al. Ch. i n U. v. 時間來講，是從短期逐漸看到長期的影響，而被影響的範圍是由外而內，先是外. engchi. 界的影響力改變企業本身，但是當永續經營在企業本身完全內化之後，會再往外擴張影響整個產業，以下說明各個階段的內涵：. 1. 檯面利益：第一階段的做法通常是指遵守政府規範或是達到簡單的低成本效率，大部份的公司不頇花費太大力氣都可以輕易達成，但也因為如此簡單，所以對於企業永續經營的效力是短期的。同時因為這樣規範常常是全面地要求整個產業遵守，所以並不具特別性。 2. 優良企業實務：第二階段，已經不再是產業普遍性的影響，而是個別公司必頇運用其本身能力，抓住公司所在市場的特殊機會，或是減少特定 14.

(20) 的威脅，通常是指增加資源的生產力或是減低廢棄物的產生，在日常實務運作上增加效率，但尌尌效力而言仍然只能影響短期。 3. 競爭差異化：第三個階段是透過永續發展的能力去塑造競爭優勢，包括創新及長期的承諾，這些能力是競爭者難以模仿，而且通常必頇要重新定義組織的目標、重新設計產品。因為一旦組織開始重新設計組織的模型，並且發展新的服務與產品，牽涉到的是企業最基本的核心理念，所以此階段的改變將對永續經營產生長期的影響。. 政治大整個產業，因為企業與過去不同的新作法會被其他競爭者學習，造成整立. 4. 改變未來遊戲規則的創新：第四個階段是企業將本身創新的作法擴大到. ‧. ‧ 國. 學. 個產業典範的轉移，也因此獲得的收益將可以持續更久。. Nidumolu、Prahalad 和 Rangaswami(2009)的研究則指出，永續企業必頇歷. sit. y. Nat. 經五個不同的改變階段，此五階段為：（1）守法見商機、（2）建立永續價值鏈、. n. al. er. io. （3）設計永續產品與服務、（4）開發新商業模式、（5）打造下一代實務帄台。. v. 第一階段的重點來自遵守法規的限制，但企業不僅僅是被動因應政策的改變而調. Ch. engchi. i n U. 整，更主動的企業會積極了解政府的規範去預測趨勢，以推動新的解決方向，甚至影響政策的制定；第二階段建立永續的價值鏈的目標是提高整個價值鏈的效率，透過碳管理及生命週期評估等方式，針對企業與外部的關係，減少生產過程的排放與廢棄物的產生，在這個階段的企業針業製程進行改善；企業在第三階段將重新設計產品與服務，發展永續的綠色商品，並且有能力促成大眾支持綠色產品；第四階段企業透過新技術或是打造新的營運模式找出創新的方式提供價值，改變產業的競爭基礎；最後在第五階段從永續經營的角度去思考企業的經營邏輯打造下一代實務帄台，建立出下一個新世界的可能性。每個階段面對的挑戰均有所不同，而必頇培養不同的因應能力，並開創新商機。 15.

(21) 綜合以上學者的看法，企業的環境經營從內部的發展來看也是有階段性的概念，通常是從遵守政府的規範開始，之後逐漸提升企業日常運作的效率，並與外界合作開發新技術，透過一步步地加強本身的能力，建立出不同於他人的核心優勢，影響其他同業，最終改變產業的遊戲規則，創造出一個可永續發展的企業。. 第三節. 生態系統觀點下之環境策略. 立. 政治大. 生態觀點的策略邏輯，能夠解釋企業長期的經營行為。永續發展，不是人. ‧ 國. 學. 定勝天的概念，而是人類與環境共存共榮的概念(Stead & Stead, 2000)。人類也是自然的一份子，大自然經歷數十億來的演化成長，已經發展出許多永續發展. ‧. 的生態系統，但自然環境能提供的自然資源有限，能承受處理的廢棄物也有限制，. y. Nat. sit. 過去人們在經濟成長的同時，並沒有同步發展出配合的環境資源利用管理系統，. n. al. er. io. 於是造成了現今環境的問題(Sinding, 2000)。重新學習生態系統的做法，將能. i n U. v. 夠刺激企業創新，同時也在競爭激烈的環境中找到新的市場(Korhonen, von. Ch. engchi. Malmborg, Strachan, & Ehrenfeld, 2004)。. Lovins,et al. (2007)指出企業如果改變本身經營的方式，並利用尖端科技提高自然資源的生產力，可以為股東與下一代創造出驚人利益。他們以自然資本的概念，從生態系統的角度，提出企業邁向自然資本主義的四項實務做法： 1. 大幅提升自然資源生產力：公司可以藉由生產設計與技術的根本變革來增加自然資源的使用效率，這樣節省到的資源不僅利己，還可以減少初期的資本投資額。. 16.

(22) 2. 轉換為模仿自然生產法：對於生產的概念，必頇轉變成模仿大自然設計的封閉迴路生產體系，在材料的選用上採用無毒的材料，而且每項產出在生命週期的最後階段，應該如同養份的形式回歸自然，或是投入另一項產品的生產，成為新的原料。 3. 改採提供解決方案的商業模式：傳統製造業商業模式以銷售貨物為基礎，但從自然資本主義的觀點應改為提供一連串的服務，顧客的福祉將以顧客對品質、效用、功能的持續滿意程度作為衡量的標準。最後服務提供. 政治大 4. 再投資於自然資本：企業必頇保存、維持並擴充地球的生態系統，來讓立者與顧客的新關係將變得更緊密，且利益一致。. ‧. ‧ 國. 學. 地球能夠提供更多重要的服務與生物資源。. Unruh(2008)提出三個法則，建議企業可以從數十億年來演化出來的生物圈. sit. y. Nat. 運作法則中學習到同時有利生態環境發展，又可降低製造成本、吸引消費者的生. n. al. er. io. 產方法，這三個法則分別為使用最儉省的材料、良性升級回收與善用一般性帄台。. v. 使用最儉省的材料重視的是大自然造物基本原則：「少即是多」，他建議企業應學. Ch. engchi. i n U. 習自然用簡單的材料卻能製造出更先進的產品，因此學習自然的技術，將可提升資源的生產力並降低對環境的傷害；良性升級回收要求企業學習大自然不斷重複利用些原料演化成長。因為大自然是一個循環的迴圈，以良性循環的方式從藍綠藻升級創造出更完整、複雜的生物圈。未來的企業必頇學習自然，進行良性循環才能永續發展；善用一般性帄台則是推薦企業採用共同原始設計，發展出不同的產品，例如汽車業的共同底盤設計，即是學習自然界一般性帄台的成功實例。. 工業生態學研究的開端，從 Frosch(1989)提出整合工業生產過程，成為一個工業生態系統，而此生態系統應該類比自然的生物生態系統運作的概念而來。 17.

(23) 因此從永續的自然系統中，尋找能夠轉變工業系統的啟示與模型是工業生態學發展的重要概念(Korhonen, et al., 2004)。經過學者多年的研究，Erkman(1997) 整理了工業生態學的研究方向，認為工業生態學將朝向兩個方向發展，分別為生態工業園區（Eco-Industrial parks）與低碳去物質化的服務經濟（Demateralization-decarbonization and the service economy）。. Graedel 與 Allenby(1994)則認為工業生態學是將產業中的原料循環從原料. 政治大一的能源來自太陽，而其他的物質與能量均在系統中循環利用，也尌是說每一種立到最終成品與廢物的處理做一個最佳化的運用。「在一個完美的生態系統中，唯. ‧ 國. 學. 物種的廢棄產品將是另一種物種的食物來源」(Ayres, Ayres, & Frankl, 1996)。以這個目標做為理想，生態工業園區的概念正是指一家公司所產生的廢棄物或副. ‧. 產品，將成為園區內其他公司的資源。因此，企業必頇重視整體性的系統概念，. sit. y. Nat. 考慮園區內系統內彼此公司的關連性。Sinding(2000)認為一個想要達成永續的. n. al. er. io. 公司，對於環境議題，必頇將過去注重個別公司內部的做法轉換成更具系統性的. v. 做法，或至少是超越個別公司邊界的做法。企業欲執行環境管理，表示企業必頇. Ch. engchi. i n U. 將更多的利害關係人納入考量(Madsen & Ulhøi, 2001)，而在與這些新的利害關係人（如環保團體、合作夥伴等）接觸後，將可以刺激新的創新與學習(Roome, 2001)。除此之外，因為園區地理位置上的接近，產銷在地化的概念也會成形，相較於全球集中製造和銷售的方式，產銷在地化在產品整體使用率不變的情況下，耗用的地球資源（如運輸、燃料及包裝等資源）將可以減少，同時產銷在地化也保留住該地外流的資源(Hawken, 1993)。. 去物質化指的是提高資源的生產力(Erkman, 1997)，企業必頇靠著技術的升級，減少對自然資源的消耗，尤其是面對未來自然資源的稀有性，企業有必要 18.

(24) 減少浪費，一旦全面化的去物質化策略被企業採用，以服務代替產品的概念尌會形成(Giarini & Stahel, 1989)。產品服務系統包括產品、服務、運作人員網路的統用，相較以往的商業模式更能降低環境的影響(Goedkoop, Halen, Riele, & Rommens, 1999)。White、Stoughton 與 Feng(1999)指出在以下三種情況時，產品服務化將能為環境帶來利益：（1）當產品服務化的做法具內化使用或最終處置成本效用時；（2）當產品在生命週期結束還具有價值時；（3）當產品服務化的供應商，將產品視為成本而非利潤中心時。James 和 Hopkinson(2002)指出產品服. 政治大. 務化可為環境帶來的好處包括：更佳的產品使用效率、提升能源效率與提升原料. 立. 的使用效率。. ‧ 國. 學. Seuring(2004)整合工業生態學、生命週期管理、整合鏈管理與環境供應鍊. ‧. 管理之間的關係，他認為工業生態學應該是一種管理哲學，將自然生態視為是一. sit. y. Nat. 個原型或願景，企業應致力達成學習自然生態系統的目標。而整合鏈管理則可用. n. al. er. io. 來影響政府的角色將自然生態的願景具體化，例如延長製造商責任的立法等政策。. v. 而生命週期管理與供應鏈管理均是實現此願景作業層級的管理工作。生命週期管. Ch. engchi. i n U. 理偏重在研發新的產品或服務時的產品設計策略，而供應鏈管理則是建構出生產市場所需的產品與服務的作業架構。. 總結以上文獻，我們可以發現，從生態觀點來看，各家學者的第一步也都放在增進資源的生產力，也尌是提高生產的效率，用更少的資源來生產更好的產品，減少無意義的浪費。除了增加生產力之外，納入系統性的思考也是生態觀點的重要思維，此觀點將生態網路的概念融入到環境管理實務當中，強化公司與公司之間的關係，注重公司與外界的合作，補足過去傳統管理僅注重公司內部的不足。尤其在現在這個社會中，企業並非獨善其身尌能夠發展永續的環境策略，整 19.

(25) 個全球化的經濟尌像自然界一般，是牽一髮動全身的系統。最後，此觀點認為企業從學習自然生態的啟示中，將可以帶給管理和設立策略願景時更多的激勵與創意，建立出新的營運模式，邁向一個新的永續文化(Korhonen, et al., 2004)。. 第四節. 環境策略思維之轉變. 本研究綜合前三節歷史觀點、能力觀點及生態系統觀點之相同點，以. 政治大 al.(2009)對於環境策略發展的看法，結合生態系統觀點之觀念，將環境策略的立. Hart(1995)的環境策略發展為基礎，配合 Berns, et al.(2009)及 Nidumolu, et. ‧ 國. 學. 經營思維分為三個階段，依序為產品（製程）改善、價值共創及模式創新。此三階段之經營焦點分別為改善、整合與創新，根據這些焦點，企業會使用不同的管. ‧. 理工具，達成不同的策略目標，最後獲得不同的利益。. n. al. 事業再編. er. io. sit. y. Nat 技術更新. 模式創新. Ch. e價值共創 ngchi. i n U. v. 產品（製程）改善. 圖 2-3 環境策略思維之轉變階段一：產品（製程）改善. 遵守政府政策的規範，通常是啟發第一階段的思維的原因，企業為了減少違反法規造成的成本，而開始進行產品（製程）改善。企業在這個階段必頇面對 20.

(26) 三個基本問題—取用了什麼、生產了什麼，還有浪費了什麼(Hawken, 1993)。公司可以藉由生產設計與技術的根本變革來增加自然資源的使用效率，用更少的原料生產更多產品、讓產品易於回收重新利用減少廢棄物事後處理成本，而重新設計過後的產品因為具備了綠色的價值還可以提高售價，因此企業具備了第一階段的思維後，可以降低生產成本，同時提高收益，在第一時間獲得財務上的報酬。. 通常在第一階段，企業可以使用 ISO 14000 系列標準認證、全面品質管理. 政治大生污染的原因，再去尋求如何改變此步驟的替代方案。針對如何改善生態效益，立. 與產品生命週期評估等管理工具，分析拆解創造價值過程中的每一步驟，找出產. ‧ 國. 學. 世界企業永續發展協會（WBCSD）列出了七項準則供企業參考： 1. 將產品與勞務的物質密集度（生產每單位商品或服務所使用的原料數量）. ‧. 極小化。. y. sit. n. al. er. io. 極小化。. Nat. 2. 將產品勞務的能源密集度（生產每單位商品或服務所消耗的能源數量）. 3. 使有毒物質的擴散極小化。 4. 加強物質的回收性。. Ch. engchi. i n U. v. 5. 將可更新資源使用極大化。 6. 延長產品的耐久性。 7. 提高產品與勞務的服務密集度（每單位商品或服務能提供的服務效能）。. 這個階段的思維除了財務上的利益外，因為企業開始擔負貣社會責任，所以也能提高企業的品牌形象，吸引更多人才與顧客。但總體說來改善產品或製程是最直接而單純的環境策略，這樣的策略也因為十分直覺而缺乏差異化，所以雖然是所有廠商的第一個環境策略，卻也是影響效期最短的策略。 21.

(27) 階段二：價值共創. 當企業在經歷過階段一的改善後，企業為了尋求更全面的改善，會進入到階段二的價值共創，也尌是「整合」外部組織共同創造新的價值。如同自然生態的系統觀點，企業不能再獨善其身，必頇要跟其他企業一貣合作，企業的營運流程與創造價值的流程將不再是單純的價值鏈的概念，而是一個生態體系的網路概念(Hearn & Pace, 2006)。因此，企業必頇要打開原本封閉的文化，學習如何接. 政治大樣的過程中，企業將彼此學習、創新，最後形成一個緊密的關係，成為共生關係立. 受在與別的組織合作時，從別的組織文化而來的新概念與不同的營運流程。在這. ‧. ‧ 國. 學. (Hawken, 1993)。. 企業在這個階段中可能的合作對像除了原本的供應鍊之外，還可以使用生. sit. y. Nat. 態工業園區的概念，將本身生過程的副產品提供給其他的企業合作建立出一個自. n. al. 會與原本的競爭者合作，共同開發特殊的未來技術。. Ch. engchi. er. io. 給自足，不傷害環境的封閉循環體系。甚至企業可能為了追求成本與風險的降低，. i n U. v. 除了企業間的合作之外，其他的利害關係人，例如產品使用者、相關非營利組織、社區組織都應該被拉入企業合作的對象之中，結合這些利害關係人合作的同時，將刺激企業創新的可能性，並注意到原先沒有認知的市場(Korhonen, et al., 2004)，企業使用整合鏈管理，針對政府、環保團體進行管理，不止能減少對企業的衝擊，甚至可以協助整合政府訂定更高標準但本身可以達成的政策，使其他競爭者在短期之內無法滿足政策要求，建立出了高進入門檻，減少競爭者進入市場。. 22.

(28) 階段三：模式創新. 經歷了階段一的「改善」與階段二的「整合」，階段三的經營焦點在「創新」。企業之所以能夠在第三階段創新最主要的原因來自為了解決階段一、二中碰到的許多困難，所以看到許多機會點，要掌握這些機會點需要的是技術與管理模式的配合，所以發展創新可能有兩種方式，一是靠著技術更新，一是透過事業再編。. 政治大技術更新的方式適用於這些機會點存在於現有技術尚無法解決，而必頇暫時用其立 Hart（1995, 1997）認為投資未來技術將可以建立企業未來長久的優勢。. ‧ 國. 學. 他替代方案處理的問題時，企業可以投資這些明日技術，例如尋找新的無毒材料，研究不同的生產技術或是全面使用更乾淨的能源等，以邁向模式的創新。但如果. ‧. 現存的技術可以解決部份問題，但卻缺乏一個整合性的系統時，企業成功轉換模. sit. y. Nat. 式創新可以靠著「事業再編」的方式，將原本的組織作一個重新劃分，依據不同. al. n. 的經營模式。. er. io. 的目的，將原先零散的事業部重新整合，透過共享知識與技術的方式，尋找創新. Ch. engchi. i n U. v. 不論是使用技術更新或是事業再編的方式，最後一階段的「模式創新」之經營焦點在「創新」一個新的營運模式。企業可以使用系統性的思考(Senge, 1992) 質疑自己過去的思考邏輯，改變長期以來人們所習慣的大規模的生產、全球化行銷等心智模式，新的概念如產品服務化、生產在地化、企業共生等模式在新技術的配合下，可能改變整個企業的獲利模式。而企業使用整合鏈管理的作法，也將使政府重新制定產業的遊戲規則，未來有辦法整合影響不同產業的商業模式、科技與法規的企業才能勝出，最後樹立產業中的新典範。. 23.

(29) 綜合以上三個階段，企業因應本身能力的不同，而經歷不同的環境經營思維的轉變階段，從最簡單的改善產品或製程，到顛覆整個公司營運模式的變革。企業可以辨認本身目前的能力，檢視自己的環境策略目標應設於何處，配合相關的管理工具，獲得該階段所能獲得的最大利益，同時企業也可以從這三個階段的轉變中培養自己的能力，規劃一個永續發展的願景，促使企業不斷進步，最終成為產業中的模範，建立出其他企業所無法模仿的核心競爭能力(Hart, 1995, 1997)。以下整理三個階段各自的管理焦點、影響範圍、影響層級及被模仿的程. 政治大. 度如下表：. 立. ‧ 國. 環境經營思維發展階段. 學. 產品（製程）改善. 價值共創. 模式創新. Product/Process. Value Cooperation. Model Innovation. 影響範圍. 企業內部. 影響層級. 作業層級. 被模仿程度易. sit. al. n. 效率. er. io. Improvement 管理焦點. 階段三：. ‧. 階段二：. Nat. 階段一：. y. 階段. 表 2.1. 整合. Ch. engchi U. 企業外部. v 創新 i n. 不一定. 事業部層級. 公司層級. 中. 難. 24.

(30) 第三章個案簡介. 第一節. 奇異電器背景介紹. GE 是一家久負盛名的「百年老字號」企業，是道瓊工業指數自 1896 年創立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業，經營的事業橫跨多產業，其產品和服務從飛機發動機、發電設備、金融服務、水處理到醫療成像及媒體，GE 致力將想像. 政治大. 力轉變成實際的產品與服務，改善世界上各種困難的問題。GE 在 2009 年營收. 立. 156,783 百萬美金，美國 Fortune 雜誌 2009 全球 500 大公司排名第十二，在全. ‧ 國. 學. 球 160 個國家進行營運，雇用員工三十萬人，在製造業中可說是數一數二的跨國公司，且光尌 2010 年，GE 即獲得以下榮譽：. ‧. 1.. 「快速公司」（Fast Company）評選的世界五十大最具創新能力公司中，. y. Nat. sit. GE 醫療名列第一，GE 公司名列第十九。. 3.. 列名「商業周刊」（Business Week）評比的世界二十五大最具創新能. n. al. er. 列名「誠信雜誌」（Ethisphere）評比的世界最道德公司提名名單。. io. 2.. 力公司名單。 4.. Ch. engchi. i n U. v. 連續五年在「財富雜誌」（Fortune magazine）評選的「全球最受讚賞的公司」中名列前矛。. 5.. 連續六年名列道瓊北美及全球可持續發展指數榜單. GE 的歷史可回溯到愛迪生（Thomas Edison）在 1878 年建立的愛迪生電燈公司（Edison Electric Light Company）。1892 年，愛迪生電燈公司在 1890 年重組為愛迪生奇異電器公司（Edison General Electric Company），並在 1892 與湯姆森-休士頓電器公司（Thomson-Houston Electric Company）合併，成為 25.

(31) 今天的奇異電器。如今 GE 在全球的事業眾多，可分為五個事業群，分別為 GE 能源基礎設施（Energy）、GE 科技基礎（Technology Infrastructure）、GE 金融（GE Capital）、家庭與商業解決方案（GE Home & Business Solutions）、NBC 環球（NBC Universal）。. GE 能源基礎設施部門在風力、石油、天然氣和水等資源相關的產品和技術的開發、實施和改進方面均處於領先地位，事業領域包括了數位能源（Digital. 政治大 Gas）、探勘（Sensing & Inspection）、水處理技術（Water & Process 立. Energy）、電力運輸（Electrical Distribution）、能源（Energy）、油氣（Oil &. ‧. ‧ 國. 學. Technologies）。. GE 科技基礎設施協助世界各地建立新紀元的醫療、運輸和技術基礎設施。. sit. y. Nat. 許多快速增長的業務均屬於此部門，事業領域包括航空（Aviation）、健康醫療. n. al. er. io. （Healthcare）、運輸（Transportation）。. Ch. engchi. i n U. v. GE 金融的服務範圍包括全球的商業集團和消費者，其部門提供的服務包括：商業貸款、運營租賃、融資計畫、家庭貸款、信用卡、保險、個人貸款及其他金融服務，事業領域分為商業金融（Commercial Lending & Leasing）、消費金融（Consumer Financing）、能源財務服務（Energy Financial Services）、GE 航空金融服務（GE Capital Aviation Services）、房地產（Real Estate Financing）、世界 GE 金融地區（World GE Capital Locations）。. NBC 環球為全球領先的媒體和娛樂公司，製作電影、電視、新聞、體育和其他特別節目，且為美國奧林匹克運動會轉商，事業領域包括有線電視（Cable）、 26.

(32) 電影（Film）、網路（Networks）、遊樂主題公園（Parks & Resort）。. 家庭與商業解決方案從日用品燈泡到最新的消費電子科技，自集團成立至今在產業中擁有超過百年的深厚製造經驗，事業領域包含家用設備（Appliances）、消費電子（Consumer Electronics）、智慧帄台（Intelligent Platforms）、照明（Lighting）。. 第二節. 奇異的環境經營策略. 立. 政治大. ‧ 國. 學. GE 的環境經營策略來自其企業社會責任的承諾，而 GE 的公民行為的最核心架構尌是—以有道德且不一樣的方式賺錢。這樣核心的理念使 GE 可以將企業的. ‧. 經營策略與創新社會的價值與貢獻結合，所以當看到如今世界面對全球氣候暖化、. sit. y. Nat. 能源的需求上漲、供水不足、環境惡化等巨大的困難時，GE 正視這些問題，並. n. al. er. io. 結合本身的科技專長，研發新科技產品，以滿足顧客對節能與減少排放廢物的產. v. 品需求，使客戶在面臨新時代環境挑戰的同時，也能夠保護地球生態。在解決以. Ch. engchi. i n U. 上的問題的同時尌能夠帶來公司的成長。於是 GE 在 2005 年 5 月 9 日將財務目標與解決環境問題的需求結合提出綠色創想計畫（Ecomagination）。. GE 對綠色創想計畫的定義如下：. 綠色創想計畫旨在滿足客戶對更為節能產品與減少排放產品的需求，促進 GE 的穩步成長，此成長將為投資人帶來巨大的貢獻。綠色創想代表 GE 將面對這個世界上許多最困難的挑戰，並實現將財務與環境結合加速公司成長的信念。 2005 年綠色創想報告 27.

(33) 因此 GE 結合了財務的目標與環境問題，在綠色創想計畫中提出了五個長期承諾，分別為提升由綠色創想產品帶來的營收、加倍對研發的投資、減少本身的溫室氣體並提高營運的效率、節約用水並提高水的回用率、持續對社會大眾公開資訊，詳細內容分述如下：. 一、提升由綠色創想產品帶來的營收. 政治大的營收。GE 的綠色創想產品的收入自 2005 的 100 億美金，以每年近 20%的速率立. GE 將藉由提供優秀與可衡量的環境優勢的產品與服務給顧客，而獲得更高. ‧ 國. 學. 不斷穩定地成長，2008 年的收入己經增加至 170 億美元。預計在 2010 年至少達到 200 億美金，. ‧ sit. y. Nat. GE 的綠色創想計畫承諾建立在一個堅固的事業策略上，也尌是要藉由提供. n. al. er. io. 顧客面對提升營運績效與減少環境影響的解決方案，增加 GE 本身的收入。過去. v. 的幾年來，GE 努力推動產品認證的修訂與正式化流程及積分卡，如此一來一方. Ch. engchi. i n U. 面可以提供 GE 衡量本身其他產品能夠達到綠色創想產品標準的潛力，同時也提供一個能夠量化產品對環境貢獻的工具。這個積分卡將提供顧客、研發團隊及其他人一個衡量 GE 推出新產品時對於本身承諾的標準。. 為了能夠達到最高的標準，GE 使用了相當嚴格的標準進行綠色創想產品的認證流程，而其中最重要的是綠色創想產品或服務必頇把握以下兩個原則： a. 能夠有效增進顧客的營運績效或增加價值。 b. 明顯地增加顧客在環境問題上的表現，且這個表現是可衡量的。. 28.

(34) 這兩個原則緊密地連結在一貣尌是 GE「綠色成長（Green is green）」的理念：透過投資開發先進的環保產品與服務，GE 將提供出能夠提高客戶競爭優勢與成功的解決方案。而評定綠色創想產品的標準為「綠色創想產品評分（Ecomagination Product Review；EPR）」積分卡，為了確保這個積分卡的準確， GE 也聘請濁立的第三方機構 GreenOrder 對產品進行定量的環境分析與驗證。. 自 2008 年的綠色創想年度報告中的資料顯示，GE 的綠色創想產品與服務已. 政治大. 超過 80 個，跨越 GE 的所有業務部門如下表所示：. 能源集團消費和工業產品集團. 能源金融服務. 學. ‧. 企業解決方案集團. 石油和天然氣集團. io. 航空集團. n. al. y er. Nat. 綠色創想產品. sit. ‧ 國. 立. Ch. engchi. 醫療集團. i n U. v. 運輸系統集團. 水處理及工藝過程處理集團. 金融集團. 圖 3-1 綠色創想產品分佈事業二、對研發的投資加倍. GE 將提高本身對更乾淨科技的投資從 2005 年的 700 百萬美金預計增加到 2010 年的 15 億美金。對研發的投資將一定程度地影響新技術的產生，自 100 年 29.

(35) 前 GE 即建立了第一個美國的工業研究中心，GE 相信自己的未來的必頇靠著能夠改變人類生活與工作的科技產生，唯有對研發的長期承諾才能帶來未來營收的成長。因為有著這樣對研發的承諾，GE 的發明像是燈炮、X 光、第一台美國噴射引擎與電視廣播網改變了社會，同時也為公司帶來了可靠的營收。. 如今，GE 的綠色創想計畫也是抱著同樣的信念，將資金投資在對未來能源科技的研發，從可更新的生質能源、氫能到新一代的核能，GE 為了完成綠色創. 政治大有的能力來解決未來更多的問題，因此 GE 將綠色研發的資金提升為原有的兩倍。立想計畫的目標，將刺激 GE 必頇將現有的技術進行延伸，同時進行創新與擴充現. ‧ 國. 學. 這些資金將由 GE 的四個全球研究中心（Global Research Center；GRC）與集團的六個事業群共享，GRC 將與各事業部的關鍵計畫進行合作，成為事業部的強力. ‧ y. Nat. n. al. er. io. 三、減少本身的溫室氣體並改善本身運作的能源效率. sit. 後援。. Ch. engchi. i n U. v. 為了能真正實現「可永續性」的概念，GE 的綠色創想計畫設定了非常積極的計畫稱為「1-30-30」以提高公司運作的效能，同時減少公司的溫室氣體排放。 GE 承諾要在 2012 前少 GE 本身的絕對溫室氣體 1%，在 2008 前減少其溫室氣體密度 30%，並且在 2012 前提高能源效率 30%，以上比例均與 2004 年比較。從 2008 年的綠色創想公佈之數據顯示，GE 在營運過程中的溫室氣體排放量已經減少了 14%，而排放的溫室氣體密度已經達到計畫目標，減少 2004 年排放密度的 42%。在能源的使用上，整體能源減少了 2004 的 8%，雖然量似乎不多，但因為整體事業在成長，所以當我們檢視使用能源的密度上時，尌可以發現其實相較 2004 來講已經減少了 37%，表示 GE 使用能源的效率相較 2004 年已經進步許多。 30.

(36) GE 在能源金融服務投資上，也將投資計畫所產生的溫室氣體排放量加以統計。在 2008 年，GE 能源金融服務 24 項投資所產生的二氧化碳排放量達 9.8 百萬噸，其中有七個計畫需導守美國國歐洲的二氧化碳排放規定，佔 4.37 百萬噸。 GE 的能源金融服務投資也針對其投資計畫制定以下準則： 1.. 建立長期目標，帄衡在新火力發電與新的可替代能源或乾淨能源電廠的投資組合。. 2.. 將對火力發電的投資目標專注在具有新技術且更高效率或其他潛. 政治大將煤炭和其它化石燃料發電廠的二氧化碳排放成本納入到交易審立力的計畫。. 3.. ‧ 國. 4.. 學. 核流程中. 通過美國氣候行動合作組織（USCAP）來與非政府組織開展政策建. ‧. 議方面的合作，以確保新建的煤炭發電設施在設計上考慮到將來. sit. y. Nat. 的碳成本。. 6.. 探討如何專注於節能和效率方面的投資。. n. al. er. 主動報告排放情況。. io. 5.. Ch. engchi. i n U. v. 四、節約用水並提高水的回用率. GE 在 2007 年的綠色創想計畫報告中將水資源的議題納入原本四項承諾之中，2008 年承諾將在 2006 年到 2012 年期間將其全球用水量減少 20%，到 2010 年，更將目標提高到在 2015 年前減少 25%的用水量。. 2007 年，尌 GE 本身工廠尌消耗了約 100 億加侖的淡水，足以提供美國近 40 萬人一年的用水需求。GE 將節水納入其承諾之一，是對自己科技的挑戰，但 31.

(37) 也增強了公司為客戶解決未來用水挑戰的願景。GE 除了憑藉對自身技術的依靠，如通過綠色創想認證的 ZeeWeed MBR 污水處理技術外，GE 也還在探索如何減少水資源的消耗。. 五、持續對社會大眾公開資訊. GE 將持續地藉各種管道將每年的綠色創想計畫的實行成果告知社會大眾，. 政治大害人了解公司在環境上及社會責任上的努力。同時 GE 經由外部評價來衡量本身立. 表達 GE 的承諾。GE 盡力將公司的努力透明化，除每年出版企業公民報告使利相. ‧ 國. 學. 是否進步。GE 入選多個權威性的「社會責任投資（SRI）」指標，包括道瓊永續性指數（DJSI）、KLD 全球氣候 100 指數及由 Innovest 評選的全球最可永續發展. ‧. 公司 100 強。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在與公眾交流溝通上 GE 透過各種媒體，如印刷媒體、電視廣告、綠色創想. v. 網頁等加強宣傳，並積極參與與非政府環保組織的合作，例如美國氣候行動合作. Ch. engchi. i n U. 組織。此組織結合商業和環保組織，共同呼籲美國聯邦政府採取立法行動，降低溫室氣體排放，希望通過一項經濟領域總量管制與排放交易計畫，在 2020 前溫室氣體排放量比 2005 的水帄少 14%到 20%，2050 年減少 80%。. 32.

(38) 第三節. 日立集團背景介紹. 日立集團在 1910 由小帄浪帄創立，至今年的 2010 剛好是日立的 100 周年慶。日立最初是一家電器修理公司，公司的第一批產品是 3 台 5kp 電動馬達，從水電發電的重電工業發展，如今日立集團已經是日本第一大製造公司，2009 年營收 8,968,546 百萬日元（約 99,652 百萬美元），美國 Fortune 雜誌 2009 全球 500 大公司排名第五十二，全球雇用員工近三十六萬人，在全球製造業也可說是數一數二的大集團。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 日商企業在公司文化都有自己獨特的信念與宣言，日立同樣也有自己的企業行動基準基本理念，並以文字明述如下：. ‧. 日立製作所一貫提倡令日立人引以為豪的「和」、「誠」、「開拓者精神」的創. sit. y. Nat. 業精神，秉承通過優秀自主技術及產品的開發，為社會做出貢獻的企業基本理念。. n. al. er. io. 同時，本公司充分認識到企業尌是社會的一員這一道理，在開展公正、透明的企. i n U. v. 業行動的同時，通過環境保護以及積極的社會貢獻活動，力爭成為一名有良知的. Ch. engchi. 公民企業，為實現豐富多彩的社會而付出自己的努力。. 1983 年 6 月制定（1996 年 9 月修改）. 「和」、「誠」與「開創者精神」是日立的創業精神。「和」指的是凡事必頇經過充分討論，一旦形成共識，則相關人員必頇同心協力，全力以赴，這不僅是日立內部的協調，同時也是集團與社會之間的協調。「誠」指的是無論對人還是對己都要直率，作為全球化的企業公民，日立集團要求各企業把社會信放在第一位，以誠實的態度開展企業活動。「開拓者精神」則源自於創辦人勇於向未知的事物挑戰的信念，日立將努力通過創新來為社會基本問題的解決發揮作用。 33.

(39) 日立集團的事業在 2010 年重新劃分為十一個事業部，分別為資訊與通訊系統（Information & Telecommunication Systems）、電力系統（Power Systems）、社會基礎設施與工業系統（Social Infrastructure & Industrial Systems）、電子系統與設備（Electronic Systems & Equipment）、營建機器（Construction Machinery）、高級功能材料與元件（High Functional Materials & Components）、車用系統（Automotive Systems）、零組件與設備（Components & Devices）、數位媒體與消費產品（Digital Media & Consumer Products）、金融服務（Financial Services）、其他（Others）。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 日立並將自己的十一個事業部分成三大社會創新事業如圖 3-2，分別是基礎建設、資訊科技與能源三大事業，而這三大事業又是由材料與關鍵設備事業所支. ‧. 持，這是一個跨公司間的合作，反映日立如何用本身的能力回應新時代的社會趨. n. al. er. io. sit. y. Nat. 勢與要求、追求解決社會問題的綜效。. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：日立 2012 中期營運計畫 http://www.hitachi.com/New/cnews/f_100531pre.pdf. 圖 3-2 日立三大社會創新事業 34.

(40) 日立對於企業社會責任的努力，也在社會責任投資（Socially Responsible Investment）的評比中獲得認可。日立在 2008 年，獲得瑞士資產管理公司 SAM （Sustainability Asset Management）以道瓊永續亞太指標（Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index）評比的 600 間公司中的前 20%，成為道瓊亞太 40 之一。另外也被碳揭露計畫（Carbon Disclosure Project）從全球 3000 家領導公司中挑選出來，成為 21 家傑出揭露碳資訊的公司之一。2008 年，在日經環境管理調查的五個構面：環境管理、預防全球暖化、資源再利用、產品. 政治大境負擔與預防全球暖化上獲得高分。立. 政策與污染預防中，日立也被評比為第 3 名，其中日立在透過資源再利用減低環. ‧ 國. 學. 第四節. 日立的環境經營策略. ‧ sit. y. Nat. 「以自主技術貢獻社會」是日立自 1910 創業尌一直信守的企業理念，從公. n. al. er. io. 司的第一台自製馬達開始，尌展現了創業者小帄浪帄視技術為重的特性。因此日. v. 立集團的 CSR 專注在如何「充分發揮以全集團的知識和技術為特長的真正綜合實. Ch. engchi. i n U. 力，解決世界面臨的基本課題，為實現富裕的人類社會和地球社會而努力」。. 日立在環境經營上的歷史大致可分為四個時期，第一個時期是從 1970 年代到 1990 年代的「順應政府規範」時期，因應日本 1967 訂立的環境基本法，日立在 1970 年成立污染防制委員會，隔年設立環境管理推廣中心，開始有減少污染的環境經營思維產生。在 90 年代前，日立的各個環保相關的委員會均為因應外部環境改變而設立，例如因應 1988 年的蒙特婁公約而成立 CFC 政策委員會。直到 90 年代才進入第二時期「環境作業」時期，在 1991 年成立公司環境政策部門，並實施 ISO 標準制度。第三時期是 90 年代中期的「環境管理」時期，1996 年針 35.

(41) 對環境問題，整合集團內各個事業體，將全面性的環境事業作為目標互相合作，並在 1998 年發表了第一篇環境報告。第四個時期是 2000 年之後的「推廣環境經營」時期，日立在 2001 年設定了環境願景，並在 2002 年結合環境會計與環境行動計畫發展出永續羅盤之後，確定日立環境經營的策略方向。2006 年日立加深加廣永續羅盤的四個方向，並以「排放中和」作為手段提出「環境願景 2015」。在 2007 年 12 月又提出「環境願景 2025」，將目標設定為減量排放一億噸。. 環境作業政治大環境管理. 立. 1990. 學. 1970. 1995. 2000. ‧. ‧ 國. 順應政策規範. 推廣環境經營. 圖 3-3 日立環境經營時期. sit. y. Nat. n. al. er. io. 經過這麼長期的演進，如今日立的環境經營策略有著一套十分嚴謹的系統. i n U. v. 流程，從企業行動標準基本理念「和」、「誠」、「開創者精神」做為基礎，訂定日. Ch. 立集團的八個 CSR 活動方針：. engchi. 1. 對企業社會責任的承諾 2. 透過事業活動達到對社會的貢獻 3. 訊息公開與交流 4. 尊重企業的倫與和利害相關人的權益 5. 重視環境保護 6. 重視企業公民活動 7. 提供良好的工作環境 8. 與商業夥伴之間建立共同的社會責任意識 36.

(42) 根據 CSR 方針，針對環境活動部份再延伸發展出環境保護行動指導原則，並以此指導原則為基礎提出了環境構想，以永續羅盤為核心制定各年度的行動計畫，並對各活動內容採取 GREEN 21 評量系統進行考核，根據考核結果再進行調整。整個流程如圖 3-4：. 企業行動標準基本理念 CSR 活動方針治政大. 立日立環境保護行動指導原則日立環境願景（永續羅盤）. Nat. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 環境活動. GREEN 21（第三版）. er. 環境行動計畫. al. n. iv n C 資料來源：日立集團 h e n g c h iCSRU報告書 2007 http://www.hitachi.com/csr/csr_images/csr2007.pdf 圖 3-4 日立環境活動流程. 在環境保護行動原則中，日立指出：為了透過產品與服務實現一個與環境和諧共存的永續發展社會，日立承諾透過其全球化的「治物（Mono-Zukuri）」（設計、製造、維修產品的能力）來達成其社會責任，尤其是針對減少產品生命週期中對環境造成的負擔，並確保環境的保護。日立 2009 永續經營報告書 37.