第二章 文獻探討
第二節 能力觀點之環境策略
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問題是選擇逃避。80 年代，為了因應大眾的要求及愈趨嚴格的法規，企業必頇 遵守政府的規範，因此對於環境問題的反應屬於反應式。大多的企業仍視遵守規 範為營運成本之一，直到 80 年代晚期，許多大型企業發現減少污染可以降低成 本，因為 TQM 的概念讓企業可以同時進行環境管理並降低成本而開始將環境議題 提升到策略層次。 90 年代後，企業面對環境議題已經成為預應式，使用多元化 的環境管理系統如：廢棄物最小化與預防、顧客需求面管理、環境設計、產品處 理與環境會計等方式來面對環境問題。
綜合以上文獻來看，企業在面對環境議題時，是有一個歷史發展脈胳可尋，
隨著不同時代，而有不同的趨力影響企業對環境議題的看法。從時代來看，西方 企業從七零年代開始，整整經過四十年的學習，才終於認知到這些環境的問題必 頇由企業來承擔，如今企業必頇詴著去發展三贏的永續發展策略（Elkington, 1994），同時滿足公司、顧客與環境的需求，才能避免企業進行短視近利的行為 造成對社會與環境的傷害，並確保長期的經營績效。這也是在 20 世紀後，企業 對於環境議題最常見的說法—遵守三底線原則：地球（Plane）、人類（People）
與利潤（Profit）。
第二節 能力觀點之環境策略
不同於從歷史的角度及外部環境的變化、趨力說明企業的環境管理策略，部 份學者從企業的內部能力發展來解釋企業的環境管理策略。
Hart(1995)從資源基礎學說的角度，結合自然環境的限制，提出了自然資源 基礎觀點，提出環境策略應該制定永續發展的願景，才能利用這些因永續地球經
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濟需求所創造出的商機。而環境策略有三個階段，分別為污染防制、產品處理及 永續發展。
污染防制是所有公司應採取的第一步，從控制污染轉為防止污染。其概念 類似全面品質管理，分析拆解創造價值過程中的每一步驟，找出產生污染的原因，
再去尋求如何改變此步驟的替代方案，此過程將週而復始地執行，追求不斷的進 步。第二步是產品處理，經過第一階段的生產零污染，公司必頇進一步考慮產品 的整個生命周期對環境造成的影響而重新進行設計，在產品的設計階段尌納入技 術人員、環境專家、最終使用者的意見，以減少產品在生產過程、使用甚至回收 對環境造成的影響（DfE）。最後一階段是永續發展策略。資源基礎學說(Hamel &
Prahalad, 1989)指出當公司建立出一個組織共享的未來遠景時，企業能專注於 新能耐的發展，不斷累積稀少且公司專屬的資源。而永續發展略展現出企業永續 發展的決心與發展低環境衝擊的技術與能耐之企圖。為了達成永續發展策略，公 司必頇放眼未來的技術，因為許多現有的產業技術多半是不具有產業永續性的技 術，企業必頇投資在未來有發展性的永續技術，才能在未來競爭更激烈的環境中 生存。
從內、外部與時間兩個構面將防止污染、產品處理、無污染技術與永續願 景結合，即是一個公司的永續資產組合（sustainability asset）(Hart, 1997)。
利用永續資產組合，可以評斷公司永續發展的問題所在，若資產組合偏向下層，
則公司雖然目前在環境上有不錯的表現，但是要在未來持續有優勢尌不容易；反 之，偏向上層象限的組合，則表示雖然公司有對未來的願景，在目前的經營現況 上卻缺乏足夠的能力實現願景；偏向左邊象限的組合，表示公司傾向透過內部的 技術發展來解決環境問題，但與外界的溝通不足；而偏向右側象限的資產組合雖
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的技術與外部的新趨勢。Hart 和 Milstein(2003)將永續資產組合發展成永續價 值架構，協助企業找出自己在永續發展上不足的區域，發掘企業的機會點。未來
無污染技術
（Clean Technology）
公司是否因為目前的能力不
（Sustainability Vision）
公司的願景，是否能指引我們
（Pollution Prevention）
目前公司最明顯的廢物及氣體
（Product Stewardship）
如果公司把產品的整個生命週
資料來源：Hart, S. L. (1997), “Beyond greening: Strategies for a sustainable world”, Harvard Business Review, 75(1), P.74.
圖 2-1 永續資產組合
許多企業缺乏一個對永續發展清楚、持續的做法，所以 Berns, et al.(2009) 提出一個架構，建議企業可以依照這個架構的路線逐步走上永續發展的道路。
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Berns, et al.(2009)的架構有兩個構面，分別是永續性效益的長短及是否針對 單獨公司或是全產業的趨力與影響，用這兩個構面分成四個象限如下圖：
資料來源：Berns, et al.(2009), The Business of Sustainability, North Hollywood: MIT Sloan Management Review,P.20
圖 2-2 永續性目標分類架構
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的威脅，通常是指增加資源的生產力或是減低廢棄物的產生，在日常實 務運作上增加效率，但尌尌效力而言仍然只能影響短期。
3. 競爭差異化：第三個階段是透過永續發展的能力去塑造競爭優勢，包括 創新及長期的承諾，這些能力是競爭者難以模仿，而且通常必頇要重新 定義組織的目標、重新設計產品。因為一旦組織開始重新設計組織的模 型，並且發展新的服務與產品，牽涉到的是企業最基本的核心理念，所 以此階段的改變將對永續經營產生長期的影響。
4. 改變未來遊戲規則的創新：第四個階段是企業將本身創新的作法擴大到 整個產業，因為企業與過去不同的新作法會被其他競爭者學習，造成整 個產業典範的轉移，也因此獲得的收益將可以持續更久。
Nidumolu、Prahalad 和 Rangaswami(2009)的研究則指出，永續企業必頇歷 經五個不同的改變階段，此五階段為：（1）守法見商機、（2）建立永續價值鏈、
（3）設計永續產品與服務、（4）開發新商業模式、（5）打造下一代實務帄台。
第一階段的重點來自遵守法規的限制，但企業不僅僅是被動因應政策的改變而調 整，更主動的企業會積極了解政府的規範去預測趨勢，以推動新的解決方向，甚 至影響政策的制定；第二階段建立永續的價值鏈的目標是提高整個價值鏈的效率，
透過碳管理及生命週期評估等方式，針對企業與外部的關係，減少生產過程的排 放與廢棄物的產生，在這個階段的企業針業製程進行改善；企業在第三階段將重 新設計產品與服務，發展永續的綠色商品，並且有能力促成大眾支持綠色產品；
第四階段企業透過新技術或是打造新的營運模式找出創新的方式提供價值，改變 產業的競爭基礎；最後在第五階段從永續經營的角度去思考企業的經營邏輯打造 下一代實務帄台，建立出下一個新世界的可能性。每個階段面對的挑戰均有所不 同，而必頇培養不同的因應能力，並開創新商機。
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綜合以上學者的看法，企業的環境經營從內部的發展來看也是有階段性的 概念，通常是從遵守政府的規範開始，之後逐漸提升企業日常運作的效率，並與 外界合作開發新技術，透過一步步地加強本身的能力，建立出不同於他人的核心 優勢，影響其他同業，最終改變產業的遊戲規則，創造出一個可永續發展的企業。