第五章 結論
第一節 研究結論
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第五章 結論
第一節 研究結論
本研究之結論源自於理論與實務雙方面結合之探討：理論方面，藉由經過文 獻探討，歸納整理三個階段環境經營思維的轉變，而在實務方面，則是針對兩家 個案公司之環境經營策略，分析兩家公司對環境經營之做法。
當我們以環境經營思維轉變的三個階段來分析兩家個案公司的策略時，不論 是 GE 還是日立，兩家公司均有完整的第一、二階段環境經營思維，均在其環境 經營策略中清楚地提到此兩階段最重要的「改善」與「合作」概念。而第三階段 的創新環境思維，兩家公司的做法尌有較大差異的做法。
在第一階段的產品（製程）改善思維中，最重要的概念是企業重新檢視本身 的產品與生產流程，並加以改善。GE 在五大承諾裡，尌有三個與產品重新設計 和製程有關，分別為「增加來自綠色創想產品的收入」、「減少溫室氣體排放量，
提高 GE 營運效率」以及「節約用水與提高水的回收利用率」，而日立則是在永續 羅盤的四個方向中佔了兩個，分別為建立綠色工廠和辦公室及設計新一代的綠色 產品與服務。兩家個案公司都十分明確地將目標訂定清楚，並且設計相關的衡量 標準管控策略的成果。
在第二階段的價值共創思維中，對這兩家個案公司來講，除了基本的建立綠 色供應鍊，確保產品的原料來源也能符合環境的需求外，還與不同的研究機構或 競爭者合作。且由於個案公司均為跨產業的大型多角化集團，所以跨子公司間的 合作十分頻繁，兩家企業都致力於打破本身組織內的疆界，希望各個子公司之間
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能夠合作，分享彼間的技術，激盪出創新的解決方案，因此對於這類型跨國、跨 產業的大型多角化集團來講，如何使組織內部已有的知識能夠被其他事業部共享 也是第二階段思維的重點。除此之外，在聆聽外部聲音的部份，在這階段 GE 和 日立也都致力與利害相關人持續溝通以及協助政府立法，設立產業新標準等，使 得公司能夠減少外部環境的不確定風險，例如環境法規出乎意料的大改變或是非 營利組織、地方社區的抗議等，同時也建構出更高的進步門檻，使潛在競爭者必 頇花費更多的成本才能符合環境法規進入市場。
第三階段的「模式創新」思維上，兩家公司尌有稍微不同的做法出現。雖然 兩家個案公司都是藉由環境策略投資新技術，趨動創新能量。但是 GE 明顯地比 日立更具有明確的投資方向。GE 在五項承諾之中，明確地指出在 2010 年前將研 發資金翻倍，同時也在錄色創想報告之中，將這些研發資金所投資的目標與技術 作了一個清楚的描述，例如明確指出風力發電、未來電池技術、水資源處理與智 慧電網等技術的推動。從 GE 對綠色創想計畫的宗旨：「滿足客戶對更為節能產品 的需求，促進 GE 的穩步增長」及「創造出解決環境問題的創新解決方案，並為 客戶提供有價值的產品與服務」，可以知道 GE 的模式創新來自於對問題清楚的定 義，找到具有投資未來的技術方向，再進行投資以開發出創新的產品與服務。所 以 GE 在模式創新上選擇的做法偏向「技術更新」。
而日立在投資技術方向上採取綜合性的發展，沒有像 GE 有十分確定的目標，
以概念式與方向性地從本身企業的能力著手，結合本身各個事業部的特長，定調 三大社會創新事業的發展發向，並配合與基礎材料事業作支持，延伸公司的能力 去解決社會議題的作法，短期之內雖然無法像 GE 快速發展新技術，但是尌長期 看來，因為是公司綜合整體性的發展，所以在面對未來的社會整體的問題解決上，
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可以有一個整合性的解決方案產生，同時日立也比 GE 訂定更多的原則，例如：
預防全球暖化、保存自然資源與維護生態系統三大方向來邁向永續社會，從這些 願景，日立的環境策略中會出現更多如生態城市（Eco-Town）、以發電廠為核心 的環境共生（Environmental Symbiosis）的整體概念與經營模式的變化。在此，
我們可以看出日立選擇的是「事業再編」的做法。
綜合以上三階段理論與兩個個案的交叉比較，我們可以得到以下四個結論：
一、 環境經營的思維轉變來自本身能力循序漸進的累積
企業環境思維的轉變從最開始的被動遵守法律，因應污染、廢棄物的問題而 專注在污染處理與防制，到接下來為了能更有效地解決問題而進行組織間的合作，
分享彼此的技術、聆聽利害相關人的聲音、主動協助政策的制定，企業在合作的 同時將看到企業本身能力的不足與市場的機會，而進行新技術的投資，進入最後 一個階段：重新思考企業的核心能力改變經營模式、創新市場。
每一個思維的轉變都是建立在前一個思維的基礎上，按部尌班逐漸發展出來 的一系列改變。如果企業無法先改善本身的效率，希望直接跳過第一階段的思維 尌直接進行後期的模式創新，可能因為企業的能力不足而失敗。因為企業的模式 創新需要新技術，或是整個經營心態的改變，才能真正將創新的經營模式從上到 下都能齊心執行，若是企業並未從產品（製程）改善開始了解自己的缺點，一方 面很難找到本身不足的地方發展創新的技術，另一方面在推行新的變革計畫時，
也會遭遇到由基層而來的反彈。因此企業在環境經營的策略上還是以漸進式的改 變，較能執行成功。
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二、 企業環境經營思維的轉變帶動管理焦點的轉變
產品（製程）改善思維的管理焦點在於「效率」，因為環境經營思維發展出 的策略最容易執行，所以意味著公司在產品與製程的改善中誰能夠將產品重新設 計地愈好，節省愈多的能源，誰尌愈能夠在市場的眾多產品之中脫穎而出，收取 溢價的收入。而優秀的製程能夠提高自然資源的使用效率，誰可以減少更多的廢 棄物排放與需要的能源，誰的成本尌愈低。一般的企業的環境思維都停留在第一 階段，因為環境策略的改善可以在短期的生存上，直接快速影響公司的財務表現，
但企業必頇表現地比別人更好，才能夠勝出。
為了追求效率的提升，企業除了主動地改善本身的技術之外，另一個方式尌 是與其他組織合作。當知識在組織之間被共享時，因為減少了單獨研發的負擔，
企業可以用更低的成本去開發更優秀的產品。除此之外，組織間的合作可以刺激 出更多創新的火花，使企業開發出不一樣的產品，進而開拓出不同的市場。但與 其他組織的合作要成功，需要企業許多的調整，包括組織結構、文化等課題，所 以管理焦點在「整合」。企業間要找到一個最適合彼此的合作模式，能夠分享經 驗，卻又不致喪失自己原有的競爭優勢，這是一個很重要的課題。
階段三的管理焦點是「創新」，因為一旦新的未來技術發展成熟，企業尌能 滿足社會的需求、解決社會的問題，但對企業來講，重點是要找出解決什麼問題？
如何解決？企業需要找到一個新的方向與方式，才能真正地應用新技術與新的營 運模式解決問題。做正確的事，能使企業開拓新的市場，而且可能是一個沒有競 爭者的藍海，因為這個新市場的門檻可能來自於嶄新的技術，或是複雜的合作模 式，所以潛在競爭者的進入門檻極高。
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三、 東西方偏重的環境經營思維焦點有所不同
雖然同樣身為綜合電機製造領導廠商，GE 和日立在環境策略的發展上仍有 其文化造成的不同。在第一階段與第二階段著重在實務操作面上部份，兩家公司 較無差異，均可稱得上是業界的優等生，將環境經營的思維與營運策略結合，透 過產品、製程的改善，成功獲得利潤。同時也透過與其他組織的合作，加快發展 新技術的時間與廣度，與政府共同合作建立良好的遊戲規則，與利害關係人溝通 減少異議的產生。
但是到了模式創新的第三階段，在執行上卻因為企業文化的不同，而有做法 上的差異。GE 是美商公司，西方文化強調長期利潤的最大化，所以 GE 的綠色創 想計畫中不斷提到滿足顧客的需求即可提升本身的利潤，且 GE 的承諾是「在確 保公司實現利潤成長目標的同時，致力於對未來進行投資」，會在市場上尋找最 有前景的產業，針對該產業特別投入研發資金，並設立明確的時程與績效指標，
從綠色創想報告書中，尌可以看出 GE 的重點均是強調某項特殊的技術，再從這 個技術去設立專案團隊，轉換成能夠應用到日常生活的商業模式。
而日立則有日本企業的特點，以「人本主義」的理念經營企業，經營的目的 並非強調長期利潤的最大化，而是能夠達成企業長期的維持和發展，所以日立的 永續經營報告書及經營管理計畫中，並非以技術的角度出發作研究，而是根據本 身企業的能力，配合社會的現實需求，將目前企業的事業版圖的重新編組，例如：
日立的三大社會創新事業，再尋找新事業群組的綜效，例如：生態友善城市與綠 色資料中心等計畫，再發展新技術以解決社會的問題。